影響離職成員回任傾向因素之探討-以M公司為例

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(1)國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班碩士論文. 影響離職成員回任傾向因素之探討-以 M 公司為例 Analysis of Determining Factors on Turnover Employee' Intention to Reinstate – The Case of M Company. 研究生：張淑怡撰指導教授：黃英忠博士杜佩蘭博士. 中華民國 101 年 7 月.

(2) 謝誌本論文得以順遂付梓，首先感謝指導教授黃英忠校長及杜佩蘭教授在每次論文 Meeting 孜孜不倦地教導，提攜學生論文研究的方向，並給予諸多啟示及教誨，亦感謝口試委員莊寶鵰副校長及陳一民主任對於學生碩士論文的指教與精闢建議，使學生之碩士論文疏漏之處得以改進，於此，致上最真誠之敬意。同時於論文撰寫期間感謝榮豐學長、龍生學長與仕原學長全程參與每次的論文 Meeting，並且不吝指導及建議，使得本論文更近周延完善，以及碩專同學素珍、秀鳳、景為、宗勳、為松、迺正、秀琴、令怡、宜玲、桂連、如霞、文國大哥以及碩士班學弟銳潤一路切磋學習與惕勵鼓舞，使其課業得以順利完成。尤其是光國、英杰、濬榮、宏宜、建勛及蕙敏在我每次腸枯思竭時，總是適時給予安慰與力量。此外，還要感謝最尊敬的公司長官以及同事伙伴們，對問卷的發放及填寫全力支持與協助，預祝諸位在未來的生涯皆能萬事順遂。研究所三年誠如禮記．學記所曰：「學然後知不足，教然後知困。知不足，然後能自反也；知困，然後能自強也」，透過研究所的洗禮，讓自己看到在學識上的差距，透過教導他人才瞭解到自己知識與經驗的貧乏；因為看到差距，才能力求上進；因為看到貧乏，才能鞭策自己。在此亦自我期許，取得碩士學位並非學習的結束，而是往下一個人生目標努力的開始。. 張淑怡謹誌於國立高雄大學亞太工商管理研究所中華民國 101 年 7 月. I.

(3) 影響離職成員回任傾向因素之探討-以 M 公司為例. 指導教授：黃英忠博士國立高雄大學亞太工商管理學系指導教授：杜佩蘭博士國立金門大學運動與休閒系. 學生：張淑怡國立高雄大學亞太工商管理學系. 摘要. 以往探討組織成員離職之議題時，多著重於成員的離職傾向或行為，惟關於影響離職成員回任傾向之因素研究相當有限。然而組織行為及社會心理學家提供不同的動機理論來闡明個人內外在動機需求對於行為決策之重要性。由此可知，當探討行為決策或意圖時，若能同時考量個人及組織之影響因素，將使得研究本身更臻完善。基於此，本研究係以工作動機探討影響離職成員其回任傾向之因素關係，並納入近來頗受招募學者所重視之「雇主知識」作為調節變項，以期瞭解離職成員之回任行為模式。本研究利用問卷調查法以軟式印刷電路板產業之 M 公司為例，篩選 2011 年 3 月至 2012 年 4 月之間的 1,858 位離職成員作為研究對象，有效樣本為 726 份，有效樣本率為 39.07%。實證結果發現，經由階層迴歸分析，內在工作動機之挑戰自我與外在工作動機之外向表現對離職成員之回任傾向具有顯著效果，且雇主知識各衡量構面對工作動機與回任傾向間之關係有顯著調節效果。本研究提供實務界之離職成員回任管理作為參考依據，使人力資源之回任策略發展更趨完整。. 關鍵字：工作動機、雇主知識、回任傾向、離職管理. II.

(4) Analysis of Determining Factors on Turnover Employee' Intention to Reinstate – The Case of M Company Advisor: Dr. Ing-Chung Huang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Advisor: Dr. Pey-Lan Du Department of Sport and Leisure National Quemoy University. Student: Shu-I Chang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. ABSTRACT Previous works on employee’ turnover always focused only on turnover intention or behavior factors, although there are only limited researches discussing the influence of turnover employee’ intention to reinstate issues. Hence its individual and organizational factors will be applied to this purpose to discuss the relationship among job motivation, employer knowledge and intention to reinstate. Furthermore, this paper draws on marketing concepts of employer brand to the recruitment context to identify the moderation effects of employer knowledge. Apply questionnaire survey that analysis to the 1,858 turnover employee’ left FPC company from March, 2011 to April, 2012, this study obtained 726 turnover employee’ qualified for further analysis, representing a 39.07% sampling response rate, and found that job motivation was positively associated with intention to reinstate. Nevertheless, degree of employer knowledge intensiveness moderated the relationship between job motivation and intention to reinstate as previously hypothesized. Practical implications and recommendations are provided.. Keywords: Job motivation, Employer knowledge, Intention to reinstate, Turnover management III.

(5) 目錄謝誌 ..................................................................................................................... I 摘要 .................................................................................................................... II ABSTRACT .................................................................................................... III 目錄 ...................................................................................................................IV 表目錄 ...............................................................................................................VI 圖目錄 ............................................................................................................. VII 第一章緒論 .................................................................................................. - 1 第一節. 研究背景 .............................................................................. - 1 -. 第二節. 研究動機 .............................................................................. - 2 -. 第三節. 研究目的 .............................................................................. - 8 -. 第二章文獻探討 .......................................................................................... - 9 第一節. 工作動機 .............................................................................. - 9 -. 第二節. 雇主知識 ............................................................................ - 20 -. 第三節. 回任傾向 ............................................................................ - 28 -. 第四節. 工作動機、雇主知識與回任傾向之關聯性.................... - 33 -. 第三章研究方法 ........................................................................................ - 45 第一節. 研究架構 ............................................................................ - 45 -. 第二節. 研究假設 ............................................................................ - 46 -. 第三節. 研究變項操作性定義與問卷設計 .................................... - 46 -. 第四節. 研究對象與抽樣方式 ........................................................ - 58 -. 第五節. 資料分析方法 .................................................................... - 64 IV.

(6) 第四章研究結果與分析............................................................................ - 66 第一節. 各研究變項之描述性統計與相關分析............................ - 66 -. 第二節. 人口統計變項與各構面間之差異分析............................ - 68 -. 第三節. 研究變項之迴歸分析 ........................................................ - 84 -. 第四節. 驗證研究假設成立與否 .................................................... - 96 -. 第五章結論與建議.................................................................................... - 99 第一節. 研究結論 ............................................................................ - 99 -. 第二節. 研究貢獻 .......................................................................... - 101 -. 第三節. 研究限制 .......................................................................... - 105 -. 第四節. 未來研究建議 .................................................................. - 106 -. 參考文獻 .................................................................................................... - 109 一、中文文獻 .................................................................................... - 109 二、日文文獻 .....................................................................................- 116 三、英文文獻 .....................................................................................- 117 附錄一 ........................................................................................................ - 125 -. V.

(7) 表目錄表 2-1 工作動機之相關理論 ...................................................................... - 17 表 2-2 內外在工作動機構面之理論來源 .................................................. - 19 表 2-3 日本與歐美國家非典型僱用型態的定義 ........................................ - 42 表 3-1 工作動機之因素分析與信度檢定 .................................................... - 50 表 3-2 雇主知識之因素分析與信度檢定 .................................................... - 53 表 3-3 回任傾向之因素分析與信度檢定 ..................................................... - 56 表 3-4 樣本回收統計表 ................................................................................ - 59 表 3-5 研究樣本之離職成員個人特徵分佈表 ............................................ - 62 表 3-6 研究樣本之回任成員個人特徵分佈表 ............................................ - 63 表 4-1 各變項之描述性統計與相關係數表 ................................................ - 67 表 4-2 不同人口統計變項在工作動機之「享受自我」構面的差異分析 - 69 表 4-3 不同人口統計變項在工作動機之「挑戰自我」構面的差異分析 - 71 表 4-4 不同人口統計變項在工作動機之「薪酬認知」構面的差異分析 - 73 表 4-5 不同人口統計變項在工作動機之「外向表現」構面的差異分析 - 75 表 4-6 不同人口統計變項在雇主知識之「雇主聲望」構面的差異分析 - 77 表 4-7 不同人口統計變項在雇主知識之「雇主形象」構面的差異分析 - 79 表 4-8 不同人口統計變項在雇主知識之「雇主熟悉度」構面的差異分析 - 81 表 4-9 不同人口統計變項在回任傾向構面之差異分析 ............................ - 83 表 4-10 雇主熟悉度對工作動機與回任傾向之迴歸分析結果 .................. - 86 表 4-11 雇主聲望對工作動機與回任傾向之迴歸分析結果 ...................... - 90 表 4-12 雇主形象對工作動機與回任傾向之迴歸分析結果 ...................... - 94 表 4-13 工作動機與回任傾向之驗證表 ...................................................... - 97 表 4-14 雇主熟悉度對工作動機與回任傾向之驗證表 .............................. - 97 表 4-15 雇主聲望對工作動機與回任傾向之驗證表 .................................. - 98 表 4-16 雇主形象對工作動機與回任傾向之驗證表 .................................. - 98 VI.

