變革準備度相關研究

變革準備度是近年最常被討論到的一種面對變革的態度(Kondakci et al., 2017)。

Bernerth (2004) 認為「變革準備度」具有正面的含意，可以創造組織成員所需的正 向能量，同時是組織邁向所欲達到之改革成果的第一步，所以這個概念通常被當作 是成功變革的關鍵。初期的準備度是影響組織全面性改革的重要因素(Holt, Helfrich, Hall, & Weiner, 2010)，也是預測組織改革成敗的路徑之一(Decker et al., 2012)。

Kotter (2012)同樣認為組織變革準備度是改革成功與否的前兆，他認為半數大規模 的變革失敗的主因在於領導未能建立足夠的準備度，當組織高估了他們為成員所 做的準備，變革會經歷一個錯誤的並且無法彌補的開始，當抗拒升高，變革將會延 遲，或者整個變革方案徹底失敗(Weiner, Lewis, et al., 2008)。綜合以上學者對變革 準備度的看法得知，與其聚焦在組織成員的抗拒，發掘及提升變革準備度的要素更 有迫切需要，這主題就漸漸成為管理領域研究的議題。本節以變革準備度的定義為 起始點展開對於其的探討，接著梳理變革準備度的幾個重要理論，進而解析影響個 人和組織變革準備度的相關因素，最後綜整討論前人研究的發現和理論主題，成為 本研究主要鷹架。

壹、 變革準備度的定義

變革準備度的概念最早是由Jacobson (1957)綜合許多理論模型發展出來，提供 研究學者、組織經營者以及組織發展領域的專業人士一個更明確與理論性的方法，

以便了解組織變革準備的發展與現象。Armenakis, Harris, and Mossholder (1993)可 說是開啟研究變革準備度的先河，他們傾向使用正向語言及方式，以準備度 (readiness) 的視角取代抗拒，於20世紀末提出「變革準備度(Readiness for Change, RFC)」這個概念後，「個人對於變革結果的認知」開始成為研究的焦點，為推動組 織變革者帶來不同的思考價值。這些學者將準備度定義為「對於抗拒或支持組織變 革的行為之認知前兆(readiness as the cognitive precursor of the behaviors of resistance to or support for organizational change)」，在此情境下，組織成員對於實施變革的心 態--包含信念(beliefs)、態度(attitudes)及意向(intentions )--以及對於組織層次準備度 的感知會影響他們對於變革的接受和調適。從這個廣被引用的定義來看，「準備」

成為組織成員支持或反對改革的認知指標。

即便Armenakis等人(1993)對於變革準備度的定義最常被引用，但是文獻對於準 備度應該如何被命名、定義和概念化仍有很大的分歧、含糊和不一致性(Stevens, 2013; Vakola, 2014; Weiner, Amick, & Lee, 2008)。比方說，Holt等學者(2007)認為變 革準備度即為領導者期望能夠透過變革準備度來幫助組織成員克服對變革的抗拒 感，並能夠利用特定的計畫，有目標性的改變現況的程度；Weiner (2009)則認為變 革準備度為組織成員改變對自我的承諾與增進自我效能的變化過程，冀以實現組 織變革的目的。這可能因為各學者對於變革準備度有不同的概念基礎，所以其定義 內涵也有差異，本研究整理個別主張的學者如下表：

表 2-3

不同的變革準備度定義內涵比較表

變革定義內涵 主張的學者

1. 變革訊息 Armenakis et al. (1993); Armenakis & Harris (2009) 2. 一種信念與態度

Armenakis et al. (1993); Bouckenooghe (2010); Holt, Armenakis, Feild, et al. (2007); Piderit (2000); Rafferty, Jimmieson, & Armenakis (2013); Rafferty & Simons (2006) 3. 一種能力 Eby, Adams, Russell, & Gaby (2000); Judge, Thoresen, Pucik,

& Welbourne (1999);

4. 對變革的承諾 Meyer, Srinivas, Lal, & Topolnytsky (2007) 5. 過程階段

Bouckenooghe, Devos, & Van den Broeck (2009); Ingersoll, Kirsch, Merk, & Lightfoot (2000); Prochaska & DiClemente

