工作動機

一、工作動機的定義與概念

依Webster Dictionary的定義，動機（Motivation）為動力、刺激、激勵 或驅力，又解釋動機（Motivating）是一種促成行為的過程。其次，王曉菡

（2008）認為動機其原本意思就是引起活動（Activate），即是動機引起行 為。再從Webster Dictionary所提供的動機例句「學生需要動機來幫助他們 完成學業。」的辭意剖析，此時需要動機的意思是指導因，亦解釋為讓某 人做某事的原因是什麼；再言，「學生想完成學業的動機有多強?」，此時

「想」的動機是一種心理渴望，亦指某人想完成某事的需要程度有多強烈。

黃英忠（2003）在其書中指出激勵（Motivation；或稱之動機）是必須 有目標和誘導行為的刺激，並且其行為模式產生，應是先有「誘因」或「動 機」兩者其中之一，再來影響行為模式的輸出。Robbins（1998）覺得工作 動機是成員願為組織目標盡最大努力的意願。換句話來說，在組織管理實 務上可藉由某些過程的經歷來刺激成員的需求（Needs），使成員產生行 為動機（Motive）進而促使成員有和組織目標趨向一致的行為（Behavior）。

因此，工作動機其主要是分析個人工作行為的開始、持續和停止的過程，

不僅是和引起行為的動機因素有關，同時亦和行為的過程、方向與選擇等 因素有相關連（王曉菡，2008）。

如同心理學家所言，人類行為動機的存在是屬於外在的，並且由「外 來刺激」來引起的「需求」所產生的（江紹倫，1980）。而行為科學家則 將動機區分為兩大類，一是外在動機是指當個人為達到工作以外的資源或

是目標時，遭到限制才會產生的需求，如金錢等相關實質的有形獎勵或是 非實質的競爭目的、抱負、受肯定、誘因、報酬、興趣、行為等，經由個 人希望自行為事件所表現出來，即為得到與工作本身無關的價值，並區分 為薪酬性及外向性的外在動機（Amabile et al., 1994）。再者，外在動機大 都是以個人價值觀及期望作為基礎來進行決策。在外在動機的衡量上，可 由非實質及實質獎勵的這兩方面著手，前者指的是無形的獎勵，像是受到 他人之肯定；後者則是一些金錢物質上的獎勵或一般認定的報酬獎勵。當 個人越能受到實質金錢或其他非實質報酬所激勵時，顯示其越容易受到外 在動機的驅使（李安麗、房美玉，1999）。

另一則為內在動機係個人為追求享受、需求、慾望、衝動或好奇等對 工作的自我挑戰，對個人而言，內在動機係指工作本身的內在價值（Deci &

Ryan, 1985；引自李安麗、房美玉，1999）。對於內在動機的衡量，亦可 從對工作的自我挑戰來獲得新的經驗與樂趣或是其他對工作的樂趣加以 觀察（Amabile et al., 1994；Hewlett et al., 2009），前者較著重於個人能力 的發揮、對自身認同和接受挑戰的程度等，後者則是藉由工作本身帶來個 人的樂趣。因此，當個人可從工作中獲得的快樂愈多就愈有接受新挑戰的 能力時，更應突顯係因受到較多內在動機的驅使，故工作動機可稱之為促 使個人進行職涯活動或行為的一種心理過程（Pearce, 1987，引自吳佩芳、

林文政，2001；Amabile et al., 1994；李安麗、房美玉，1999），並區分為 享受性及挑戰性的內在動機（Amabile et al., 1994）。

二、工作動機之相關理論

工作動機的研究自1960年代在西方開始興盛以來，諸多學術研究者對 於工作動機的定義有著不同的界定，例如：Patchen, Plez and Allen（1965；

引自徐瑋伶，2003）對工作動機的測量則是指對自身工作投入和努力的程 度，包括額外工作（Extra Work）的部分。而Lodahl and Kejner（1965；引 自徐瑋伶，2003）則以工作投入（Job Involvement）來測量人們對於工作 重視的程度，求得工作動機。另外，在1970年代，Lawer and Hall（1970；

引自徐瑋伶，2003）則是提出內在工作動機（Intrinsic Motivation）的概念，

認為工作動機是為擁有從工作之中所得到的自我價值感，對個人所產生的 一種驅力。Landy and Guion（1970；引自徐瑋伶，2003）對工作動機更加 以界定及測量，其範圍已擴大到「團隊態度、工作專注度、獨立性、組織 和專業認同、對工作好奇度（Job Curiosity）以及持續性等多種向度」。

因此，工作動機理論最首要的概念指的就是人類決策行為之前的「外 來刺激」來源及「需求」內容之間的互相牽連所引起的連動關係和影響，

李宗倫（2004）其研究中亦曾指出早期的動機理論較多都是以探討引發個 人需求和刺激來源為研究主軸，再歸納出各種可能性的滿足需求概念，進 而闡明個人在實際生活中的各種行為舉止、以及情緒和反應態度等現象。

根據莊仲仁（2001）其國科會實證分析研究報告中，指出現行在傳統 工業的組織心理學，較受研究學者為之注目、肯定且應用較為廣泛的成員 需求和工作動機理論並依其年代分別排序如：1954年Maslow的需求階層理 論（Need Hierarchy Theory）；1959年Herzberg的雙因子理論（Two-Factor Theory）；1964年Vroom的期望理論（Expectancy Theory）；1965年Adams 的公平理論（Equity Theory）以及1969年Alderfer的ERG理論（Existence- Relatedness-Growth）等五項主要理論。

