組織變革及變革管理

在文檔中 課程改革脈絡下一所完全中學變革準備度之歷程研究 (頁 19-30)

第二章 文獻探討

第一節 組織變革及變革管理

大致而言,變革(change)蘊含革新、變化、變遷、改變、興革和變更等意涵,

乃是從一種狀態到另一種狀態的轉變。變革的結果不一定都會產生預期的成效,也 許會變得更好,也許會變得更糟,所以變革係為一中性名詞。「組織變革」乃是組 織因為某個原因或活動,從現有的情況轉型到另外一種情況(Inandi & Giliç, 2016)。

變革並非均是依循計畫而行,有時組織的變革也可能是計畫外、突發性的發生(張 明輝,1997)。在變化快速及典範轉移的時代,組織系統從封閉性走向開放性,「變 革」幾乎成為常態。組織再也不能閉門造車,因為維持既有的架構、內容與運作方 式的組織,恐須面對被邊緣化或是淘汰的命運;反之,隨內外在環境的變化創造與 革新選項之組織,方能於全球化的競爭下屹立不搖。因此,變革也是組織為了持續 生存必要的義務及課題。學校變革亦然,在教育改革的巨輪下,「以不變應萬變」

的心態將使學校面臨極大的危機。現階段的課程改革帶給學校十足挑戰、重重困難,

但學校組織應釐清變革核心價值,積極準備。在新課綱上路之際,學校如何準備、

落實課綱精神是一個值得探究的面向。下文先簡要說明組織變革基本理論、呈現變 革管理模型內涵、接著探討組織變革的領導角色,並納入成員抗拒,為第二節「變 革準備度」鋪陳基本背景。

壹、 組織變革的基本理論

廣義而言,組織變革指的是組織在組成、結構和行為上任何的改變(Bowditch, Buono, & Stewart, 2007)。隨著社會、科技、政治與環境的變遷,無論對公立或私人 機構而言,改革已成常態,所以說,在變革時代,只有變是惟一的不變(石滋宜,

2005)。整體組織的活動往往被當作是一個系統,組織與內外環境的交互作用通常 引發變革,其範疇涉及組織成員、內涵、結構和行為等大大小小的調整;變革速度 不一,有些需要整個組織型態產生大方向的轉變,所以改革較激進與極端;有些則 只需要針對整體或部分進行微調,所以步調緩慢漸進。在爆炸性變動的時代,組織 正站在爆破的原點;為了因應內外在的衝擊與改變,具備開放和接受變革的能力成 為組織生存必要條件。因此,瞭解組織變革理論成為組織管理者甚或成員應備的重 點知識。

Lewin (1951)是最早提出系統性組織變革理論的學者,他以組織學的觀點,將 組織變革定義為「組織由舊的狀態提升到新的穩定狀態,其目的在於促進組織生存 與發展,為後續的組織變革理論研究奠立穩固的基礎」。企業管理專家石滋宜 (1996) 用變革工程(reengineering)來詮釋組織變革,其意義為「放棄現行的做事方法(手段),

重新再出發,但最困難的是放棄過去成功的做法 (p.35) 。」他建議組織轉換思維 模式、以顧客為導向、活化人員、改造系統思考的流程且善用資訊科技,重新設計 經營事業的流程與相關活動。Cummings與Worley (2014)則指出組織變革泛指任何 形式的改變,如技術和管理的革新、組織衰退或是系統演化,而從組織發展的角度 來看,這些改變並不一定導向讓組織發感更好。綜合上述研究的觀點可知,組織變 革是一個複雜、非直線性的過程,其特徵包括:(一)因素來自內、外在環境的變遷;

(二)內涵為結構、人員、技術等要素;(三)目標則是維繫與增進組織永續發展、競 爭力以及效能。

就組織變革內容而言,相關學者論述不盡相同;縱向來看,Bartunek與Moch (1987)運用認知基模的概念將變革分成三個層次:一次元變革 (變革與現存基模一 致)、二次元變革 (變革在於改變現存基模)、三次元變革 (培養組織員工自行建立 合適而彈性的基模) ,而最後一個次元變革在程度上最為深入,所進行的改變亦最 為徹底。變革橫斷面來說,Leavitt (1976) 主張組織變革包含結構(structural change)、 技術(technological change)以及行為(behavioral change)變革;Dessler與Phillips (1980)提出類似的概念,強調組織可透過重整結構、革新技術與改變人員來達到變