(8) 圖目錄圖 2-1. Maslow（1954）需求理論之模式 ............................................... - 12 -. 圖 2-2. Herzberg（1959）雙因子理論之模式 ........................................ - 13 -. 圖 2-3. Vroom（1964）期望理論模式之過程 ........................................ - 14 -. 圖 2-4. Adams（1965）公平理論之示意圖 ............................................ - 15 -. 圖 2-5. Alderfer（1972）ERG 理論與 Maslow 的需求理論對照 ........ - 16 -. 圖 2-6. 雇主知識概念化模型 .................................................................... - 22 -. 圖 2-7. 雇主知識組成構面圖 .................................................................... - 24 -. 圖 2-8. 聲望、形象和品牌關係圖 ............................................................ - 27 -. 圖 2-9. 雇主聲望與雇主形象區分 ............................................................ - 28 -. 圖 2-10 2011 年度日本求職者之組織就業期望 ....................................... - 31 圖 3-1. 研究架構 ........................................................................................ - 45 -. 圖 3-2. 重建後之研究架構 ........................................................................ - 56 -. 圖 4-1. 雇主熟悉度與薪酬認知對回任傾向之交互作用 ........................ - 87 -. 圖 4-2. 雇主熟悉度與外向表現對回任傾向之交互作用 ........................ - 87 -. 圖 4-3. 雇主聲望與外向表現對回任傾向之交互作用 ............................ - 91 -. 圖 4-4. 雇主形象與外向表現對回任傾向之交互作用 ............................ - 95 -. 圖 4-5. 雇主形象與薪酬認知對回任傾向之交互作用 ............................ - 95 -. VII.

(9) 第一章緒論第一節. 研究背景. 近年來，令人力資源部門熱烈討論的回任議題，不外乎是台積電公司在 2009 年對外公開邀請離職成員回任的聲明事件。台積電向來被尊稱為企業經營標竿之典範，該企業自創立以來，強調著「成員是最重要的企業資產」，並要求在對成員的尊重、對工作環境重視及成員薪酬福利上的人力管理措施，盡力做好並達到成員滿意（張寶誠，2009）。但在面對 2008 年末的金融海嘯所造成的訂單急速遽減及未來營運混沌不明，台積電卻立即實施「績效管理與發展制度」， Performance Management and Development，簡稱為 PMD，（Verweire & Berghe, 2004；Richardson, 2006），對數百名考績未達優良的成員給予資遣，爆發該企業有史以來最大的勞資糾紛，造成對台積電本身企業形象與人事成本有相當程度的損失。縱然台積電積極地推動「鳳還巢」計畫，並以優厚的回任條件來爭取離職成員回任意願（台灣積體電路製造股份有限公司，2012 年 4 月 29 日）。實際上，離職成員的「鳳還巢」的跡象在科技產業很普遍，因為促使成員離職的因素不見得都是對組織或工作感到不滿；有時可能是純屬成員個人的生涯規劃及調整。而且離職成員重新回任原本已彼此熟悉的組織，不但可以降低對組織文化調適的困難，減輕新進成員招募與培訓成本，並且較其他新進成員快速進入職務的工作狀況，未嘗不是一件好事（章信忠，2004 年 3 月 3 日）。然而在組織行為亦提及所謂的「經驗判斷性決策」（Judgemental Decision），意指組織離職成員係基於過去對工作及雇主的經驗與知識以擇定是否回任（戴國良，2006）。正可表示組織在招募之初，組織及人力資源部門亦可考量離職成員重新回任是為值得推動的離職管理措施之一。. -1-.

(10) 第二節研究動機相較以往的雇主較在意組織本身對外市場競爭力、經營策略與願景之外，刻下應開始思考如何加強組織的生產力以及留住重點人才，除了設法降低組織成員的離職率之外（Kumar & Eng, 2011），應須積極留下或力攬具有競爭優勢之成員（林佳慧，2001），因為優秀的人才可提升組織整體效益，擁有最適的組織成員是組織成功經營的重要一部分（拉奇爾， 1998/2001），而且這些成員對組織內部的決策思維瞭如指掌（Filipe & Borges, 2011），因此組織應延攬表現優異的離職成員重新回到組織任職。畢竟組織成員是組織的重心，成事在組織成員，敗事也在於組織成員，唯有滿足組織成員的需求，組織的營運才容易成功（林欽榮，2010）。組織成員實際上在其職業生涯的各個階段都可能離職。若是組織成員認為無法適應組織，便可能選擇離職。鑑於實證資料指出「成員的流動率在新進及接近其退休年齡時最高」（拉奇爾，1998/2001）。新進成員由於對組織文化等環境不適應而離職的狀況是一種無法掌握的風險，組織的人力資源部門早應理解到組織會因此增加重新招募的成本；成員離職率太高即表示需要大量招聘和培訓成本，這便是影響生產力的主要原因（Glickman, 2004；Mosher, 2007），而其中就屬自動離職對組織及成員是最昂貴的成本損失（Yang, Wen & Lu, 2011）。 Dana（2001）根據實證資料，說明美國雷神（Raytheon）電子公司離職成員的替換成本為原本僱員薪資的 1.5 倍；另一學者 Rothwell（2010）亦提出在美國矽谷科技公司的專業僱員離職替換成本，估計仍需超出原本僱員薪資的 1.5 倍以上，據香港管理專業發展中心（2007）在 2003 年初對 250 家企業發出問卷調查，結果顯示依一名專業僱員離職，推估企業約需花費原本僱員 1.5 倍的薪資成本才能彌補或平衡損失。Branham（2005）的實證調查中曾指出有 89％的美國企業認為成員的離職可降低組織薪資等成本支出，但實際上，僅有約 12%的離職成員可以真的幫企業省下多支出. -2-.

(11) 的成本，意指那些不適任或因其他因素不適合組織的成員。Mcconnell （2011）在解決組織成員離職及留才的研究中表示組織成員離職成本是很昂貴，雖然沒有很明顯的數據提列，全因絕大部分皆是屬於間接成本，因此不容易被組織所看見。儘管不適任的組織成員離職，可以為組織省下一部分的薪酬支出，但若是為組織整體營運考量，離職成員的回任是否可幫助組織省下其他人事培訓成本或須花更多的薪資成本高薪挖回，其背後所隱匿之意涵仍值得我們去重視。然而對人力資源經理人最大的挑戰卻在於金錢已不再是激勵成員的主要因素，從博恩艾倫諮詢公司（Booz Allen）、安永會計師事務所（Ernst & Young）、時代華納（Time Warner）和瑞士聯合銀行（UBS）等四家公司共同成立的「人才流失專案小組」（Hidden Brain Drain Task Force）於 2008 年 6 月開始至 2009 年 1 月在美國進行二次大規模調查指出，新興世代的大學畢業生認為除了金錢酬勞之外，在工作上應仍有其他更重要的報酬。因此，組織應開始嘗試各種不同「非金錢報酬」的策略，舉例規劃具有環保意識的工作環境，或是將時間當成金錢使用等來設法留住及吸引人才（Hewlett, Sherbin & Sunberg, 2009）。組織必須不斷地確保擁有與其他組織不同的競爭力，不僅需要吸收新組織成員或新技術；為了維持組織本身安穩及平衡，必須不斷地調和新舊成員之間的衝突（林欽榮，2010），方能使組織持續生存及發展。在鄭仁偉、廖文志、翁振益與林仲威（2001）對組織招募之研究指出，若在招募組織成員之初，即挑選特質背景與組織較為相近之成員，不但可使成員更快上軌道，有正常的工作表現，甚或節省許多人力管理成本，縮短成員與組織之間的謀合期。 Attiah（2011）認為組織管理者應僱用技能熟練的成員，並且應瞭解成員的積極性及素質水平，俾使創造對組織的有利條件。Bibu and Moniem （2011）亦認為組織若要贏得競爭對手，則有一個難得的機會，即是運用其最大的資產：「成員」，來獲得與其他組織不同的競爭力及差異化。另 -3-.

