組織變革及變革管理

大致而言，變革（change）蘊含革新、變化、變遷、改變、興革和變更等意涵，

乃是從一種狀態到另一種狀態的轉變。變革的結果不一定都會產生預期的成效，也 許會變得更好，也許會變得更糟，所以變革係為一中性名詞。「組織變革」乃是組 織因為某個原因或活動，從現有的情況轉型到另外一種情況(Inandi & Giliç, 2016)。

變革並非均是依循計畫而行，有時組織的變革也可能是計畫外、突發性的發生(張 明輝，1997)。在變化快速及典範轉移的時代，組織系統從封閉性走向開放性，「變 革」幾乎成為常態。組織再也不能閉門造車，因為維持既有的架構、內容與運作方 式的組織，恐須面對被邊緣化或是淘汰的命運；反之，隨內外在環境的變化創造與 革新選項之組織，方能於全球化的競爭下屹立不搖。因此，變革也是組織為了持續 生存必要的義務及課題。學校變革亦然，在教育改革的巨輪下，「以不變應萬變」

的心態將使學校面臨極大的危機。現階段的課程改革帶給學校十足挑戰、重重困難，

但學校組織應釐清變革核心價值，積極準備。在新課綱上路之際，學校如何準備、

落實課綱精神是一個值得探究的面向。下文先簡要說明組織變革基本理論、呈現變 革管理模型內涵、接著探討組織變革的領導角色，並納入成員抗拒，為第二節「變 革準備度」鋪陳基本背景。

壹、 組織變革的基本理論

廣義而言，組織變革指的是組織在組成、結構和行為上任何的改變(Bowditch, Buono, & Stewart, 2007)。隨著社會、科技、政治與環境的變遷，無論對公立或私人 機構而言，改革已成常態，所以說，在變革時代，只有變是惟一的不變(石滋宜，

2005)。整體組織的活動往往被當作是一個系統，組織與內外環境的交互作用通常 引發變革，其範疇涉及組織成員、內涵、結構和行為等大大小小的調整；變革速度 不一，有些需要整個組織型態產生大方向的轉變，所以改革較激進與極端；有些則 只需要針對整體或部分進行微調，所以步調緩慢漸進。在爆炸性變動的時代，組織 正站在爆破的原點；為了因應內外在的衝擊與改變，具備開放和接受變革的能力成 為組織生存必要條件。因此，瞭解組織變革理論成為組織管理者甚或成員應備的重 點知識。

Lewin (1951)是最早提出系統性組織變革理論的學者，他以組織學的觀點，將 組織變革定義為「組織由舊的狀態提升到新的穩定狀態，其目的在於促進組織生存 與發展，為後續的組織變革理論研究奠立穩固的基礎」。企業管理專家石滋宜 (1996) 用變革工程(reengineering)來詮釋組織變革，其意義為「放棄現行的做事方法(手段)，

重新再出發，但最困難的是放棄過去成功的做法 (p.35) 。」他建議組織轉換思維 模式、以顧客為導向、活化人員、改造系統思考的流程且善用資訊科技，重新設計 經營事業的流程與相關活動。Cummings與Worley (2014)則指出組織變革泛指任何 形式的改變，如技術和管理的革新、組織衰退或是系統演化，而從組織發展的角度 來看，這些改變並不一定導向讓組織發感更好。綜合上述研究的觀點可知，組織變 革是一個複雜、非直線性的過程，其特徵包括：(一)因素來自內、外在環境的變遷；

(二)內涵為結構、人員、技術等要素；(三)目標則是維繫與增進組織永續發展、競 爭力以及效能。

就組織變革內容而言，相關學者論述不盡相同；縱向來看，Bartunek與Moch (1987)運用認知基模的概念將變革分成三個層次：一次元變革 (變革與現存基模一 致)、二次元變革 (變革在於改變現存基模)、三次元變革 (培養組織員工自行建立 合適而彈性的基模) ，而最後一個次元變革在程度上最為深入，所進行的改變亦最 為徹底。變革橫斷面來說，Leavitt (1976) 主張組織變革包含結構（structural change）、 技術（technological change）以及行為（behavioral change）變革；Dessler與Phillips (1980)提出類似的概念，強調組織可透過重整結構、革新技術與改變人員來達到變

