第二章 文獻探討
2.3 工作態度
他人的獎酬水準，且對自己的獎酬所得會不滿足。蔡木霖【38】
則以過去研究文獻及研究發現，說明了員工認為獎酬具公平 性；獎酬與績效具密切相關，則獎酬可提高員工在工作上的 滿足，如此，可減少員工的不滿足，減少離異傾向，增加其 對組織承諾。反之，則離異之機會增加，績效降低。
由上述文獻可就實務運作說明：獎酬滿足係指員工對於 雇主獎酬政策與措施的感覺或情緒性反應，決定於個人實際 獲得與應該獲得之認知差距；或可解釋為員工對於自己因工 作努力而獲得雇主支給薪酬以外之獎勵性報酬多寡在心理上 的反應。
員工社會及心理因素才是工作滿足與生產力的主要因素。R.
Hoppock【58】指出工作滿意就是指員工在心理和生理二方面 對環境因素的滿足感受，也就是員工對工作情境的反應。員 工的需求一旦得到滿足，則可改變其行為，影響到生產量。
為明確定義本研究中之工作滿足，茲彙整國內外學者對工作 滿足之定義說明如表2.2：
表2.2 工作滿足定義
說明 學者/出處 年代
員工心理與生理對環境因素的滿足感 Hoppock
【58】
1935
工作者對其工作、有關工作的因素及生活等 所持不同態度之結果。
Blum 與 Naylor【47】
1968
「工作滿足」程度端視一個人實際所獲得的 報 酬 與 他 認 為 自 己 應 得 的 報 酬 之 間 的 差 距 而定，這種感覺主要來自個人主觀的需求。
在工作情境中，一個人的實得報酬與應得報 酬的差距愈小，則其工作滿足的程度愈大，
反之則愈小
Porter 與 Lawler【62】
1968
工作滿足是工作者對其工作環境的感覺，此 工作環境包括工作本身、主管、工作團體、
機關組織，甚至於包括生活：工作者在此環
Cribbin
【50】
1972
境中去獲取滿足。
動機過程中的一個重要現象，表示個人覺得 需要被滿足的程度
Chruden 與 Scherman
【49】
1972
工 作 者 對 於 其 工 作 所 具 有 之 感 覺(feeling) 或情感性反應(affective responses) ，而這種 感覺或即滿足大小，乃取決於他自特定工作 環 境 中 所 實 際 獲 得 之 價 值 與 其 預 期 應 獲 得 價值之差距。
許士軍
【13】 1977
指 個 人 或 多 數 員 工 對 其 所 任 工 作 感 到 滿 意 的程度。
張春興
【16】
1989
係 指 個 人 對 於 工 作 所 持 有 的 一 種 總 括 的 看 法，這種看法受到個人內在因素，工作本身 的 因 素 和 社 會 參 考 架 構 三 者 的 影 響 而 表 現 出來的一種態度或感覺。
彭駕騂等
【25】
1979
即工作者認為「期望獲得的滿足」和「實際 獲得的滿足」程度差距的總和。
吳靜吉、潘 養 源 及 丁 興祥【5】
1980
資料來源：本研究整理
二、工作投入(Job Involvement)
工作投入係指個人認同工作、參與工作及認為工作績效
與 自 我 價 值 相 關 之 程 度(黃仲毅【26】)。最早是由Lodahl與 Kejner【67】所提出，兩位學者認為：(一)工作投入是個人心 理認同工作的程度，或是工作在個人自我印象中的重要性程 度。(二)工作投入是依據個人自我尊嚴受個人工作績效影響 的 程 度 而 定 。 由 於 各 學 者 對 工 作 投 入 之 見 解 與 定 義 有 所 不 同，但不論在實證或理論的研究上，都是學者用以衡量人員 工作態度的一種指標(Reitz與Jewell【79】)，故將各學者對工 作投入之定義與說明彙整如下：
Lawler與Hall認為，Lodahl與Kejner對工作投入的兩個定 義各代表不同的工作態度，不應以一個名詞來代表兩種不同 的概念。他們認為，第一個定義可稱之為「工作投入」，第 二個則應稱之為「內生激勵」(intrinsic motivation)。
Patchen【77】認為工作投入受三種工作狀況影響：(一) 在工作受到高度激勵時；(二)對組織感覺到有團結感時；(三) 對從事的工作感到光榮時；當這三種情況發生時，會產生工 作投入。
Saleh與 Hosek則 認 為 工 作 投 入 可 歸 納 為 四 種 情 境 ： (一 ) 當工作為員工生活中最主要的興趣重心時，個人的整個工作 環境在個人生活環境中佔有相當重要程度；(二)當個人積極 主動參與工作時，工作上個人主動參與，以使個人的尊嚴、
自主或自尊等需求獲得滿足的程度；(三)當個人認知工作績 效對自我實現很重要及其工作績效對個人自尊影響的程度；
(四)當個人認為工作績效可與自我概念一致時，工作績效對 自我概念一致性的程度。
陳富祥【20】認為工作投入是個人知覺到組織可滿足自 己目前的顯著需求，且知覺到唯有透過個人的努力才能使需 求實現時的一種工作態度。
Blau與Boal【46】認為工作投入是個人心理上認同工作，
並視工作績效為對其自我價值(self-worth)肯定的重要程度，