(12) 外也有學者覺得組織若擁有正向的雇主形象可吸引更多潛在的人才（潛在求職者）對組織的興趣，進而有助於企業競爭力的提升（Tom, 1971；引自蕭妃伶，2006；Belt & Paolillo, 1982；引自顏漢嘉，2011；Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993；Turban & Greening, 1997）。 Mintzberg（2009）指出組織可重新聘請曾經因不滿組織而選擇離職，並且瞭解組織內部運作知識的前組織成員；因為這樣的成員瞭解組織內部狀況，曾以離開組織表示自己的不認同，並且具有現行組織沒有外部新氣象，或許是組織可以參考扭轉營運新氣象的理想人選，亦稱之外部內行人（Outside Insider）。此外組織內部的管理者也知道應如何評估這個成員的特質和優缺點，畢竟曾經在組織服務過。正如美國蘋果公司的前任執行長史蒂夫‧賈柏斯（Steve Jobs），在 1985 年時曾被美國蘋果公司的董事會一腳踢出自己所創辦的公司（Deutschman, 2000），當初並非因為不滿或是不認同組織而選擇離開；然而世事難料，後來他成功創辦另一個事業：皮克斯（Pixar）動畫公司，也因為此動畫公司所製作的「玩具總動員」等片晉身為好萊塢的電影新貴，更在 2000 年重新回到美國蘋果公司任職，成為史上最具創意電腦公司的執行長，為該公司打造出前所未有的蘋果傳奇（Elliot, Simon, B. & Simon, W. L., 2011）。因此，成員的離職若是對組織而言是正向及肯定意義者，同時也給組織重新招募與組織背景較合適人選來確保組織的有效管理；反之，若是成員離職意義是屬於反向或否定效果的，組織亦可保留離職的優秀成員未來回任的機會，等待適當的時機讓其返回組織重新任職（黃英忠，1997）。因為人力資源部門常年都在幫組織尋求新策略來吸引和留住人才，而組織仍不斷地面對組織成員離職的留才挑戰（Center for Advanced Human Resource Studies, 2011）。具體來說，在組織能夠永續經營的人力管理策略之下，組織必須降低人事成本，卻不能降低人員品質的同時，離職成員的回任不妨亦是降低組織招募成本的一種方式（葉鳳如，2003），此點亦是值得許多人力資源經理人應深入探討的管理措施之一。 -4-.

(13) 然而，在 2011 年 2 月一則談及派遣成員獲得高年終的新聞丟出爆炸性議題，即便是派遣工作，亦可擁有與正式成員同樣羨煞旁人的年終獎金（YAHOO!奇摩新聞，2011 年 2 月 13 日）。這令人稱羨的公司既不是知名的台積電，也非鴻海集團，而是全球密封產品製造巨擘日本 N 集團旗下之軟式印刷電路板龍頭廠 M 公司所引起非典型僱用市場的旋風。根據中時電子報（2012 年 5 月 22 日）報導指出，調查機構 N.T.Information Ltd 統計 2010 年軟式印刷電路板營收全球之冠為 M 公司，其營收金額高達 21.06 億美元，遙遙領先營收 7.91 億美元的全球第 2 大廠 Mflex，經日本媒體推估其全球市佔率已迫近 30％，穩居產業龍頭寶座。固然派遺成員享有較一般正式成員相近的薪酬福利著實令人稱羨，但仍與一般社會大眾的認知有所差異，抑或其背後所隱喻之含意仍值得我們去關注。回顧 2008 年末雷曼兄弟金融海嘯、2009 年末希臘積欠公債引發的歐債危機至 2011 年日本 311 大地震，勞動市場歷經多樣鬆綁機制來因應企業組織之需求，令正式成員的長期僱用與月薪僱用制度轉趨瓦解，取之而起的短期僱用、兼差、派遣等等非典型僱用工作（林政諭，2010）成為時下年輕人多重就業選擇，進而使其對組織的就業期望越來越趨向於重視工作實質回饋及雇主外在條件，致使新世代就業型態逐漸轉型為跳躍式就業，不再依以往勞動市場的邏輯步驟，終身受僱於同一家組織就業為要。《Cheers》雜誌在 2010 年 3 月公佈「新世代最嚮往企業」調查中發現，新世代的求職者在選擇工作時，最在意的條件是「公司經營穩定」佔 62.81% 和「企業發展潛力大」佔 39.77%及「薪水/配股高」佔 36.65%（史書華， 2010）。再與 2011 年所進行的調查相比，發現求職者重視的前三大條件則是「薪資」佔 57.0％和「工作與生活平衡」佔 54.1％，以及「尊重成員的企業文化」佔 36.8％，前三項條件遠比紅利獎金、職務升遷、工作地點等指標高出許多；特別的是「薪資」，從 2010 年排名第三的指標一躍而上為 2011 年的首要注重條件（李欣岳，2011）。. -5-.

(14) 歷年調查顯示，知名度較大的企業雇主較容易吸引到求職者的目光，而一個具有吸引力的雇主品牌，即是試圖說服求職者，該企業便是他們的最佳應徵選擇；然而雇主聲望就像一個巨大的人才磁鐵，亦即吸引最好、最有才華的求職者前來應徵（Lee, 2002）。若是無法確保並持續強化雇主品牌，求職者俾使可以繼續識別此企業之雇主品牌，即如同 2009 年突然盛起的「小摺」旋風：巨大機械，原本吸引許多求職者的青睞，排名第 67 名；卻在 2010 年卻意外跌落在 200 名之外（史書華，2010），讓原本的應徵熱浪亦漸漸退潮，由此發現企業知名度；或稱之雇主品牌雖說未必能夠實際反映組織的前景，那是因為高達 55.9％以上的求職者對於所嚮往的「企業知名度、企業形象、產業前景」認知相當模糊（李欣岳，2011），出現對組織理解不足的狀況；Collins（2007）在其研究中亦曾指出求職者若對雇主知識具有更多認知，則其應徵意圖及決定就會更顯著。因此，求職者若未切實瞭解企業實際營運狀況，在選擇任職與否時，相當容易出現偏差，導致人員任職後覺得與其期待有所落差，易於產生離職的念頭。再者，主計處公佈 2011 年 5 月失業率為 4.27%為近 3 年來的最低點。而 1111 人力銀行則認為那是原因在於現今的就業期望條件已高於組織可提供給求職者的工作動機，如薪資福利條件等之間的落差所造成的（吳靜君，2011 年 6 月 22 日）。劉兆明（1991；引自徐瑋伶，2003）認為工作動機就是在回答「人為何要工作?」。當然每個人對工作的動機需求是不盡相同的，部分人們的工作動機是來自於本身對工作的興趣、喜愛或者好奇心，部分人們的工作動機則是來自於工作除外的因素，例如受到他人的認同、鼓勵或獎勵；是故，對求職者而言，很有可能同時具有不同程度的內外在工作動機（吳佩芳、林文政，2001)，進而影響其應徵意圖；亦有可能基於過去的經驗以及對雇主知識的瞭解，加強其對組織應徵意圖的決策，亦即透過雇主知識來調節對組織的應徵決策。是故，同樣在軟式印刷電路板產業身為領頭羊的 M 公司，曾令眾多求職者紛紛嚮往成為該組織的派遣成員，是否仍與其他知名企業如出一轍， -6-.

(15) 雖然乍看之下，組織所提供的職務內容可以滿足求職者對於工作本身的就業期望及動機需求，是否仍因無法確保並持續強化雇主知識，導致新進成員一一求去。誠然，雖上述調查報導並非正式且嚴謹的學術報告，卻可從中窺知潛在求職者事實上會依個人不同的工作動機及就業期望，進而對特定組織產生其應徵意圖，然而特定組織的雇主形象、聲望及熟悉度則對求職者具有某種程度的潛在涉入影響，亦即求職者會因為個人雇主知識程度的不同間接地去調整原先對組織的工作動機所產生的應徵意圖，其背後所隱含之意義仍值得我們去進一步賾探隱索。因此，本研究旨在探討影響離職成員其回任傾向之決定因素，然而針對離職成員之回任傾向其意近乎求職者重新向組織提出應徵申請，是故，即援引招募學者較常使用的「應徵意圖」作為回任傾向構面之定義，並引據 Amabile, Hill, Hennessey and Tighe（1994）所提出「工作偏好量表」（Work Preference Inventory，簡稱 WPI），檢視影響離職成員回任傾向之關鍵工作動機，再以雇主知識作為調節變項，加以證實離職成員是否會因過去對雇主的工作經驗及知識，對其回任傾向之決策有所影響。此外，成之約（2006）其研究發現，有些受僱者則是考慮透過一個「彈性僱用」，或稱之「非典型僱用」的方式來作為尋找未來穩定性及長期工作的跳板或過渡期，依二度就業已婚婦女與社會新鮮人較為顯著，亦即已婚的女性僱員與初次就職的僱員在非典型就業的傾向較高。湯家碩、葉婉榆、劉梅君、蔡宗宏與徐儆暉（2011）運用勞委會 2007 年全國受僱者進行調查分析，總樣本共有 17,016 人，結果顯示目前台灣有 23.6%受僱成員處於約聘、外包或是人力派遣等非典型僱用的身分。進而，對於有些受僱者而言，尤其是已婚婦女，非典型僱用的方式不但可以滿足他們對工作多樣化及彈性工時的需求，亦可以達到工作與家庭生活平衡兼顧的目的（守島基博，2011），甚至於他們對生活滿意度是高於其他非職業婦女的（Higgins, Duxbury & Johnson, 2000）。另外，年輕的校園畢業生與提早退休的組織成員也相當肯定非典型僱用的彈性工時與工 -7-.

