第五章 結論、建議與省思

第二節 建議

承續上面的結論,本研究對於「教師個人」、「學校組織」和「未來研究」提 出以下的建議。對老師的建議有(1) 主動掌握變革訊息,掌握契機開展自我;(2) 呼 朋引伴準備變革,積極參與變革增能; 對學校的建議包含 (1) 凸顯變革領導角色,

拓展領導團隊能量; (2) 規劃變革支援系統,妥善處理內外訊息; (3) 考量變革 管理能量,依據條件因地制宜; (4) 提升個人變革準備,擴大組織變革能量。對後 續研究的建議有二:(1) 採用質性訪談量化問卷並行研究法;(2) 開展研究內容範 疇及拉長研究期程。說明如下:

壹、 對教師的建議

一、主動掌握變革訊息,掌握契機開展自我

學校教師在變革的巨輪下可以有兩種選擇,一是以不變應萬變,一是擁抱變革 的挑戰。從一心高中的故事來看,影響教師面對變革的心智模式關鍵往往是「學 生」,受訪的一心師長們願意堅持走在改革的路上,乃因看到學生在學校提供的特 色課程上有所成長與具體表現;即便對於未來沒有信心,還是選擇「做了就是」。

若是教師沒有投入研發課程,就看不到學生發揮潛能的機會,老師「展開自己」有 助於「成就學生」。建議教師抓住契機拓展個人的視野和體驗不同歷程,來提升自

己的變革準備度。「在學校教書」在現代有不同的意涵,老師不再只是教學者,同 時也是學習者;老師不再只是老師,同時也要共同承擔學校校務的發展。一心高中 的老師在員額極少的情況下,一人身兼多職及擔負多重任務是常態,受訪的教師們,

有的經過不同的行政歷練而突破框架、有的在不同的學校服務過而更想付出、改變 現況,有的因學校轉變為高中後看到更大的可能性,這些個人經驗豐富職涯、也豐 富生命。所以,轉換可能帶來契機,就像一心老師們的「職涯變化」,就衍生出其 面對變革另一種形式的能量。

二、呼朋引伴準備變革,積極參與變革增能

教師面對改革,與其扮演被動的「變革對象」,不如扮演積極的「變革推手」,

但在任務多重的壓力下,單打獨鬥不如呼朋引伴。從一心的教師社群看到「一個人,

走得快;一群人,走得遠」,這一群夥伴,不一定同齡、不一定同科或是同領域,

重點是「志同道合」,他們並非依據冷冰冰的政策或是仰賴校長的意志來推動規劃 課程,而是以社群的力量規劃課程和設計教學,可以自己充實增能、願意主動尋求 資源。找到好夥伴,一切為學生、為學生一切,讓變革旅程更加有意義及成就感。

貳、 對學校的建議

一、凸顯變革領導角色,拓展領導團隊能量

一個穩健有效、贏得信任的領導團隊是發展變革重要力量。然領導並非校長一 人之責,組織需要一位具備遠見、策略明確、理性對話、關懷傾聽、專業投入、知 行合一、勇於承擔的校長。這位校長不只吹響發動改革的號角、而且還可與老師並 肩作戰、又能為學習引進資源,並可彰顯學校特色品牌,是穩定教師的領航者,是 成員學習的楷模。當然,廣義的學校領導並不限於校長領導,拓展領導團隊力量就 是提升學校準備變革的能量。主任、組長的中層行政領導,有時勝過校長一人的影 響力,不過沒有校長的指引和建議,行政團隊也會迷失方向。校長在實踐教育理念,

也需要中層領導的支持與執行;校長理想過於夢幻或龐大,中層領導扮演魔鬼代言 人,直言溝通。校長和所帶領的行政團隊理念相契、行動一致,對於校務發展十分 重要。團隊能量慢慢從由內擴散,讓核心中還有核心,社群外還有社群,然後帶出 教師領導的力量,讓正向的變革準備可以取代抗拒的負面心理。