革的目標。Robinson、Lloyd與Rowe (1993)在其理論模式中主張組織變革的內容含 組織安排 (organizing arrangement)、社會因素(social factors)、實體環境 (physical setting)、技術(technology)四大類。

二、組織變革的性質和過程

就 組 織 變 革 的 性 質 來 看 , Mintzberg 與 Westley (1992) 將 變 革 分 為 非 正 式 (informal)、隱晦式(implicit)、輸入式(imported)以及風潮式(mindless),此外,變革 可能是急進或漸進,也可能是演繹式 (inductive) 或歸納式 (deductive)。這些變革 涉及三個決策型態,皆會影響組織變革後續的活動:(1)規劃程序 (procedural planning) 、(2)願景推動 (visionary leadership) 和(3)演繹式學習 (inductive learning)。

Hanson (1996)則提出三種變革:(一)計畫性變革(planned change):強調方法的系 統性、周延性,以及目標的可預測性。(二)自發性變革(spontaneous change):變 革的發生主要是基於自然環境的因素以及隨機而生,並無既定的企圖或目標。(三) 漸進性變革(evolutionary change):強調累積、與逐步的過程。Razik與Swanson (2001)將改革分為「有規劃的變革(planned change)」和「未經規劃的變革(unplanned change)」,並且再將變革分為以下幾類:(一)強迫式的變革(enforced change),通常 是因為外界的影響(如政策改變或團體壓力),雖然為事先規劃的改革,但往往卻非 十分情願。(二)權宜式的改革(expedient change),變革幅度上較為輕微,它是為應 付外界或內部壓力所做的暫時反應,有時可能為逃避做全面性的改變而做樣子而 已,此種情況經常發生在一窩蜂追求時髦的活動,也可能因為緊急事件而需要做的 調整。(三)本質上的改革(essential change),其動力來自內部,是基於專業知識與環 境的需求,教育人員的態度是自願而非應付,他們希望改變目前組織的弊病,並因 而達成自我實現之目的。

有關組織變革過程的研究,Lewin (1951)率先提出三階段變革模型--先「解凍

(unfreezing)」現狀,然後「行動(movement)」新變革,最後「再凍結(refreezing)」: (一) 解凍:此模型主張變革必須先打破組織平衡狀態,透過解凍來克服個人抗

拒及團體壓力。Lewin建議三個解凍的方法來創造變革的動力: (1)增加脫 離 現 狀 的 驅 動 力 ( driving forces ) ; (2) 減 少 阻 撓 脫 離 現 狀 的 約 束 力

(restraining forces);(3)「混合使用」驅動力及約束力。

(二) 行動:組織一旦完成解凍,就可以推行經過計畫的變革,組織在這階段的 模型,如Lippitt (1958)和Kotter (1995)就分別將Lewin「解凍、行動、再凍結」的三 個程序模式,進一步加以修正擴充。下表以Lewin的模型為主,加上另外兩個學者 的主張,可以比較三者間的關係:

表 2-1

變革過程的比較 (Lewin、Lippitt 和 Kotter )

Lewin(1951) Lippitt (1958) Kotter (1995) 解凍 1. 發展變革需要

這三個階段宛如「莫比烏斯帶(Mobius strip)」一樣,變革階段相互重疊,不斷循環。

成為「制度化」的變革終究會成為未來改革的對象或主旨,又從準備期開始另一次 的變革。

三、組織變革的挑戰

雖然變革有其節奏和步驟,但現實中變革錯綜複雜,必然帶來許多挑戰。著名 管理大師Senge等人(1999)條列組織變革遇到挑戰如下,這些挑戰同時凸顯了管理 改革和變革領導的重要性:(1) 無暇顧及(not enough time):變革者沒有充裕時間對 變革產生的重大問題進行思考及進行反覆實踐。(2) 缺乏幫助(no help):變革沒有 得到上級與有關方面必要的支持與幫助,也缺乏必要的培訓、輔導與協助。(3) 毫 不相干(not relevant):組織成員看不到變革計畫能對企業、部門及個人帶來好處。