(16) 作多樣化（Vosko, 1998）。故本研究將檢視就業者性別、婚姻程度與僱用身分在離職成員的回任傾向是否有所影響。. 第三節. 研究目的. 在不同時空背景及狀態下，人們的動機也會隨著需求前後移動及產生，如同Alderfer（1972；引自黃英忠，2003）的「生存—關係—成長理論（ERG）」的需求動機理論相同，其特徵在於它主張所有需求是可以同時運作，屬於一個連續性的需求，不見得限定個人一定在低層次需求後，才轉追求高層次需求，其需求在未能滿足的情形下，則會產生挫折退縮關係（Hoffmann, 2007；黃英忠，2003）；換言之，組織成員在滿足與同事之間的人際關係（關係），但同時也會有需求工作薪資的保障（生存），並不會因為滿足關係需求，而不在意生存需求。如同《Cheers》雜誌對求職者的就業期待調查結果發現，原本屬於生存動機的「薪資」在2010年是排名第三指標，在2011年則變為首要條件（李欣岳，2011）。Hewlett et al.（2009）其研究發現即使經濟衰退與否或者是景氣受到嚴重衝擊，新興世代的成員仍期待組織提供混合式（Remixed Rewards）報酬；不但重視薪資高低，更重視彈性工作的安排和回饋社會的機會，是故，本研究主要之研究目的如下：一、. 探討離職成員的內外在工作動機對回任傾向之影響。. 二、. 探討雇主熟悉度對工作動機與回任傾向之調節效果。. 三、. 探討雇主聲望對工作動機與回任傾向之調節效果。. 四、. 探討雇主形象對工作動機與回任傾向之調節效果。. 除運用學術理論於實務上，期望能進而驗證動機理論與其架構，並將實務上的驗證再回饋給學術界參考。除可達到學術性研究目的之外；鑑於研究的所得發現，提出具體建議事項，提供給組織或人力資源管理者了解現況，並予以審酌改善現況，更作為企業界人力資源管理實務的相關參考。. -8-.

(17) 第二章文獻探討本章主要內容是先以工作動機之相關理論作為探討，以引出本研究所運用之理論基礎及觀念性架構。隨後探討其各個變項之間的關係，並發展研究假設。. 第一節工作動機一、工作動機的定義與概念依Webster Dictionary的定義，動機（Motivation）為動力、刺激、激勵或驅力，又解釋動機（Motivating）是一種促成行為的過程。其次，王曉菡（2008）認為動機其原本意思就是引起活動（Activate），即是動機引起行為。再從Webster Dictionary所提供的動機例句「學生需要動機來幫助他們完成學業。」的辭意剖析，此時需要動機的意思是指導因，亦解釋為讓某人做某事的原因是什麼；再言，「學生想完成學業的動機有多強?」，此時「想」的動機是一種心理渴望，亦指某人想完成某事的需要程度有多強烈。黃英忠（2003）在其書中指出激勵（Motivation；或稱之動機）是必須有目標和誘導行為的刺激，並且其行為模式產生，應是先有「誘因」或「動機」兩者其中之一，再來影響行為模式的輸出。Robbins（1998）覺得工作動機是成員願為組織目標盡最大努力的意願。換句話來說，在組織管理實務上可藉由某些過程的經歷來刺激成員的需求（Needs），使成員產生行為動機（Motive）進而促使成員有和組織目標趨向一致的行為（Behavior）。因此，工作動機其主要是分析個人工作行為的開始、持續和停止的過程，不僅是和引起行為的動機因素有關，同時亦和行為的過程、方向與選擇等因素有相關連（王曉菡，2008）。如同心理學家所言，人類行為動機的存在是屬於外在的，並且由「外來刺激」來引起的「需求」所產生的（江紹倫，1980）。而行為科學家則將動機區分為兩大類，一是外在動機是指當個人為達到工作以外的資源或. -9-.

(18) 是目標時，遭到限制才會產生的需求，如金錢等相關實質的有形獎勵或是非實質的競爭目的、抱負、受肯定、誘因、報酬、興趣、行為等，經由個人希望自行為事件所表現出來，即為得到與工作本身無關的價值，並區分為薪酬性及外向性的外在動機（Amabile et al., 1994）。再者，外在動機大都是以個人價值觀及期望作為基礎來進行決策。在外在動機的衡量上，可由非實質及實質獎勵的這兩方面著手，前者指的是無形的獎勵，像是受到他人之肯定；後者則是一些金錢物質上的獎勵或一般認定的報酬獎勵。當個人越能受到實質金錢或其他非實質報酬所激勵時，顯示其越容易受到外在動機的驅使（李安麗、房美玉，1999）。另一則為內在動機係個人為追求享受、需求、慾望、衝動或好奇等對工作的自我挑戰，對個人而言，內在動機係指工作本身的內在價值（Deci & Ryan, 1985；引自李安麗、房美玉，1999）。對於內在動機的衡量，亦可從對工作的自我挑戰來獲得新的經驗與樂趣或是其他對工作的樂趣加以觀察（Amabile et al., 1994；Hewlett et al., 2009），前者較著重於個人能力的發揮、對自身認同和接受挑戰的程度等，後者則是藉由工作本身帶來個人的樂趣。因此，當個人可從工作中獲得的快樂愈多就愈有接受新挑戰的能力時，更應突顯係因受到較多內在動機的驅使，故工作動機可稱之為促使個人進行職涯活動或行為的一種心理過程（Pearce, 1987，引自吳佩芳、林文政，2001；Amabile et al., 1994；李安麗、房美玉，1999），並區分為享受性及挑戰性的內在動機（Amabile et al., 1994）。二、工作動機之相關理論工作動機的研究自1960年代在西方開始興盛以來，諸多學術研究者對於工作動機的定義有著不同的界定，例如：Patchen, Plez and Allen（1965；引自徐瑋伶，2003）對工作動機的測量則是指對自身工作投入和努力的程度，包括額外工作（Extra Work）的部分。而Lodahl and Kejner（1965；引自徐瑋伶，2003）則以工作投入（Job Involvement）來測量人們對於工作重視的程度，求得工作動機。另外，在1970年代，Lawer and Hall（1970； - 10 -.

(19) 引自徐瑋伶，2003）則是提出內在工作動機（Intrinsic Motivation）的概念，認為工作動機是為擁有從工作之中所得到的自我價值感，對個人所產生的一種驅力。Landy and Guion（1970；引自徐瑋伶，2003）對工作動機更加以界定及測量，其範圍已擴大到「團隊態度、工作專注度、獨立性、組織和專業認同、對工作好奇度（Job Curiosity）以及持續性等多種向度」。因此，工作動機理論最首要的概念指的就是人類決策行為之前的「外來刺激」來源及「需求」內容之間的互相牽連所引起的連動關係和影響，李宗倫（2004）其研究中亦曾指出早期的動機理論較多都是以探討引發個人需求和刺激來源為研究主軸，再歸納出各種可能性的滿足需求概念，進而闡明個人在實際生活中的各種行為舉止、以及情緒和反應態度等現象。根據莊仲仁（2001）其國科會實證分析研究報告中，指出現行在傳統工業的組織心理學，較受研究學者為之注目、肯定且應用較為廣泛的成員需求和工作動機理論並依其年代分別排序如：1954年Maslow的需求階層理論（Need Hierarchy Theory）；1959年Herzberg的雙因子理論（Two-Factor Theory）；1964年Vroom的期望理論（Expectancy Theory）；1965年Adams 的公平理論（Equity Theory）以及1969年Alderfer的ERG理論（ExistenceRelatedness-Growth）等五項主要理論。在Maslow（1954；引自黃英忠，2003）提出的需求階層理論（Need Hierarchy Theory）中，主張一個人會經歷五種不同的需求層次：生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求及自我實現需求，如圖2-1所示。這些需求層級首先會依低層次需求（生理與安全需求），像是薪資、工作機會等屬於個人外部性需求優先被滿足後，再進而追求高層次需求（社會、自尊及自我實現需求），例如實現個人目標、社會地位被認同等屬於個人內部性需求來依序推進（李宗倫，2004），其意即指一個較高層次的內在動機需求是必須被激發的，或是在變成一個激勵的力量之前，較低層次的外在動機需求須先被滿足（莊仲仁，2001；黃英忠，2003）。但由於Maslow的需求層次是依序推進的，針對離職成員回任組織的動機傾向是否一定會遵循 - 11 -.

