研究動機

相較以往的雇主較在意組織本身對外市場競爭力、經營策略與願景之 外，刻下應開始思考如何加強組織的生產力以及留住重點人才，除了設法 降低組織成員的離職率之外（Kumar & Eng, 2011），應須積極留下或力攬 具有競爭優勢之成員（林佳慧，2001），因為優秀的人才可提升組織整體 效益，擁有最適的組織成員是組織成功經營的重要一部分（拉奇爾，

1998/2001），而且這些成員對組織內部的決策思維瞭如指掌（Filipe &

Borges, 2011），因此組織應延攬表現優異的離職成員重新回到組織任職。

畢竟組織成員是組織的重心，成事在組織成員，敗事也在於組織成員，唯 有滿足組織成員的需求，組織的營運才容易成功（林欽榮，2010）。

組織成員實際上在其職業生涯的各個階段都可能離職。若是組織成員 認為無法適應組織，便可能選擇離職。鑑於實證資料指出「成員的流動率 在新進及接近其退休年齡時最高」（拉奇爾，1998/2001）。新進成員由於對 組織文化等環境不適應而離職的狀況是一種無法掌握的風險，組織的人力 資源部門早應理解到組織會因此增加重新招募的成本；成員離職率太高即 表示需要大量招聘和培訓成本，這便是影響生產力的主要原因（Glickman, 2004；Mosher, 2007），而其中就屬自動離職對組織及成員是最昂貴的成本 損失（Yang, Wen & Lu, 2011）。

Dana（2001）根據實證資料，說明美國雷神（Raytheon）電子公司離 職成員的替換成本為原本僱員薪資的 1.5 倍；另一學者 Rothwell（2010）

亦提出在美國矽谷科技公司的專業僱員離職替換成本，估計仍需超出原本 僱員薪資的 1.5 倍以上，據香港管理專業發展中心（2007）在 2003 年初對 250 家企業發出問卷調查，結果顯示依一名專業僱員離職，推估企業約需 花費原本僱員 1.5 倍的薪資成本才能彌補或平衡損失。Branham（2005）的 實證調查中曾指出有 89％的美國企業認為成員的離職可降低組織薪資等 成本支出，但實際上，僅有約 12%的離職成員可以真的幫企業省下多支出

的成本，意指那些不適任或因其他因素不適合組織的成員。Mcconnell

（2011）在解決組織成員離職及留才的研究中表示組織成員離職成本是很 昂貴，雖然沒有很明顯的數據提列，全因絕大部分皆是屬於間接成本，因 此不容易被組織所看見。儘管不適任的組織成員離職，可以為組織省下一 部分的薪酬支出，但若是為組織整體營運考量，離職成員的回任是否可幫 助組織省下其他人事培訓成本或須花更多的薪資成本高薪挖回，其背後所 隱匿之意涵仍值得我們去重視。

然而對人力資源經理人最大的挑戰卻在於金錢已不再是激勵成員的 主要因素，從博恩艾倫諮詢公司（Booz Allen）、安永會計師事務所（Ernst

& Young）、時代華納（Time Warner）和瑞士聯合銀行（UBS）等四家公 司共同成立的「人才流失專案小組」（Hidden Brain Drain Task Force）於 2008 年 6 月開始至 2009 年 1 月在美國進行二次大規模調查指出，新興世 代的大學畢業生認為除了金錢酬勞之外，在工作上應仍有其他更重要的報 酬。因此，組織應開始嘗試各種不同「非金錢報酬」的策略，舉例規劃具 有環保意識的工作環境，或是將時間當成金錢使用等來設法留住及吸引人 才（Hewlett, Sherbin & Sunberg, 2009）。

組織必須不斷地確保擁有與其他組織不同的競爭力，不僅需要吸收新 組織成員或新技術；為了維持組織本身安穩及平衡，必須不斷地調和新舊 成員之間的衝突（林欽榮，2010），方能使組織持續生存及發展。在鄭仁 偉、廖文志、翁振益與林仲威（2001）對組織招募之研究指出，若在招募 組織成員之初，即挑選特質背景與組織較為相近之成員，不但可使成員更 快上軌道，有正常的工作表現，甚或節省許多人力管理成本，縮短成員與 組織之間的謀合期。

Attiah（2011）認為組織管理者應僱用技能熟練的成員，並且應瞭解 成員的積極性及素質水平，俾使創造對組織的有利條件。Bibu and Moniem

（2011）亦認為組織若要贏得競爭對手，則有一個難得的機會，即是運用 其最大的資產：「成員」，來獲得與其他組織不同的競爭力及差異化。另

外也有學者覺得組織若擁有正向的雇主形象可吸引更多潛在的人才（潛在 求職者）對組織的興趣，進而有助於企業競爭力的提升（Tom, 1971；引自 蕭妃伶，2006；Belt & Paolillo, 1982；引自顏漢嘉，2011；Gatewood, Gowan

& Lautenschlager, 1993；Turban & Greening, 1997）。

Mintzberg（2009）指出組織可重新聘請曾經因不滿組織而選擇離職，

並且瞭解組織內部運作知識的前組織成員；因為這樣的成員瞭解組織內部 狀況，曾以離開組織表示自己的不認同，並且具有現行組織沒有外部新氣 象，或許是組織可以參考扭轉營運新氣象的理想人選，亦稱之外部內行人

（Outside Insider）。此外組織內部的管理者也知道應如何評估這個成員的 特質和優缺點，畢竟曾經在組織服務過。正如美國蘋果公司的前任執行長 史蒂夫‧賈柏斯（Steve Jobs），在 1985 年時曾被美國蘋果公司的董事會 一腳踢出自己所創辦的公司（Deutschman, 2000），當初並非因為不滿或 是不認同組織而選擇離開；然而世事難料，後來他成功創辦另一個事業：