二、規劃變革支援系統,妥善處理內外訊息

變革需要「主要的支持(principal support)」,有些支持來自於外部,如教育主 管機關或是家長及社區的力量,但源自於學校主體性的支持體系,對於變革管理非 常重要。校內變革支援系統可能是無形的,如精神上的鼓勵;有些是有形的,像是 經費上的挹注。但最重要的是有要將支援網絡系統化、分層化,讓組織成員準備變 革有所依據。以一心高中為例,從三人小組到核心小組到教學研究會以及課程發展 委員會,會議議題緊扣住課程發展的重要任務,並確定任務的優先順序、盤整人力 與分配資源,支持教師組織社群,並以社群為發展課程的主要單位,這些都有系統 設計的巧思。此外,領導團隊以高倡導的方式傳播新課綱的訊息,不過在實務上校 長先抓住「課程」的主軸,把課程品質當作擦亮學校招牌的保證,這樣的訊息一而 再、再而三在校內形成共同的語言,讓組織成員接收明確的訊息,提高致力研發課 程的意願和能量。此外,一心高中對於國高兩部的溝通展現策略,一方面以溝通來 傳遞訊息,一方面以溝通成立社群,並且積極促進國高中交流,提升國中部老師對 於高中部的認識與認同。這些都顯示,系統規劃變革支援,妥善處理內外訊息在革 中的重要性。一心高中還克服人力不足,向外溝通宣導示範,邀請外面的師生到校 體驗參訪,努力將校內的優點。「規劃變革支援系統,妥善處理內外訊息」是本研 究給學校第二個建議。

三、考量變革管理能量,依據條件因地制宜

攤開十二年國教新課綱的內涵,比較其與學校實際運作的情況,兩者間存在著 當大的鴻溝,從內要克服的是心智模式,在外要改革的是時數架構、教學方法,中 間要盤整的是人力、空間、時間、經費等配套,對各校而言,豈止是只有「難」這 一字而已。此刻,建議學校善用「滾動方式」換取學校實施課綱的彈性與空間。就 一心來說,滾動始於「偷吃步」,也是他們致力落實新課綱規定、因地制宜的做法。

「偷吃步」,不是擱置不做;「偷吃步」,也不是違背規定;「偷吃步」是依照規 定,但又考量學校準備變革的客觀條件,做出對老師及學生最好的安排,是屬於適 合學校的模式。當學校條件改變,比方說員額提高、資源較為充裕時,原有的偷吃 步,可以漸漸調整為更加符合、甚至完全符合課綱的精神與規範,這是務實的做法,

也是滾動式改變的精神。

四、提升個人變革準備,擴大組織變革能量

個人和組織相依相存,沒有個人,就沒有組織;但沒有組織,也不會有個人。

在個人和組織兩個層次的變革準備度也是如此,而且本研究發現提升個人準備度,

並加總個人準備能量,會匯集成為組織變革準備。當組織準備度提高,表示組織效 能的提升,進而會帶動個人準備度。當然,個人對於變革準備的程度還是受到不同 的個人和組織因素左右,比方說個人對於工作的承諾、在課程教學上的知能,對於 同儕工作氛圍的感受,還有參與組織學習的程度。組織可以從這些方面著手,營造 提升個人變革準備度的組織環境,

參、 對未來研究的建議

一、採用質性訪談量化問卷並行研究法

就方法而言,評估變革準備度通常以問卷調查為起點,對象為所有可能受到變 革方案影響的關係人;隨後再以訪談或焦點座談釐清與變革相關的根源、因素或行 動。然本研究限於時間因素,僅透過訪談與文件蒐集與分析資料,瞭解個案學校對 於新課綱準備度的歷程,進而了解個案學校實際推動與轉化課程的情形。如此的研 究價值之一在於深入了解學校準備課程變革時的特性以及被忽略的因素,提供重 要的洞見。然而,研究結果缺乏普遍性,不容易類推至其他學校,僅能提供個案學 校的實務經驗,做為他校推動課程變革以及相關政策的參考。所以,對於未來研究 的建議若有較為充裕的時間及人力,可先以變革準備度的問卷進行調查,再以個別 訪談及焦點座談的方式收集深入的故事。如此的研究在多元的文本交織下,可以對 主體性展開更大的光譜,讓研究結果更具全面性。

二、開展研究範疇及拉長研究期程

個人和組織準備度在本國教育研究仍屬新興議題,可供參考及探討的文獻絕大 部分來自於西方國家,還需要更多的本土學者致力拓展相關的範疇,以便於累積豐 富的研究成果。在內涵上面,變革準備度通常有特定的情境和努力,不過一個組織 有可能對於某個變革方案有高度準備,但對於另外的變革計畫則不然,這個觀點可 提供未來研究個人和組織變革準備度的方向。亦可針對同一主題涵蓋多種類型的 學校,針對學校準備課程變革進行較大規模、量化、質化並行的研究。再者,還可

對變革準備進行中長期的研究,畢竟變革準備度並非靜態,而是一種不斷流動且循 環的狀態,若將變革準備視為一種常備的狀態,有關這方面的研究就不會僅限於變 革的初期準備,而是可以延續觀察到變革總結性的結果為止。對變革準備進行長期 性的研究,還可以分析課程變革前後,個人的態度的能力及組織文化、效能的轉變。

在文檔中 課程改革脈絡下一所完全中學變革準備度之歷程研究 (頁 149-153)