(20) 上述程式進行需求層次滿足，仍是有待商榷。. Maslow 需求階層理論. 員工需求職等升等，職員升遷. 自我實現. 績效獎勵，肯定價值. 自尊需求. 決策參與，意見接納. 社會歸屬. 工作安全勞工福利. 安全保障. 薪資給與保險提供. 生理滿足. 圖 2-1. Maslow（1954）需求理論之模式. 資料來源：現代管理學（402 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。. 其次，Herzberg（1959；引自黃英忠，2003）的動機理論則是將人類的需求分成兩種：內在「激勵因子」與外在「保健因子」；第一種內在「激勵因子」可激勵並滿足人們自我需求，為主要激發工作動機的來源，其中包含個人可以在組織的升遷機會、成長機會、工作發展及獲得同伴或上司讚許等（Hewlett et al., 2009）；而激勵因子被滿足時，即會產生激勵效果，使組織成員付出更大的心血與努力來為組織完成目標，如圖2-2所示。然而，就如Maslow（1954；引自黃英忠，2003）所提及的高層次：自我實現及自尊需求；而外在「保健因子」只能避免人們感到不滿足，但並非需求被滿足的情緒，且由外在者提供，無法自我產生，其中包含組織政策、薪資福利、工作保障、職場環境與高素質的同伴共事等（Hewlett et al., 2009），是故，回任成員可能會因組織所提供的薪資、工作環境、等外在動機（保健因子）所吸引，進而重新產生其對組織的應徵意圖。但是，Herzberg - 12 -.

(21) （1959；引自黃英忠，2003）認為真正激勵並且滿足人們的，只有屬於內在動機的激勵因子，而外在動機的保健因子僅能短暫吸引，避免人們感到不滿足而已，但無法真正滿足人們的需求（王曉菡，2008；莊仲仁，2001；黃英忠，2003）。. 激勵因子（內在動機）. ‧ ‧ ‧ ‧ ‧. 保健因子（外在動機）. ‧ ‧ ‧ ‧ ‧. 成就感被組織器重工作內容責任感升遷及發展. 圖 2-2. 公司政策及管理監督工作環境人際關係薪資，地位和工作保障. Herzberg（1959）雙因子理論之模式. 資料來源：現代管理學（405 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。. Vroom（1964；引自黃英忠，2003）所提出的期望理論（Expectancy Theory）為假設所有人都是屬於理性決策者，並且清楚自己的需求應如何得到滿足（李宗倫，2004），泛指成員希望組織所能提供的期望目標內容，其中包含實質的薪資、紅利獎金或形式上的獎賞、升遷等。大部分的成員仍企足而待組織提供優渥的薪資報酬或是職務升遷，以及珍惜或喜愛與主管的關係或是同儕互動關係（鍾憶慈、餘明助、何正得，2010），但由於每個人都有不同的就業期望和動機需求，因此當組織無法滿足回任成員的個人期望或需求時，心中則會感到失望、失落而產生不滿意組織的表現，造成所謂的「期望落差」。即令期望理論廣受歡迎，但僅只是針對個人的預期心理過程作為探討重點，卻忽略了外在環境可能會影響個人所期望的. - 13 -.

(22) 結果產出，組織應該對外在條件的限制有所認知（黃英忠，2003），俾利真正瞭解到哪些需求才是導致回任成員的應徵意圖，如圖2-3所示之期望理論模式的過程。. 努力水準. 結果 (加薪，受肯定). 績效水準. 期望渴望努力可有結果的機率. 圖 2-3. 媒介渴望某水準的績效可導致結果的機率. Vroom（1964）期望理論模式之過程. 資料來源：現代管理學（415 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。. 而Adams（1965；引自黃英忠，2003）的公平理論（Equity Theory）是指人們自己應該獲得的報償程度必須和其他人比較高低，換句話說，就是指個人認為所作的投入或是付出心血的貢獻，與最終所獲得的結果或報酬之間的平衡點，然而組織因此所面臨到的課題即是如何確保賞罰的公平性，不只是僅對組織成員的內外在報償，尚須考慮到組織心裡的報償認知是否達到公平，就如應避免造成組織成員的心裡感受到職務內容與所得報酬不公平，使其容易對此工作失去興趣或是降低對工作願意付出的程度，俾能修正不公平的現象（黃英忠，2003），如圖2-4之示意。. - 14 -.

(23) 自己與其他人作比較. • • • • • • •. 不公平. 公平. 消除不公平的行為改變投入改變產出改變自我的看法改變其他人的看法改變比較離開現狀. 維持現狀的行為. 圖 2-4. Adams（1965）公平理論之示意圖. 資料來源：From Organizational Behavior: Managing People and Organizations (P. 101), By Griffin and Moorhead, 2011, Mason, OH: Cengage Learning. Adapted with Permission of the Author.. 另外，Alderfer（1972；引自黃英忠，2003）針對Maslow（1954；引自黃英忠，2003）所提出之五項需求層次修正並延伸為ERG理論（ExistenceRelatedness-Growth），此需求理論內含了Maslow的五項動機需求層次，但 Maslow的認為則為動機需求的滿足是具有順序性，除了自我實現的需求動機之外，而Alderfer認為這三個需求：生存、關係、成長，除了成員會先依低層次需求來優先滿足，再漸進到高層次需求追求滿足之外，還主張它們是可以同時運作，屬於一連續的需求，不見得限定個人一定會在滿足低層次需求後，才轉向追求高層次需求，而在不同時空背景及狀態下，人們的需求也會前後移動，並導致動機產生（Hoffmann, 2007；黃英忠，2003），因此，組織必須瞭解到回任成員可能會有好幾種內外在的動機需求必須同時被滿足，兩者之間的理論對照需求內容如圖2-5所示。若成員自己想追尋高層次需求未能達成或實現，則會產生挫折→退縮 - 15 -.

(24) 原則（Frustration-Regression Principle），轉成退而求其次，接受較低層次的需求，舉例若組織無法提供給成員工作成長的機會，則成員會倒退到與同事之間的社交關係（Risser & Chaloupka-Risser, 2010）。而莊仲仁（2001）及徐瑋伶（2003）皆認為ERG理論未能持續研究的原因，可能是因為研究學者對此理論研究已失去興趣，以及沒有相關的實徵研究支持有關。. 員工需求. 需求階層理論. 職等升等，職員升遷. 自我實現. 績效獎勵，肯定價值. 自尊需求. 決策參與，意見接納. 社會歸屬. 工作安全勞工福利. 安全保障. 薪資給與保險提供. 生理滿足. 圖 2-5. ERG理論. 成長需求. 關係需求. 生存需求. Alderfer（1972）ERG 理論與 Maslow 的需求理論對照. 資料來源：現代管理學（406 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰及本研究整理。. 自Maslow（1954；引自黃英忠，2003）提出的五大需求階層理論，到 Alderfer（1972；引自黃英忠，2003）所主張的ERG需求理論等學者所提出的工作動機理論，都是同樣用來預測人們發生需求行為的重要指標。Raju （2011）認為通常組織多半都會使用許多激勵方式來激發及吸引成員的工作動機，並將人材運用在最適合的地方。因此不論組織運用怎麼樣的方式來激勵或滿足回任成員的動機需求，其共同的目標即是企望藉此達到提高其工作意願、忠誠度以及降低離職率等來提升組織績效（黃英忠，2003）。茲將以上五位學者的動機理論整理如表2-1「工作動機之相關理論」概述。 - 16 -.

(25) 表2-1 工作動機之相關理論學者/年代. 理論內容. . 需求階層理論（Need Hierarchy Theory）. Maslow 說明人們的需求是有層次之分，由生理、安全、社會、自. （1954）. 尊到自我實現的需求，動機性質是屬於被動的。. . 雙因子理論（Two-Factor Theory）. Herzberg. 主張需求分為內在「激勵因子」與外在「保健因子」。內. （1959）. 在因子可激勵且滿足人們，為激發動機的主要來源，外在因子只能避免人們感到不滿足並由外在者提供。. . 期望理論 (Expectancy/Valencemodels). Vroom. 是指人們的行為傾向取決於此行為可能帶來結果的期待強. （1964）. 度及吸引力，行為結果的期待與吸引力愈大，人們的動機愈強。. . 公平理論（Equity Theory）. Adams 又稱社會比較理論，實質探討人們投入勞動與所得報酬的. （1965）. 比較概念。知覺不公平，則會產生影響到行為方式的動機。.  Alderfer （1969）. ERG理論（Existence- Relatedness-Growth）以「生存、關係、成長」為主軸且是一連續的需求，在不同時空背景及狀態下，人們的需求會前後移動，並導致動機產生；若個人追尋高層次需求未能達成，則會產生「挫折→退縮」模式，來退而求其次，接受較低層次的需求。. 資料來源：現代管理學（401-418 頁），黃英忠，2003，臺北市：華泰；高等教育人事管理（296-299 頁），葉至誠，2007，臺北市：秀威及本研究整理。. - 17 -.