6. 多面向的狀態 Bouckenooghe et al. (2009); Holt, et al. (2007); Holt &

Vardaman (2013); Weiner, Amick, et al. (2008) 7. 多層次的狀態

Fagernæ s (2015); Holt, Helfrich, Hall, & Weiner (2010); Holt

& Vardaman (2013); Kondakci et al. (2017); Rafferty, Jimmieson, & Armenakis (2013); Vakola (2013); Weiner (2009)

資料來源：研究者自行整理

Weiner等人(2008)認為對於個人和組織的用詞不清是造成準備度定義模糊的原 因之一來，因此他們建議採精確用詞來界定兩者，個人層次應稱為「個人對於組織 改變的準備度(individual readiness for organizational change)」，組織層次則是「組 織對變革的準備度(organizational readiness for change)」，如此概念就可更為清晰。

雖然變革準備度的定義分歧，不過由於組織致力變革在現代已成為普遍的現象，

「變革準備度」比起抗拒，是一個較有效且有用的概念來推論個人對於變革的態度 (Burke, 2017; Ingersoll et al., 2000)，也是一個值得研究的面向。本研究視變革準備 度為一個動態的歷程，參考學者們的想法，將變革準備度定義為：「個人及組織面 對有計畫的改革，妥善掌握及運用變革資訊，經過內外部環境的評估，同時發揮變 革領導能量，促進變革認同度、增進個人和組織的變革效能與變革承諾，讓組織提 升到更好的層次，最終以實現組織變革目標的過程。」

貳、 變革準備度的理論

多年來被視為是孕育準備度最有效的方法之一為「準備度模型(the Readiness Model)」(Armenakis et al., 1993)，這個模型(圖2-4)提供領導者推動改革策略藍圖，

主張變革領導者的責任就是要「傳遞變革訊息給所有的員工」，訊息內容應該處理 組織成員的擔憂、需求和信念，並減少變革引起的不確定性，以培養變革準備度。

此模型中的訊息包含五個關鍵元素：(1) 差異性(discrepancy)：讓組織成員感受 到不對勁，想要改變；(2) 適切性( appropriateness)：說服他人變革的適當性；(3) 自 我效能(efficacy)：強調變革接受者跟組織有能力扭轉現況、造成改變；(4) 主要的 支持 (principal support)：提供主要並持續性的支持，柴火要足夠，並且要降低懷疑 和不情願；(5) 個人效價(personal valence)：個人會評估變革的公平性和結果優劣，

以及個人的利益是否會被威脅到。

此外，變革領導者必須巧妙運用三個傳遞變革的策略將這五個訊息轉變為正向 關鍵信念，以說服被改革者認同組織改革。這三個傳遞變革的策略是：(1) 說服性 溝通 (直接溝通)：含口語說服如演講和激勵以及文字溝通如文稿或年報等；(2) 主 動參與：投資於自我發現最有效，所以應該讓人們直接參與和學習，策略包含增能、

一系列練習、做中學、自我發現、提高信任、觀察和向他人學習以及參與決策；(3) 管理內外在的資訊 (看到他人的見解)，比方說提供各種學習的訊息、具有前瞻趨 勢性或刺激性的外在訊息(如對手的勝利或失敗的文章)、善用新媒體、發新聞稿、

派送剪報或組織財務報表等(Armenakis & Harris, 2002) 。

圖 2-4. Armenakis等學者的準備度模型

參考來源：“Creating readiness for organizational change,” by A. A. Armenakis, S. G. Harris, & K.

W. Mossholder, 1993. Human relations, 46(6), p.684.

Armennkis et al. (1993)還強調，用組織成員的準備度和改革的急迫性為縱橫軸 線，可以得出四種情況(表2-4)，有著不同的樣貌，變革促進者可以依照不同的狀況 選擇適當的方案和策略來提高變革準備度。第一種情況是改革是非常急迫而剛好 成員的準備度高，為即時回應，建議採用說服式溝通；第二種情況改革不是急迫但 組織成員的準備度高，此時說服式溝通和外部訊息管理很重要；第三情況裏成員的 準備度低而剛好改革非最急迫，此時可採積極作為，除了運用上圖三個傳遞變革的

外在情境 (External Context)

變革推手

評估變革

訊息(The Message)，包含五個關鍵元素：

差異性、適切性、自我效能、主要的支持和個人效價 系統準備度

變革對象

三個傳遞變革的策略 主動參與 說服式

的溝通

外部訊息 的管理

內在情境 (Internal Context)

策略外，還要注意變革推動者特質；最後一種情形是危機出現，改革最急迫，但員 參考來源：“Creating readiness for organizational change,” by A. A. Armenakis, S.