皮克斯（Pixar）動畫公司，也因為此動畫公司所製作的「玩具總動員」等 片晉身為好萊塢的電影新貴，更在 2000 年重新回到美國蘋果公司任職，

成為史上最具創意電腦公司的執行長，為該公司打造出前所未有的蘋果傳 奇（Elliot, Simon, B. & Simon, W. L., 2011）。

因此，成員的離職若是對組織而言是正向及肯定意義者，同時也給組 織重新招募與組織背景較合適人選來確保組織的有效管理；反之，若是成 員離職意義是屬於反向或否定效果的，組織亦可保留離職的優秀成員未來 回任的機會，等待適當的時機讓其返回組織重新任職（黃英忠，1997）。

因為人力資源部門常年都在幫組織尋求新策略來吸引和留住人才，而組織 仍不斷地面對組織成員離職的留才挑戰（Center for Advanced Human Resource Studies, 2011）。具體來說，在組織能夠永續經營的人力管理策略 之下，組織必須降低人事成本，卻不能降低人員品質的同時，離職成員的 回任不妨亦是降低組織招募成本的一種方式（葉鳳如，2003），此點亦是 值得許多人力資源經理人應深入探討的管理措施之一。

然而，在 2011 年 2 月一則談及派遣成員獲得高年終的新聞丟出爆炸 性議題，即便是派遣工作，亦可擁有與正式成員同樣羨煞旁人的年終獎金

（YAHOO!奇摩新聞，2011 年 2 月 13 日）。這令人稱羨的公司既不是知 名的台積電，也非鴻海集團，而是全球密封產品製造巨擘日本 N 集團旗下 之軟式印刷電路板龍頭廠 M 公司所引起非典型僱用市場的旋風。根據中時 電子報（2012 年 5 月 22 日）報導指出，調查機構 N.T.Information Ltd 統 計 2010 年軟式印刷電路板營收全球之冠為 M 公司，其營收金額高達 21.06 億美元，遙遙領先營收 7.91 億美元的全球第 2 大廠 Mflex，經日本媒體推 估其全球市佔率已迫近 30％，穩居產業龍頭寶座。固然派遺成員享有較一 般正式成員相近的薪酬福利著實令人稱羨，但仍與一般社會大眾的認知有 所差異，抑或其背後所隱喻之含意仍值得我們去關注。

回顧 2008 年末雷曼兄弟金融海嘯、2009 年末希臘積欠公債引發的歐 債危機至 2011 年日本 311 大地震，勞動市場歷經多樣鬆綁機制來因應企 業組織之需求，令正式成員的長期僱用與月薪僱用制度轉趨瓦解，取之而 起的短期僱用、兼差、派遣等等非典型僱用工作（林政諭，2010）成為時 下年輕人多重就業選擇，進而使其對組織的就業期望越來越趨向於重視工 作實質回饋及雇主外在條件，致使新世代就業型態逐漸轉型為跳躍式就 業，不再依以往勞動市場的邏輯步驟，終身受僱於同一家組織就業為要。

《Cheers》雜誌在 2010 年 3 月公佈「新世代最嚮往企業」調查中發現，

新世代的求職者在選擇工作時，最在意的條件是「公司經營穩定」佔 62.81%

和「企業發展潛力大」佔 39.77%及「薪水/配股高」佔 36.65%（史書華，

2010）。再與 2011 年所進行的調查相比，發現求職者重視的前三大條件 則是「薪資」佔 57.0％和「工作與生活平衡」佔 54.1％，以及「尊重成員 的企業文化」佔 36.8％，前三項條件遠比紅利獎金、職務升遷、工作地點 等指標高出許多；特別的是「薪資」，從 2010 年排名第三的指標一躍而 上為 2011 年的首要注重條件（李欣岳，2011）。

歷年調查顯示，知名度較大的企業雇主較容易吸引到求職者的目光，

而一個具有吸引力的雇主品牌，即是試圖說服求職者，該企業便是他們的 最佳應徵選擇；然而雇主聲望就像一個巨大的人才磁鐵，亦即吸引最好、

最有才華的求職者前來應徵（Lee, 2002）。若是無法確保並持續強化雇主 品牌，求職者俾使可以繼續識別此企業之雇主品牌，即如同 2009 年突然 盛起的「小摺」旋風：巨大機械，原本吸引許多求職者的青睞，排名第 67 名；卻在 2010 年卻意外跌落在 200 名之外（史書華，2010），讓原本的 應徵熱浪亦漸漸退潮，由此發現企業知名度；或稱之雇主品牌雖說未必能 夠實際反映組織的前景，那是因為高達 55.9％以上的求職者對於所嚮往的

「企業知名度、企業形象、產業前景」認知相當模糊（李欣岳，2011），

出現對組織理解不足的狀況；Collins（2007）在其研究中亦曾指出求職者 若對雇主知識具有更多認知，則其應徵意圖及決定就會更顯著。因此，求 職者若未切實瞭解企業實際營運狀況，在選擇任職與否時，相當容易出現 偏差，導致人員任職後覺得與其期待有所落差，易於產生離職的念頭。

出現對組織理解不足的狀況；Collins（2007）在其研究中亦曾指出求職者 若對雇主知識具有更多認知，則其應徵意圖及決定就會更顯著。因此，求 職者若未切實瞭解企業實際營運狀況，在選擇任職與否時，相當容易出現 偏差，導致人員任職後覺得與其期待有所落差，易於產生離職的念頭。