(26) 然而工作動機的理論除了如上五種為主要探討理論之外，仍有Locke （2000；引自徐瑋伶，2003）的目標設定理論和增強理論等相關理論，以及Steers and Porter（1975；引自徐瑋伶，2003）認為工作動機應有三個功能：「產生能量、指引方向、持久」，主要是人們因應某種動機行為而產生所需的內在力量，總是對其所追求之需求情境特別投注心力，而在其他情境則沒有像這般的投注，並且人們可對此項工作長期投入，對其他工作則缺乏耐性（李安麗、房美玉，1999）。Amabile（1996）則是認為內在的工作動機是指個人對工作任務的態度，以及接受工作時自我動機的知覺，如個人從對工作的自我挑戰來獲得樂趣或滿足，並且受到外在工作動機的影響而決定是否接受工作任務，如社會環境的限制因素、金錢、報酬、受眾人肯定等可由個人的行為事件所表現出來（Amabile et al., 1994）。由此觀之，不論是內在工作動機或是外在工作動機皆是指人們在接受或爭取工作職缺或任務之前的首要激發因子，視同之人們在作出行為決策之前的思考判斷模式。另外，Leonard, Beauvais and Scoll（1999）提出以自我為基礎的動機概念（Self-Based Motivation），說明內在的自我動機是人們為想達到自我理想（Ideal Self）所產生的，而外在的自我動機則是因為有外在的力量（如參考他人的期望），驅使人們趨向「應為我」（Ought Self），視言為外界對這個人的認為應該是屬於哪一種類型的一種期望或看法，使其產生努力成為被認定的那種人的想法。如表2-2「內外在工作動機構面之理論來源」述之各學者工作動機理論所提及的內外在動機。. - 18 -.

(27) 表2-2 內外在工作動機構面之理論來源構面. 內容. 理論來源.  Maslow（1954）需求階層理論：社會、自尊及自我實現的需求。.  Herzberg（1959）雙因子理論：激勵因子。  Vroom（1964）期望理論：目標的吸引力（驅力）。內在動機.  Alderfer（1969）ERG理論：成長需求。  Amabile et al.（1994）工作動機偏好：工作挑戰性、工作樂趣的需求（稱之享受性）。.  Leonard et al.（1999）自我基礎動機：自我理想的需求。工作動機.  Maslow（1954）需求階層理論：生理和安全需求。  Herzberg（1959）雙因子理論：保健因子。  Vroom（1964）期望理論：目標的吸引力（驅力）。外在動機.  Alderfer（1969）ERG理論：生存需求。  Amabile et al.（1994）工作動機偏好：金錢、報酬（薪酬性）和外在認知（外向性）的需求。.  Leonard et al.（1999）自我基礎動機：他人認為「應為我」的驅力。. 資料來源：本研究整理。. - 19 -.

(28) 諸多學者皆認為動機是目標的行為導向，一個帶有動機需求的成員會意識地認為要實現具體的目標，則須以具體行為來實現。因此，個人會藉由動機來激勵或刺激自己，以滿足他們的個人目標。但是，這些動機需求多半是取決於許多因素構面以及不同成員的個性化需求情況（Khan, Farooq & Ullah, 2010），如同 Amabile（1996，引自李宗倫，2004）對工作動機所提出的假設，認為動機會隨著工作任務、時間以及環境的不同而產生不一樣的動機需求，但在同一個任務期間內，則會有比較穩定的動機強度。是故，我們可以瞭解到，個人的工作動機是具有變動性的，除了基本工作需求，如薪資福利、工作安全、參與組織活動及工作成長到自我實現等，組織成員在不同的人生階段所需求的不同，因此組織應對於成員的需求多加瞭解，運用不同的策略來影響不同動機需求的成員再次回任。由於本研究中的主要探討對象：回任成員，曾經因為組織對其需求未滿足或期望落差等因素而離開組織過，然而他們願意重新回到組織再度任職，是否因為社會環境對於他們在不同期間的內外在工作動機需求有所影響；因而在不同的社會情境之下，個人的工作動機也就有所差異。由於 Amabile（1996）所提出的工作動機概念囊括內在動機及外在動機的面向，並與其區分為內在動機具有享受性和挑戰性，外在動機具有薪酬性和外向性，與本研究的主要對象及時空背景較為合適，是故，本研究傾向採用 Amabile et al.（1994）所提出「工作偏好量表」（Work Preference Inventory，簡稱 WPI）來測量內外在工作動機的面向為主要方向，並發展其研究架構。. 第二節雇主知識一、雇主知識的定義與概念雇主知識（Employer Knowledge）起源是來自於Keller（1993）的顧客基礎品牌權益（Customer-Based Brand Equity）：「差別效果」、「品牌知識」及「消費者對品牌的回應」三個重要概念所發展出來的，並且品牌權益的大小是從消費者或是顧客等角度去探討，方為顧客基礎導向之落實（戴國 - 20 -.

(29) 良，2007），而Aaker（1996）、Cobb-Walgren、Ruble & Donthu（1995）、 Feldwick（1996）、Keller（1993）等學者認為品牌權益和消費者品牌知識或對於特定品牌在消費者心中所持有的信念相關（引自蔡坤展，2007）。換句話說，品牌權益是在消費者心中佔有獨特地位的心理位置，他們將所有與該品牌有相關的觀念及認知、印象內化後變成對該品牌的特有知識，而且消費者對於品牌知識涉入程度愈高，對其品牌權益的認同程度則愈高（榮泰生，2007；戴國良，2007），可見品牌知識為品牌權益的重要核心。 Aaker（1996）亦認為品牌權益是一系列和品牌、名稱及符號悠關的權益，而這權益可能增加其產品或服務所帶來的利益，其內容包括如下四項： 1. 品牌忠誠度（Brand loyalty）：源自於消費者的「習慣因素」與「品牌大小」，並關係到品牌本身的成效及利潤，需要長期經營，其概念著重於消費者在購買某品牌的頻率（Aaker, 1996；戴國良，2007）。 2. 品牌知覺（Brand awareness）：源自於消費者對品牌的「識別」及「喚起」的感覺，使其品牌可被列為被考慮的購買選擇，其概念著重於消費者對於某品牌的認知程度（Aaker, 1996；戴國良，2007）。 3. 知覺品質（Perceived quality）：是指消費者對於品牌本身一種無形的、綜合的感覺，它並無法客觀的判斷，完全取決於在消費者心目中對於其品牌相關事物重要性的評價（Aaker, 1996；戴國良，2007）。 4. 品牌聯想（Brand associations）：意指消費者對於品牌特質的不同而建構出不同的形象，包含對品牌的偏好、強度及獨特性，並且創造消費者對其品牌正面的態度及感覺（Aaker, 1996；戴國良，2007）。. - 21 -.

(30) 另外，Cable and Turban（2001）將其品牌權益及品牌知識轉化為雇主知識的模型，區分為三個構面：雇主熟悉度（Employer Familiarity）、雇主形象（Employer Image）及雇主聲望（Employer Reputation），而雇主形象（Employer Image）則包含組織的工作資訊，如圖2-6所示，並定義為求職者對雇主潛在知識及聯想，認為雇主知識在求職者心目中創建特定組織的價值，如同顧客基礎品牌權益中的「品牌知識」；並且在組織的招募過程之中，雇主知識會影響求職者是否接受特定組織的工作以及期望加入該組織的相關意圖（Cable & Turban, 2001；Lievens, Hoye & Schreurs, 2005），好比產品市場中的消費者對於特定企業品牌權益的概念是相近，並且進一步提出組織形象相似於品牌形象、特定工作相似於特定產品，而求職者則又相似於消費者（蔡坤展，2007）。因此，Cable and Turban（2001）將「品牌權益」與「品牌知識」應用於人資體系的招募活動，並依此延伸為雇主品牌權益的理論基礎（翁巧芳，2008）。. 雇主熟悉度雇主知識. 應徵決策. 雇主聲望. 產品知覺工作資訊. 圖 2-6 雇主知識概念化模型. 資料來源：From “The Effects of Employer Knowledge and Product Awareness on Job Seekers’ Application Decisions,” By Sze Zen & Jun, 2009, Sunway Academic Journal, 6, 105. Copyright 1990 By Sunway University College. Adapted with Permission of the Author.. - 22 -.