高度工作投入的員工非常認同且在意他們所作的事。Robbins
【80】則認為工作投入是個人認同工作並積極參與的程度。
三、組織承諾(Organizational Commitment)
組 織 承 諾 的 概 念 源 自 於Whyte【89】發表之組織人，論 述過度承諾的危險，並描述「組織人不僅為組織工作，並且 隸屬於組織」。自此，「組織承諾」成為研究者相當有興趣 之研究主題而受到廣泛探討，因而成為管理學中一項重要的 研究課題，及企業經營者關注的焦點，故不論在理論上及實 務上，組織承諾的研究都深具其意義。由於組織承諾的各個 研究者源自於不同領域，且針對不同研究目的各自賦予不同 之定義，茲彙整說明如下：
Becker【45】是最早將承諾應用於組織上的學者，他的 交換性觀點承諾說明了組織承諾乃個人基於成本效益、附屬 利益觀點，衡量個人對組織所付出的貢獻與組織對其所給予 的酬賞(如權力地位、專業技術及退休金等)，倘後者所得之
利益較大，由於不願喪失這些附屬利益，進而提高其對組織 承諾；反之則降低。
Buchanan【48】認為承諾是個人對組織目標與價值的一 種情感意向，包括：(一)認同：將組織目標內化，並以組織 為榮；(二)投入：積極主動參與組織活動；(三)忠誠：與組織 休戚與共，盡力實踐所扮演角色應有的義務及責任，所以認 為 組 織 承 諾 應 包 括 下 列 五 項 ：1.為 組 織 付 出 高 度 努 力 的 意 願 ；2.繼續留在組織的強烈意願；3.對組織的歸屬感及忠誠 程 度 ；4.對組織主要目標及價值的接受度；5.對組織的評價 是正面的。
Porter、Steers、Mowday及Boulian【74】等人認為組織 承諾是個人對組織認同和投入的程度。組織成員會對組織有 下列的表現：(一)強定地信仰及接受組織的目標和價值。(二) 願意為組織付出更多的心力。(三)渴望繼續成為組織的一份 子。
Steers【83】認為組織承諾受重視的原因有三：(一)組織 承諾對員工離職留任行為具預測力。(二)組織承諾較高員工 其工作績效較佳。(三)組織承諾可為預測組織效能的指標。
由於組織承諾的概念經由多年的研究，已經發展成多元 尺度，故有部份研究者將組織承諾予以分類，使其定義及測 量工具做一更適妥的研究與探討：
Kanter 【 59 】 將 組 織 承 諾 分 為 三 類 ： ( 一 ) 持 續 性 承 諾
(continuance commitment)：指成員由於對組織投資太多或犧 牲奉獻太大，而致使離開組織的代價太高，而選擇繼續留在 組織中。(二)凝聚性承諾(cohesion commitment)：指成員對組 織情感隸屬與凝聚的社會關係，促其為組織奉獻。(三)控制 性承諾(control commitment)：組織要求成員根據團體價值重 新塑造自我概念，故增強組織規範對成員之操控與影響力。
所 以 認 為 組 織 承 諾 是 一 種 個 人 為 社 會 付 出 努 力 及 忠 誠 的 意 願，而且被視為是一種自我表現。
Stevens、Beyer及Trice【84】將組織承諾分為兩類：(一) 規範性承諾(normative commitment)：又稱為心理性承諾，強 調道德層面，個人將組織價值、目標內化，並使自己的行為 符合組織利益。個人願意留任組織為其付出心力乃出於主動 自 覺 應 該 如 此 ， 並 非 為 評 估 利 益 所 得 。( 二 ) 交 換 性 承 諾 (exchange commitment)：又稱為功利性或計算性組織承諾，
組織需要成員參與貢獻，以確保其質與量之產出；而相對的，
成員亦期望能從組織中有所斬獲以滿足所需。
Meyer與 Allen【 71】將組織承諾分為：(一)情感性承諾 (affective commitment) ： 指 成 員 在 心 理 上 或 情 感 上 認 同 組 織 、 珍 惜 與 組 織 間 的 關 係 。( 二 ) 持 續 性 承 諾 (continuance commitment)： 指 成 員 基 於 功 利 性 考 量 而 願 意 繼 續 留 在 組 織 中。(三)規範性承諾(normative commitment)：指成員堅信對 組織忠誠是一種必要，而必須絕對遵守的價值觀。
Staw【82】將組織承諾區分為：(一)態度性承諾(attitudinal commitment)：強調個人對組織有隸屬感，認同組織目標與價 值，並願意為組織貢獻己力，表現出忠誠與情感性的關注，
是 一 種 主 動 性 的 承 諾 。 ( 二 ) 行 為 性 承 諾 (behavioral commitment)：由於個人受制於現實壓力，如考量年資、退休 金、職位等因素，而不得不留在組織中，非為認同組織目標 而努力，是一種被動性的承諾。
綜上所述，「承諾感」對整個組織的成功確有其必要，
可以預測員工的績效，員工只要對「目標」有了承諾感就能 集中精神，運用自我控制並且承擔責任，發揮創造力往「承 諾目標」而努力(陳照明【21】)。