革的目標。Robinson、Lloyd與Rowe (1993)在其理論模式中主張組織變革的內容含 組織安排 (organizing arrangement)、社會因素(social factors)、實體環境 (physical setting)、技術(technology)四大類。

二、組織變革的性質和過程

就 組 織 變 革 的 性 質 來 看 ， Mintzberg 與 Westley (1992) 將 變 革 分 為 非 正 式 (informal)、隱晦式(implicit)、輸入式(imported)以及風潮式(mindless)，此外，變革 可能是急進或漸進，也可能是演繹式 (inductive) 或歸納式 (deductive)。這些變革 涉及三個決策型態，皆會影響組織變革後續的活動：(1)規劃程序 (procedural planning) 、(2)願景推動 (visionary leadership) 和(3)演繹式學習 (inductive learning)。

Hanson (1996)則提出三種變革：(一)計畫性變革（planned change）：強調方法的系 統性、周延性，以及目標的可預測性。(二)自發性變革（spontaneous change）：變 革的發生主要是基於自然環境的因素以及隨機而生，並無既定的企圖或目標。(三) 漸進性變革（evolutionary change）：強調累積、與逐步的過程。Razik與Swanson (2001)將改革分為「有規劃的變革(planned change)」和「未經規劃的變革(unplanned change)」，並且再將變革分為以下幾類：(一)強迫式的變革(enforced change)，通常 是因為外界的影響(如政策改變或團體壓力)，雖然為事先規劃的改革，但往往卻非 十分情願。(二)權宜式的改革(expedient change)，變革幅度上較為輕微，它是為應 付外界或內部壓力所做的暫時反應，有時可能為逃避做全面性的改變而做樣子而 已，此種情況經常發生在一窩蜂追求時髦的活動，也可能因為緊急事件而需要做的 調整。(三)本質上的改革(essential change)，其動力來自內部，是基於專業知識與環 境的需求，教育人員的態度是自願而非應付，他們希望改變目前組織的弊病，並因 而達成自我實現之目的。

有關組織變革過程的研究，Lewin (1951)率先提出三階段變革模型--先「解凍

（unfreezing）」現狀，然後「行動（movement）」新變革，最後「再凍結(refreezing)」： (一) 解凍：此模型主張變革必須先打破組織平衡狀態，透過解凍來克服個人抗

拒及團體壓力。Lewin建議三個解凍的方法來創造變革的動力： (1)增加脫 離 現 狀 的 驅 動 力 （ driving forces ） ； (2) 減 少 阻 撓 脫 離 現 狀 的 約 束 力

（restraining forces）；(3)「混合使用」驅動力及約束力。

(二) 行動：組織一旦完成解凍，就可以推行經過計畫的變革，組織在這階段的 模型，如Lippitt (1958)和Kotter (1995)就分別將Lewin「解凍、行動、再凍結」的三 個程序模式，進一步加以修正擴充。下表以Lewin的模型為主，加上另外兩個學者 的主張，可以比較三者間的關係：

表 2-1

變革過程的比較 (Lewin、Lippitt 和 Kotter )

Lewin(1951) Lippitt (1958) Kotter (1995) 解凍 ^1. 發展變革需要

這三個階段宛如「莫比烏斯帶(Mobius strip)」一樣，變革階段相互重疊，不斷循環。

成為「制度化」的變革終究會成為未來改革的對象或主旨，又從準備期開始另一次 的變革。

三、組織變革的挑戰

雖然變革有其節奏和步驟，但現實中變革錯綜複雜，必然帶來許多挑戰。著名 管理大師Senge等人(1999)條列組織變革遇到挑戰如下，這些挑戰同時凸顯了管理 改革和變革領導的重要性：(1) 無暇顧及(not enough time)：變革者沒有充裕時間對 變革產生的重大問題進行思考及進行反覆實踐。(2) 缺乏幫助(no help)：變革沒有 得到上級與有關方面必要的支持與幫助，也缺乏必要的培訓、輔導與協助。(3) 毫 不相干(not relevant)：組織成員看不到變革計畫能對企業、部門及個人帶來好處。