(31) 如同顧客基礎品牌權益的概念相仿，人力資源的學者認為求職者潛在的雇主知識（Employer Knowledge）會針對不同的組織會產生正反兩面不一樣的認同價值，並間接會影響求職者在對於某特定組織相關招募活動的反應方式（翁巧芳，2008），如同消費者的購買決策行為一様，真正影響決策的因素是來自於消費者本身所能掌握的資訊、對其重要屬性的重視程度以及對特定品牌所擁有的特質瞭解程度，並且之所以形成消費者正面的態度，主要是過往對於該品牌使用的產品擁有不錯的滿意經驗（劉信賢，上課講義，2012年4月29日）。易言之，人們可能只會想像被具有最優質工作特質的雇主組織所吸引，因為他們希望為擁有此雇主特質的組織感到自豪以及希望與成功人士一起工作（Lee, 2004），或是因為對於該特定組織有過不錯的工作經驗。由上述定義可得知，雇主知識就好比是「品牌知識」，而雇主品牌就好比是「品牌權益」，因此雇主知識即是雇主品牌的核心概念（Cable & Turban, 2001；Lievens et al., 2005；蔡坤展，2007）。二、雇主知識的組成構面現今「品牌」的意識早已深植人心，其中品牌知識對於消費者的購買決策具有相當的影響力，且雇主知識如同品牌知識一樣，包含更多面向。然而雇主知識相關學術探討仍為有限，其中依Cable and Turban（2001）所提出的雇主知識概念架構的三個面向：雇主熟悉度（Employer Familiarity）、雇主形象（Employer Image）及雇主聲望（Employer Reputation），其中的雇主形象除了包含有形的雇主資訊之外（如組織規模），更涵蓋了無形的工作及非工作資訊，其所包括的構面較為完整並多被晚近學者引用推導，如圖2-7所示。因此，本研究將採用Cable and Turban（2001）所提出的面向作為衡量構面之核心，以下並依圖2-7其模型構面內容，逐一說明之。. - 23 -.

(32) 雇主知識. 雇主熟悉度. 雇主形象. 工作資訊. 雇主聲望. 非工作資訊. 圖 2-7 雇主知識組成構面圖資料來源：本研究整理。. 雇主熟悉度（Employer Familiarity）定義為求職者對於組織的概括性知覺，並收集及儲存關於特定組織的資訊，於其延伸發展為雇主形象和雇主聲望（Cable & Turban, 2001）。而Collins（2007）認為求職者在識別特定組織或潛在雇主的能力，亦稱之雇主熟悉度。因此，若是求職者對於特定組織沒有概括性知覺，就不具有雇主熟悉度，Collins and Stevens（2002）亦提及沒有經驗的求職者則會對已有些雇主熟悉度的特定組織，留意其招聘活動，並具有特定的應徵意圖。Cable and Turban（2001）並將雇主熟悉度分為四種不同的層次： 1. 未察覺（Unawareness）：完全缺乏熟悉度，視言為對該組織完全沒聽過或不認識。 2. 識別（Recognition）：具有識別特定組織名稱的能力，即指能依據過去對特定組織的有限探索中尋獲相關名稱。 3. 喚起（Recall）： - 24 -.

(33) 具有連結特定組織相關顯著資訊的熟悉能力，視言為當求職者接獨到與特定組織有關的訊息，即可喚起對特定組織熟悉的名稱。 4. 內心首選（Top of the Mind）：求職者第一個所聯想到的組織，被視為最高層次的知覺能力。. 再者，雇主形象（Employer Image）定義為求職者持有對某特定組織其相關屬性及聯想的信念（Cable & Turban, 2001；Collins, 2007），如同存在於求職者記憶中，被包覆在雇主知識中，對特定組織相關資訊的知覺總合，並區分為如下三個面向： 1.. 工作資訊（Job Information）：視言為求職者對於特定組織所提供的工作屬性及知識感興趣，其中包括工作執行的方式、工作內容、薪酬給付、福利措施、工作進修、教育訓練、晉升機會、工作安全、職場環境、工作氣氛及工作與生活之間的平衡等（Highhouse, Russell & Mohr, 2003；引自 Lievens et al., 2005；Gatewood et al., 1993；Turban & Greening, 1997；；Cable & Turban, 2001；黃英忠、張國義、杜佩蘭，2002；黃英忠、蔡正飛、黃毓華、陳錦輝，2003；蔡坤展，2007；翁巧芳，2008）。. 2.. 雇主資訊（Employer Information）：關於特定組織的具體描述，並範圍包括事實性或是歷史性的屬性，如組織政策、過程和規範等。其中較重要的資訊可能包括：組織規模、集權化、地理分佈、組織對於社會和環境的關心、組織價值、經營狀況、組織前景及組織文化（Keller, 1998；Cable & Turban, 2001；Lievens et al., 2005；黃英忠等人，2002；黃英忠等人，2003；蔡坤展，2007；翁巧芳，2008）。. - 25 -.

(34) 3.. 人員資訊（People Information）：指在特定組織中與求職者未來可能共事的同事類型；如：具有高素質的同事或他們的觀點；求職者可能對於未來同事或主管的特性感到興趣，若是求職者進入該組織，這些人將可以提供直接的組織資訊（Breaugh, 1992；Jablin, 1987；引自蔡坤展，2007；Cable & Turban, 2001；Hewlett et al., 2009）。. 另外，Keller（1993）的品牌形象是由品牌聯想發展而來，而品牌聯想則是決定品牌形象的關鍵要素（蕭妃伶，2006）。聯想的意境或許可以藉由《數位時代》夢幻辦公室的報導來得到解答，閉上眼，想像一下，如果您的新任雇主是Google或是Facebook等知名網路公司時，您會聯想到什麼？是讓人感到很幸福的人性化辦公環境以及如夢幻般的辦公室環境（趙，抑或是單調、枯燥乏味如同一般企業的工作環境郁竹，2011年10月11日）呢？答案是通常都是前者。如上述可知，雇主形象的基本概念意指求職者聽到或看到特定組織即會聯想到其組織資訊方面的特性（皇甫剛、劉搖鵬、司莙鵬、趙搖路、石正宇、黃秀瑜，2012），而潛在的求職者認為具有良好雇主形象的特定組織，可提供給他們期望的相關工作資訊及特性，且在他們心目中對於這些組織資訊的重要性排列所吸引著（Lievens et al., 2005；蕭妃伶，2006）。而雇主聲望（Employer Reputation）則被定義為大眾對於特定組織的情感性評價及偏好，進而產生影響求職者的信念（Barnett, Jermier & Lafferty, 2006；Cable & Turban, 2001；Dowling, 1994）。即或在不同的學科領域亦因其所基於的論點觀念不同而形成不同的釋意，如：聲譽、形象、識別等常常交替使用（Wartick, 2002；引自Barnett et al., 2006）。例如在討論企業形象及聲望的相關文獻中，Gray and Balmer（1998）認為形象的基本理念乃是建築在聲望之上，形象的外顯因子則來自於品牌的建立，而聲望管理的首要目標就是要發展一個積極的形象（Serrat, 2011）。換言之， - 26 -.

(35) 聲望是由有形的組織創辦者、投資者、成員和消費者等所組成，進而形成一種陌生、無形、暫時性等屬於個人主觀的形象，而該形象則會演變成一個具體的品牌概念，並且該品牌又會因為外在社會環境的變化，導致其聲望及形象有所調整，形成一種循環又密不可分的關係（Jackson, 2004；Liou & Chuang, 2010；顏漢嘉，2011），所圖2-8所示。. 形象 Image. 聲望 Reputation. 圖2-8. 品牌 Brand. 聲望、形象和品牌關係圖. 資料來源：本研究整理。. 但在招募文獻中，Cable and Turban（2001）則進一步將雇主聲望和雇主形象之間分別釐清為雇主形象不包括情感上的評價，但雇主聲望則是具有這個特性。換句話說，雇主形象是指求職者自己對於特定組織所持有的信念，其內容除了有形的雇主資訊之外，更兼顧了無形的工作及非工作資訊；而雇主聲望指的是求職者對特定組織是如何被大眾所評價的信念，並且結合自己對於該組織的價值觀、偏好及雇主形象所形成的（Lievens et al., 2005；翁巧芳，2008；陳宛婷，2009），因此，雇主聲望應包含雇主形象，而雇主形象則未涵蓋雇主聲望，所圖2-9所示。. - 27 -.

(36) 求職者評價 (情感.認知). 雇主形象. 大眾評價 (情感.認知). 雇主聲望. 圖 2-9 雇主聲望與雇主形象區分資料來源：本研究整理。. 第三節回任傾向一、回任傾向的定義與概念 Dolan（1994，引自黃英忠，1997）曾對駐外回任（Repatriation）作出定義為「完成海外派遣任務，返回母國的程式」。而駐外人員在完成海外任務後，希望重返原籍國組織工作的想法，稱之為「回任意願」亦或「回任傾向」，並認為駐外人員對原籍國組織的工作期望會影響個人回任意願的高低（姜秀珍、金思宇、包偉琴、宛雅婧，2011）。另外，依據Webster Dictionary的定義，回任（Repatriate）為復職或返回原籍國效忠，起源於「遣返Repatriate」。由於本研究主要對象是屬於離開組織後又再重新任職的回任成員，是故，本研究傾向於運用後者Webster Dictionary的「復職」定義解釋，進行相關回任傾向的探討。二、回任傾向的相關文獻黃英忠（1997）曾提及駐外人員對於回任意願的高低，是取決於原籍國是否提供完善的前程規劃與發展、回任準備與訓練、工作任務的指派、考評相聯及薪酬激勵等五大措施。相對地，組織亦可安排駐外人員一年返回到原籍國組織一次的機會，此舉不僅可讓駐外人員與原籍國組織的同事 - 28 -.

