平衡計分卡與績效管理

本章節將對平衡計分卡做簡單的介紹，同時也分析醫院中運用平 衡計分卡所進行的績效評估研究種類與成果。

一、平衡計分卡簡介

平衡計分卡源起於1990年，哈佛大學教授Robert Kaplan和諾郎 頓研究所(Nolan Norton institute)執行長David Norton共同主持一 項「未來的組織績效衡量方法」研究計畫，這項計畫信念為改變過去 的績效衡量方式。過去以會計量度為主的績效衡量，過分依賴財務性 績效指標將有失去全面性和深入性，妨礙企業創造未來經濟價值的能 力，故以12家不同產業的企業為研究對象，計劃發展出一套嶄新的績 效衡量模式。經過2年的努力，Kaplan & Norton於1992年《哈佛商業 評論》總結研究結果，發表第一篇有關平衡計分卡的論文「平衡計分 卡：驅動績效的量度」（The Balanced Scorecard easures That Drive Performance）。從此之後便有許多的企業開始於組織內實施平衡計分 卡，在經由許多企業的實施過程中，又發現了另一個重要的觀點：平 衡計分卡的量度必須與組織的策略緊密的結合在一起，並於1993年的

《哈佛商業評論》發表第二篇論文「平衡計分卡的實踐」（Putting The Balanced Scorecard To Work），強調基於策略成功的理由而選定量 度的重要性，這也是平衡計分卡發展成為策略性管理工具的重要分水

嶺。

又於1996年再度發表第三篇論文「平衡計分卡於策略管理體系的 應用」（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System），發現在實務的運作上，許多企業不約而同把平衡計分卡當 作管理流程的重要架構，包括設定個人與團隊的目標、薪資制度、分 配資源、編列預算和規劃，以及策略的回饋和學習。後又為了使大家 能夠更詳細且深入瞭解如何建立並實施平衡計分卡，於是Kaplan &

Norton 便 於 1996 年 出 版 《 The Balanced Scorecard Translating Stratrgy into Action》一書。之後，Niven於2002年出版《Balanced Scorecard Step-by-Step》一書。將平衡計分卡經由設計到最後產出 的程序及如何於組織實施的過程一步一步的討論與推導，讓企業能更 近一步的瞭解導入平衡計分卡的概念。

Kaplan & Norton(1996)認為，平衡計分卡就是「詮釋組織的使 命、願景和策略，將之轉換成具體的目標和量度，以平衡觀點來驅動 組織績效的衡量，訴求的是企業組織內部績效短期和長期目標之間的 平衡、過去和未來量度之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、

客觀及主觀之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態，成為一 套全方位的績效量度系統，做為策略量與管理體系的架構。」平衡計 分卡中願景、策略與四個構面之間的關係如下圖2-1-1，依據組織的 願景與策略，各訂定出四個構面的目標，而後有量度也就是量化方

式，依據量化方式訂定出指標，為達成指標的數據而產生許多的行動。

圖 2-2-1 平衡計分卡-轉換願景與策略：四種構面架構圖 資料來源：Kaplan ＆ Norton, 1996

平衡計分卡是一能與企業策略結合，並協助企業將其策略落實的 管理制度，Griffith & Jelinek (2002)指出平衡計分卡提供一個將 策略轉換成行動方案的架構，提供高階管理者一個快速且全面審視企 業經營的方式，不論在國內外皆受到相當程度的重視，哈佛大學商學 院認為平衡計分卡是過去75年來最具影響力的管理概念之ㄧ，可見平 衡計分卡在學界和產界皆有相當重要的地位。

財務

願景與策略

內部業務流程 顧客

學習與成長

林進宗(2002)指出，平衡計分卡如何連結策略規劃與績效評估，

其方法有六：（1）策略主題產生；（2）發展策略地圖；（3）發展策略 目標；（4）設計平衡計分卡；（5）發展績效衡量指標；（6）策略校準。

其中策略地圖(Strategy Map)又稱策略因果關係圖，用來描述企業的 策略如何相互作用，以達成企業的財務或顧客績效目標。首先描繪期 待之財務目標，然後思考在顧客構面應改善那些策略目標，以達成財 務策略目標，再思考企業內部流程應改善那些策略目標，以達成顧客 構面策略，最後則思考如何提升員工技能、組織氣候和資訊的組織學 習與成長策略目標，以促進企業內部流程策略目標。企業策略地圖如 同引導三軍作戰之戰略地圖，策略地圖是一種描述策略的步驟與方 法，用以協助企業將所欲創造之策略成果，及促成該成果之績效驅動 因素，以一連串的具有邏輯的因果關係，連結四個構面之策略目標。

許士軍(2001)認為平衡計分卡之所以被稱為策略管理工具，因為 它具有更完整的管理功能：（1）能明確告知組織策略上的發展，不僅 考慮所能獲得財務績效外，更重要地，必須考慮其對顧客、內部流程、

及員工學習與成長的影響；（2）能將高階策略轉化及擴展至組織內各 階層與部門，使策略能夠落實；（3）平衡計分卡所發展的績效指標作 為溝通的工具，讓組織員工充分了解企業的整體策略。楊錦洲(2002) 提到平衡計分卡不祇是企業經營的衡量系統。它是一套創新企業、永 續發展的策略性運作管理系統。因此平衡計分卡需要以願景、策略為