(4) 言行不一(not walking the talk)：變革者所倡導的新價值觀、新工作行為、新領 導風格與他們的行動格格不入。(5) 焦慮恐懼的情緒(fear and anxiety)：變革者擔心 提出的變革措施由於可能會觸及方方面面的利益，從而最終會影響自己的地位、前 途及與他人的關係。(6) 評估方法的問題(assessment and measurement)：由於組織沒 能採取恰當的方法與程式測量變革所取得的進步，甚至對變革的結果做出負面評 價，導致組織成員歸納出「變革之路不通」的結論。(7) 死忠派和與不信者 (true believers and non-believers) 之間的拉鋸：組織的其他成員對變革者心存抵觸情緒，

甚至拒絕配合，使變革者陷入孤立無援的境地。(8) 當責的挑戰(governance)：變革 者要求更多的自主權，但是上級擔心權力失控而不願分權，結果造成變革者不願承 擔責任。(9) 擴散的挑戰 (diffusion)：組織沒能及時溝通變革的信息，導致變革的 經驗無法推廣，組織還是原地踏步或依然故我。(10) 策略和目標的挑戰(strategy and purpose)：組織向何處發展、有哪些新目標並不明確，使得組織成員充滿焦慮與不 安(Senge et al., 1999)。

以上的挑戰乃從企業的角度出發，但細分這十項挑戰，有些涉及資源、有些與 結構有關、有的跟溝通相關、有些屬於技術面、有些困難來自於成員的心態，都與 學校變革遇到的困難一樣，所以仍是非常適用於學校組織變革。其中，焦慮恐懼的 情緒、不相干的疏離、牴觸與不合作等，都屬於面對變革的內在感受，足見準備變 革最需要的是提升變革接受者的心理素質，轉化心態，正向迎接新的改革。

貳、 變革管理模型之內涵

組織變革管理以成功執行組織變革方案為目標，運用知識為本的干預作為，聚 焦於支持利害關係人和促進組織效率和效果，是組織發展非常重要的一種功能 (Anderson, 2016)。為了讓組織維持競爭力，「有計畫的組織變革過程 (planned organizational change process)」日益重要，然而，許多研究顯示過半成甚至約七成 的有規劃的變革努力都未能達到原先的目的(Al-Haddad & Kotnour, 2015; Choi &

Behling, 1997; Kotter, 1995; Pascale, Millemann, & Gioja, 1997; Self & Schraeder, 2009)。

儘管Hughes (2011)的研究顯示這樣的數據並未真正具有信效度，不過對組織而言，

如何培養管理變革的技巧和強化訓練仍是個重要的議題。雖然過往有許多變革管 理經營模式，不過單一模式有其缺點，所以近年有學者特別針對不同的變革模型進 行後設分析加以研究(Al-Haddad & Kotnour, 2015; Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011;

Sullivan, Kashiwagi, & Lines, 2011)，希望提供更好的變革管理架構。

比方說，Al-Haddad與Kotnour (2015)從文獻梳理許多系統變革模式和管理方法，

建議組織採取適當的變革計畫以達到預定的成果，其研究分析變革類型、啟動機制、

方法及成果如下圖：

圖 2-1. Al-Haddad等學者對於變革文獻的分類圖

資料來源：翻譯自“Integrating the organizational change literature: A model for successful change,” S.

Al-Haddad, & T. Kotnour, 2015. Journal of organizational change management, 28(2), p.238.

此外，Oreg、Vakola與Armenakis合作，以組織變革中接受者(recipients)的反應 為主題，分析1948到2007年間共79篇符合量化研究標準的文獻，並於2011年發表其

此外，Oreg、Vakola與Armenakis合作，以組織變革中接受者(recipients)的反應 為主題，分析1948到2007年間共79篇符合量化研究標準的文獻，並於2011年發表其