G. Harris, & K. W. Mossholder, 1993. Human relations, 46(6), p.692.

在行為組織研究和科學領域中，Armenakis的模型被廣泛應用及延伸，而且常 常被用於個人層次的變革準備度，比方說Prochaska等人(1994)發現個人的變革準備 經歷不同的階段：(1) 構思前期，個人尚未感受到變革的需要；(2) 構思期，個人 開始思考改變但沒有行動；(3) 到了準備期，開始產生對變革的計畫；(4) 行動期，

個人從事行為的改變；(5) 維持期則是嘗試可以持續改變的行為。此外，Armenakis 等 人的發 表開 啟變革 準備度的相 關研究， 之後有更多 的理論架 構出現 (Holt, Armenakis, Feild, et al., 2007; Oreg et al., 2011; Rafferty et al., 2013; Vakola, 2013;

Weiner, 2009)，顯示這個主題越來越受重視。

其中，Holt等學者參考兩個有關準備度的研究，並於2007年提出一個準備度架 構(圖2-5)，做為他們設計準備度量表的理論基礎(Holt, Armenakis, Feild, et al., 2007)。

從這個架構可知變革準備度是「一種同時受到變革內容、過程、情境和個人影響的 綜合態度，最終形成的準備度的信念，進而影響行為」；此外，他們認為組織內發 生的集體行動通常是組織成員個體活動之總和，所以組織乃透過成員接受或拒絕 變革；換言之，個人態度會左右變革的成敗，而準備度反映組織中的個人或成員們

在認知及情緒上傾向於接受、擁抱、採用某個特定的計畫以便於刻意改變現況的程

資料來源：翻譯自“Readiness for organizational change: The systematic development of a scale,” by D. T. Holt, A. A. Armenakis, H. S. Feild, & S. G. Harris, 2007. The Journal of applied behavioral science, 43(2), p.235.

Vakola (2014)立基於Armenakis et al. (1993)對變革準備的定義和參考Holt等人 於2007的理論，在What’s in there for me? Individual readiness to change and the perceived impact of organizational change一文中同樣提出個人對於組織變革準備度 的研究假設架構 (如圖2-6)。

圖 2-6. Vakola之變革準備度研究假設架構

資料來源：翻譯自“What's in there for me? Individual readiness to change and the perceived impact of organizational change,” by M. Vakola, 2014. Leadership & Organization Development Journal, 35(3), p.197.

Vakola的模型傾向個人變革準備度，認為成員對於變革影響是利是弊的認知度是決 定成員變革準備度的因素之一。跟Holt不同的是，Vakola特別強調工作滿意度。他 歸納許多學者的研究得知組織成員心理上越是認同及喜歡他們的工作，越是會接 受改變以及正向認知改變的好處(Cordery et al., 1993; Iverson, 1996)。

以上理論架構通常是用於個人層次的變革準備度，許多學者主張只限個人認知 過程的變革準備有所不足。比方說，Kozlowski與Klein (2000)認為組織是多重的系 統，但過去組織理論常將系統分割為團體、部門、單位或個人來研究，且最常使用 單一層次模型(Single-Level Model)，如此只會簡化組織的複雜度，而未能符合實際 情 況， 所以他們 建議 研究 者 要以跨 層 次 (Cross-Level Models)和同 源多重模 型 (Homologous Multilevel Model)來擴大視野及深入探討。此外，Amis與Aïssaoui (2013) 雖肯定Armenakis等學者對於準備度的研究的貢獻，不過他們批判其模型理論於偏 重個人認知，忽略社會互動對變革過程的影響，也無法說明更高層次的情境因素在 個人對變革的感知和行為回應的作用，故他們主張擴大準備度的視野到組織層面。

近年變革準備度的研究的趨勢漸漸主張要加上社會過程、集體的架構(Weiner, 2009)、多層次的概念(Fagernæ s, 2015; Holt & Vardaman, 2013; Kondakci et al., 2017;

Rafferty et al., 2013; Vakola, 2013)、並提升到團隊的層級(Amis & Aïssaoui, 2013;

Rafferty et al., 2013; Vakola, 2013)、並提升到團隊的層級(Amis & Aïssaoui, 2013;