核心企業必須先擬定願景、研擬策略，再由四個構面來訂定策略目 標。而策略目標與平衡計分卡整合時，需進行內外部環境分析與SWOT 分析。亦即透過確實的內部環境與外部環境的分析中了解到自己的優 勢 (Strength) 、 缺 點 (Weakness) ， 以 及 外 部 環 境 所 帶 來 的 機 會 (Opportunity)，威脅(Threat)。從內外部環境與SWOT分析中去思考 企業未來的願景。同時，利用本身的優勢及外部的機會來找到企業的

“成功發展＂。再者，企業的缺點要去改進，外部威脅需要去排除，

由此而找到企業需要“突破的重點方向＂。

近年來，國外醫療體系已開始應用平衡計分卡來做為醫院經營績 效管理的工具，平衡計分卡係為Kaplan 與 Norton (1992)提出，平 衡計分卡有顧客、內部流程、學習和財務之四個構面。主要意義為將 組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理 體系的架構，突破以往企業雖然遵循顧客關係、核心技能及組織能力 的策略，但卻往往僅能以財務量表來衡量績效。

馬偕醫院張文成副院長(2005)指出馬偕醫院導入平衡計分卡的 背景是基於四項需求：（1）策略管理需求：本院身為教會醫院，院方 需定期向董事會報告使命達成之程度，因此必須每年提出財務及非財 務之績效報告，強調以病人中心的照顧，須在顧客服務品質與成本間 取得平衡；（2）經營成長需求：在健保制度瞬息萬變的環境中，須建 構以使命為基礎的策略管理體系，以兼顧營收成長及使命之達成；（3）

策略執行力提昇需求：基於教會醫院之使命，必須將使命與願景轉化 為員工之每日工作，因此需提升對策略之管理與執行力之能力；（4）

組織整合提升需求：為了達成醫療傳道之神聖使命，必須藉由核心價 值傳道之神聖使命，以及藉由核心價值之凝聚、強化、與共享，整合 有形與無形資產，使員工朝向共同目標，達成本院之宗旨。

二、醫院平衡計分卡績效評估的研究

平衡計分卡因其可與組織的策略相結合，而備受重視。依據文獻 指出，許多研究者分析自身SWOT後，確定未來的發展方向，同時策略 地圖更是達成平衡計分法指標之因果關係圖，統整諸多研究後，發現 國內外對於平衡計分法的績效指標研究分為兩種，一種為平衡計分卡 指標制定(如表2-2-1)，另一種平衡計分卡成效探討(如表2-2-2)二種 模式，以下為兩種模式之文獻探討。

（一）平衡計分卡指標制定

Chow et al.(1998) 以專家訪談進行美國南加州地區五家醫院 高階主管對平衡計分卡各構面績效評估指標之建議，設定出四個構 面：（1）財務構面指標：增加MediCal 論人計酬契約、減少急診空間 使用、擴大社區慈善行動與募款、增加契約(與HMO、Medical 、 Medicare簽訂契約)、增加固定保險契約(市場佔有率)、與其他醫療 團隊合作；(2)顧客構面指標：促進服務、高品質照護；(3)內部流程 構面指標：成本控制、卓越的服務、效率、部門再造-成本降低、照 顧品質；(4)學習與成長構面指標：與醫療團隊合作、持續性的創新、

最現代科技、醫師研究與創新。

Baker et al. (1999) 以專家訪談進行加拿大安大略省實施平 衡計分卡設計醫院績效評估系統的指標，設定出四個構面：(1)財務

構面指標：財務生存能力-整體邊際、效率、流動性、資本支出、人 力資源；(2)顧客構面指標：各種病患滿意度；(3)內部流程構面指標：

急性心肌梗塞、氣喘、肺炎、中風、前列腺切除術、膽囊切除術、子 宮切除術；(4)學習與成長構面指標：資訊使用、照護內部合作、醫 院與社區的結合。

Griffith & Jelinek (2002)以Medicare資料庫比較全美國醫院 經營績效，其指標有(1)財務構面指標：邊際現金流量、資產週轉率；

(2) 顧客構面指標：佔床率、佔床率變化；(3)內部流程構面指標：

死亡率、複雜度指數、每案件成本；(4)學習與成長構面指標：住院 天數、門診病患貢獻。

余孟誠(2003)以德菲法(Delphi Method)指出軍醫院加入全民健 保後績效指標之建立，擬定出平衡計分卡之四大策略目標，(1)財務 構面指標：營收成長、生產力提高、提高固定資產利用率；(2)顧客 構面指標：醫院形象改造、提高顧客滿意度、提昇醫院與社區的結合、

開發新市場、增加軍人病患就醫可近性、建立軍人病患轉診制度；(3) 內部流程構面指標：提升行政流程效率、提高門住診照護品質；(4) 學習與成長構面指標：提升電腦使用能力、提升內部員工滿意度、提 高員工專業能力、提昇研究能力。

陳韻靜等人（2003）以平衡計分卡問卷調查，分析台灣地區126

家地區教學級以上醫院，採取策略型態及其對績效評估指標看法，予 以分析探討，樣本醫院重視的前三名為，內部流程構面之「健保核減

家地區教學級以上醫院，採取策略型態及其對績效評估指標看法，予 以分析探討，樣本醫院重視的前三名為，內部流程構面之「健保核減