(37) 之間交流及分享，來保持良好關係，並且不會讓其和原籍國組織脫節，間接可提高駐外人員的回任意願（魏煒圻，2002）。皇甫梅風（2010）認為回任人員最在意的事項以重要性排序為「職涯規劃」佔63%，「改變生活習慣」佔59%，「影響目前工作績效」及「與同事的關係」佔55%等相關事項。姜秀珍等人（2011）將相關研究駐外回任的文獻歸納後發現，影響駐外人員回任意願的三大重要因素為原籍國組織是否在人員駐外期間給予支援、駐外人員對原籍國組織所提供回任政策的期望、原籍國組織對其駐外人員所獲經驗與知識是否會公正對待。一般而言，原籍國組織若對駐外人員回任的前程規劃與發展越重視及明確說明，其駐外人員的回任意願會越高（Hauser, 1999；引自李俐婷，2007）。簡言之，若是駐外人員在原籍國組織被重用、晉昇的機會越大，則駐外人員的回任意願會越高。事實上，影響回任意願最為明顯的則是「工作任務的指派」，回任後的任務指派不確定性為大部分的駐外人員最擔憂的問題，這可能是因為駐外人員長期在外，失去某些辨識能力，或是感覺到與原籍國組織的相關資訊之間被隔離及孤立（Gregersen & Black, 1990；引自黃銘章、吳美凰， 2006），進而影響了職涯的晉昇機會（黃英忠，1997）。總言之，若是駐外人員本身所擁有的專業技術及知識，與原籍國組織所要求的回任任務需求技術相關性越高時，駐外人員的回任意願越高；反之，若是與原籍國組織所指派的回任任務相關性越低，駐外人員的回任意願則越低。另外，若是駐外人員在駐外期間可以習得新的技能，並且此技能為原籍國組織所需求時，駐外人員的回任意願亦會提高（李俐婷，2007）。然而，目前國內外的相關文獻研究探討並沒有對離職成員之回任傾向特別關注，縱使依據上述文獻之影響外派人員的回任意願構面進行探討，卻與本研究對象之研究情境有所差異，反而本研究對象之情境與招募文獻中的求職者對組織提出應徵意圖等決策行為較為相近。換言之，前者為同樣入職在原籍國組織之名下組織，未曾有脫離組織的離職行為發生，僅有 - 29 -.

(38) 工作國家（從甲地移動到乙地）或職務上之異動，可謂為組織內部的移動，如：「配置轉換」或「工作輪調」；後者為曾經脫離組織，實質發生離職行為，可謂為「自內部往外部的移動」，此稱之為離職（黃英忠，1997）。鑑於本研究主要對象為曾經脫離組織後，是否願意對已脫離的組織再次提出應徵意圖申請，即具有回任傾向的離職成員，是故，本研究傾向運用後者「離職」之情境定義，參考招募文獻中所提及的應徵意圖（Application Intentions）作為後續衡量回任傾向之探討，並依其面向逐一說明之。三、回任傾向與應徵意圖之相關性依照Webster Dictionary的定義，意圖（Intention）的解釋是指某人下定決心用某種方式來採取行動，因此，應徵意圖（Application Intentions）指的是求職者決定對於某特定組織的職務提出工作申請的意願（Collins, 2007）。Taylor and Bergmann（1987, 引自Collins, 2007）曾對應徵意圖的衡量面向提出：「如果這間公司開放職缺，我會申請」以及「如果我正在找工作，我會優先向這間公司應徵」兩個題項，並利用李克特五點量表來衡量求職者對特定組織應徵意圖的強弱，因此，若是一名潛在的求職者或是轉職者，有可能因為特定組織的開放職缺，或是需要找工作的情況之下，會主動向特定組織提出應徵的申請，即稱之應徵意圖。再者，Siena College（2009）指出一個潛在的求職者或是轉職者可能花幾天的時間在人力銀行網站搜索合適的工作或是去職業博覽會，即稱之為「職業選擇」。但在眾多的招募企業呼喚之下，求職者會如何選擇哪一個企業或是工作為最終的落定點，皆由求職者自己評估哪一間企業最適合他們。諸多研究文獻中指出求職者在決定提出工作申請之前的考慮因素，除了排名最高的彈性工時、悠閒的工作環境、高薪資、工作職務、資格條件之外，仍有雇主組織本身的相關資訊為之影響（Belt & Paolillo, 1982；引自顏漢嘉，2011；Siena College, 2009）。此方面的雇主組織資訊概括對組. - 30 -.

(39) 織熟悉度（或稱之雇主熟悉度）、企業形象（或稱之雇主形象）、雇主在社會的外在表現（或稱之雇主聲望評價）、人力資源策略、組織薪酬制度以及組織福利制度等等，上述等等相關因素皆是影響求職者在求職時的應徵意圖（蔡志明，2006）。日本管理協會在2011年針對已經進入企業任職的新進社員約1,300人展開組織就業期望調查，其報告書指出求職者對於應徵組織的選擇要素與實際進入組織任職的選擇要素排序並不一致，亦即，求職者對於選擇組織應徵的主要因素與實際應徵進入組織任職的主要因素排序有所差異（竹中啟子，2011），如圖2-10所示。. ▲能做自己想要的工作職務. 43.2% 57.1% ▲自己想要工作的職業（產業）. 實際選擇要素. 37.1% 47.2%. 選擇組織要素. ▲工作氣氛好的組織(員工&組織文化). 43.9% 35.5% 0%. 20% 圖 2-10. 40%. 60%. 80%. 100%. 2011 年度日本求職者之組織就業期望. 資料來源：“新入社員の就職意識と企業の社員への期待の違いについて”，竹中啟子， 2011，鹿児島県立短期大学紀要，62，頁 36-38 及本研究整理。. 若轉以招募的角度來探討，其主要用意就是幫助組織吸引具有工作能力與工作動機的合適人才，並激發他們前來組織應徵的過程（黃英忠， 1997），而招募最重要的結果就是力求求職者對組織具有強烈的應徵意圖（Barber, 1998；引自巫鑫如，2011），並前來組織徵試。通常在組織舉辦招募活動之前，求職者是否對該組織有興趣，或是被該組織所吸引，往往 - 31 -.

(40) 都是影響求職者追求該份工作意願的重要因素（Cable & Turban, 2001）。換言之，求職者的應徵意圖取決於該組織是否會滿足他們對自己未來的職涯規劃；若無法滿足時，求職者則會根據對該組織所提供的薪資待遇、福利措施等等組織工作資訊來評價其應徵意圖的強弱（Walter, 2011）。另外，也有學者經常以組織吸引力（Organizational Attractiveness）或稱之求職吸引力（Applicant Attractiveness）作為招募績效評估的指標之一，並且認為組織本身吸引潛在求職者嚮往的程度，即是指求職者被某特定組織所吸引的程度，甚至產生工作的願意（Chapman et al, 2005；Rynes, 1991； Turban & Keon, 1993；引自巫鑫如，2011；Aiman-Smith, Bauer & Cable, 2001）。由於本研究著重以應徵意圖與回任傾向之關連性，組織吸引力亦不再論述為免冗贅。因此，組織的招募資訊中若有可以提供相關良好的培訓課程、舒適的工作環境、具有競爭力的薪資、成員向心力、工作安全、良好的升遷管道以及讓成員有機會發揮自己的能力，或是提供有趣的工作任務，都是會加強求職者對此組織的應徵意圖（Shahzad, Gul, Khan & Zafar, 2011）。簡言之，求職者會依據工作特性與組織屬性來決定是否有意願向該組織提出應徵申請（Gomes & Neves, 2011）。是故，優秀的求職者通常很容易被優渥的薪資、重視人才培訓及成員未來發展，甚至於可以提供更好工作選擇的組織感興趣，並產生其應徵意圖（Chow & Ngo, 2011）。 Taylor and Bergmann（1987, 引自Collins, 2007）以求職者針對某一組織或某一職務進而產生前往應徵的角度來探討求職者的應徵意圖，其他學者則以多重組織或職務選項的角度去探討求職者對於進行工作選擇的議題，兩者之間的研究相異處則為前者是形容求職者對既定目標產生應徵意圖或決策，後者為求職者先對眾多目標選擇其一，再對所選擇的目標產生應徵意圖或決策。由於本研究之離職成員對原任職組織是否願意重新提出應徵申請的「回任傾向」與前者實為相近，因此，本研究傾向於運用應徵意圖（Application Intentions）進行後續回任傾向之探討。 - 32 -.