(4) 言行不一(not walking the talk):變革者所倡導的新價值觀、新工作行為、新領 導風格與他們的行動格格不入。(5) 焦慮恐懼的情緒(fear and anxiety):變革者擔心 提出的變革措施由於可能會觸及方方面面的利益,從而最終會影響自己的地位、前 途及與他人的關係。(6) 評估方法的問題(assessment and measurement):由於組織沒 能採取恰當的方法與程式測量變革所取得的進步,甚至對變革的結果做出負面評 價,導致組織成員歸納出「變革之路不通」的結論。(7) 死忠派和與不信者 (true believers and non-believers) 之間的拉鋸:組織的其他成員對變革者心存抵觸情緒,

甚至拒絕配合,使變革者陷入孤立無援的境地。(8) 當責的挑戰(governance):變革 者要求更多的自主權,但是上級擔心權力失控而不願分權,結果造成變革者不願承 擔責任。(9) 擴散的挑戰 (diffusion):組織沒能及時溝通變革的信息,導致變革的 經驗無法推廣,組織還是原地踏步或依然故我。(10) 策略和目標的挑戰(strategy and purpose):組織向何處發展、有哪些新目標並不明確,使得組織成員充滿焦慮與不 安(Senge et al., 1999)。

以上的挑戰乃從企業的角度出發,但細分這十項挑戰,有些涉及資源、有些與 結構有關、有的跟溝通相關、有些屬於技術面、有些困難來自於成員的心態,都與 學校變革遇到的困難一樣,所以仍是非常適用於學校組織變革。其中,焦慮恐懼的 情緒、不相干的疏離、牴觸與不合作等,都屬於面對變革的內在感受,足見準備變 革最需要的是提升變革接受者的心理素質,轉化心態,正向迎接新的改革。

貳、 變革管理模型之內涵

組織變革管理以成功執行組織變革方案為目標,運用知識為本的干預作為,聚 焦於支持利害關係人和促進組織效率和效果,是組織發展非常重要的一種功能 (Anderson, 2016)。為了讓組織維持競爭力,「有計畫的組織變革過程 (planned organizational change process)」日益重要,然而,許多研究顯示過半成甚至約七成 的有規劃的變革努力都未能達到原先的目的(Al-Haddad & Kotnour, 2015; Choi &

Behling, 1997; Kotter, 1995; Pascale, Millemann, & Gioja, 1997; Self & Schraeder, 2009)。

儘管Hughes (2011)的研究顯示這樣的數據並未真正具有信效度,不過對組織而言,

如何培養管理變革的技巧和強化訓練仍是個重要的議題。雖然過往有許多變革管 理經營模式,不過單一模式有其缺點,所以近年有學者特別針對不同的變革模型進 行後設分析加以研究(Al-Haddad & Kotnour, 2015; Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011;

Sullivan, Kashiwagi, & Lines, 2011),希望提供更好的變革管理架構。

比方說,Al-Haddad與Kotnour (2015)從文獻梳理許多系統變革模式和管理方法,

建議組織採取適當的變革計畫以達到預定的成果,其研究分析變革類型、啟動機制、

方法及成果如下圖:

圖 2-1. Al-Haddad等學者對於變革文獻的分類圖

資料來源:翻譯自“Integrating the organizational change literature: A model for successful change,” S.

Al-Haddad, & T. Kotnour, 2015. Journal of organizational change management, 28(2), p.238.

此外,Oreg、Vakola與Armenakis合作,以組織變革中接受者(recipients)的反應 為主題,分析1948到2007年間共79篇符合量化研究標準的文獻,並於2011年發表其

此外,Oreg、Vakola與Armenakis合作,以組織變革中接受者(recipients)的反應 為主題,分析1948到2007年間共79篇符合量化研究標準的文獻,並於2011年發表其

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