在Maslow（1954；引自黃英忠，2003）提出的需求階層理論（Need Hierarchy Theory）中，主張一個人會經歷五種不同的需求層次：生理需求、

安全需求、社會需求、自尊需求及自我實現需求，如圖2-1所示。這些需求 層級首先會依低層次需求（生理與安全需求），像是薪資、工作機會等屬 於個人外部性需求優先被滿足後，再進而追求高層次需求（社會、自尊及 自我實現需求），例如實現個人目標、社會地位被認同等屬於個人內部性 需求來依序推進（李宗倫，2004），其意即指一個較高層次的內在動機需 求是必須被激發的，或是在變成一個激勵的力量之前，較低層次的外在動 機需求須先被滿足（莊仲仁，2001；黃英忠，2003）。但由於Maslow的需 求層次是依序推進的，針對離職成員回任組織的動機傾向是否一定會遵循

上述程式進行需求層次滿足，仍是有待商榷。

圖 2-1 Maslow（1954）需求理論之模式

資料來源：現代管理學（402 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。

其次，Herzberg（1959；引自黃英忠，2003）的動機理論則是將人類 的需求分成兩種：內在「激勵因子」與外在「保健因子」；第一種內在「激 勵因子」可激勵並滿足人們自我需求，為主要激發工作動機的來源，其中 包含個人可以在組織的升遷機會、成長機會、工作發展及獲得同伴或上司 讚許等（Hewlett et al., 2009）；而激勵因子被滿足時，即會產生激勵效果，

使組織成員付出更大的心血與努力來為組織完成目標，如圖2-2所示。然 而，就如Maslow（1954；引自黃英忠，2003）所提及的高層次：自我實現 及自尊需求；而外在「保健因子」只能避免人們感到不滿足，但並非需求 被滿足的情緒，且由外在者提供，無法自我產生，其中包含組織政策、薪 資福利、工作保障、職場環境與高素質的同伴共事等（Hewlett et al., 2009），

是故，回任成員可能會因組織所提供的薪資、工作環境、等外在動機（保 健因子）所吸引，進而重新產生其對組織的應徵意圖。但是，Herzberg

社會歸屬 自尊需求

生理滿足 安全保障

自我 實現

薪資給與 保險提供 工作安全 勞工福利

決策參與，意見接納 績效獎勵，肯定價值 職等升等，職員升遷

員工需求 Maslow 需求階層理論

（1959；引自黃英忠，2003）認為真正激勵並且滿足人們的，只有屬於內 在動機的激勵因子，而外在動機的保健因子僅能短暫吸引，避免人們感到 不滿足而已，但無法真正滿足人們的需求（王曉菡，2008；莊仲仁，2001；

黃英忠，2003）。

圖 2-2 Herzberg（1959）雙因子理論之模式

資料來源：現代管理學（405 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。

Vroom（1964；引自黃英忠，2003）所提出的期望理論（Expectancy Theory）為假設所有人都是屬於理性決策者，並且清楚自己的需求應如何 得到滿足（李宗倫，2004），泛指成員希望組織所能提供的期望目標內容，

其中包含實質的薪資、紅利獎金或形式上的獎賞、升遷等。大部分的成員 仍企足而待組織提供優渥的薪資報酬或是職務升遷，以及珍惜或喜愛與主 管的關係或是同儕互動關係（鍾憶慈、餘明助、何正得，2010），但由於 每個人都有不同的就業期望和動機需求，因此當組織無法滿足回任成員的 個人期望或需求時，心中則會感到失望、失落而產生不滿意組織的表現，

造成所謂的「期望落差」。即令期望理論廣受歡迎，但僅只是針對個人的 預期心理過程作為探討重點，卻忽略了外在環境可能會影響個人所期望的

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激勵因子 （內在動機） 保健因子（外在動機）

努力水準 績效水準 結果 (加薪，受肯定)

渴望努力可有結果期望 的機率

渴望某水準的績效媒介 可導致結果的機率

結果產出，組織應該對外在條件的限制有所認知（黃英忠，2003），俾利 真正瞭解到哪些需求才是導致回任成員的應徵意圖，如圖2-3所示之期望理 論模式的過程。

圖 2-3 Vroom（1964）期望理論模式之過程

資料來源：現代管理學（415 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。

而Adams（1965；引自黃英忠，2003）的公平理論（Equity Theory）

是指人們自己應該獲得的報償程度必須和其他人比較高低，換句話說，就 是指個人認為所作的投入或是付出心血的貢獻，與最終所獲得的結果或報 酬之間的平衡點，然而組織因此所面臨到的課題即是如何確保賞罰的公平 性，不只是僅對組織成員的內外在報償，尚須考慮到組織心裡的報償認知 是否達到公平，就如應避免造成組織成員的心裡感受到職務內容與所得報 酬不公平，使其容易對此工作失去興趣或是降低對工作願意付出的程度，

俾能修正不公平的現象（黃英忠，2003），如圖2-4之示意。

圖 2-4 Adams（1965）公平理論之示意圖

資料來源：From Organizational Behavior: Managing People and Organizations (P. 101), By

資料來源：From Organizational Behavior: Managing People and Organizations (P. 101), By