建議

針對文獻分析以及研究結果，以下提出三部份建議。首先，針對學校實踐中 間領導實踐上提出建議；其次，向教育主管機關支持中間領導發展提出建議；最 後，則是對未來研究之建議，詳述如下。

壹、 對學校實踐中間領導之建議

一、 建立系統性對話機制，找尋合適的中間領導者

由於課程改革是長期且龐雜的任務，涉及的廣度與深度相對需要更多的教師 一同參與，才有大規模轉化課程的可能。因此在實踐策略上，學校須建立暢通的 對話管道與開放的對話空間，確保溝通無礙，開啟理性對話的可能性。所有決策 過程與結果是經由中間領導團隊透過各種專業對話，多次、密集的來回溝通，不 斷的探索、展開議題，並且訂定期程，透過任務性分組，組織社群，推動課程改 革，將學校的發展主軸融入基本的課程與教學之中。中間領導者發揮其中介作用，

向上倡議，向下傳遞資訊，教師們勇於提出想法，並且願意承擔責任。

由恆遠高中中間領導的發展脈絡可以發現，說服教師參與並強化中間領導團 隊，是實踐中間領導首要任務，找尋最初參與的人員是發展中間領導的關鍵，學 校策略上應審慎檢視校內的資本，尋找合適的領頭羊，讓合適的領頭羊教師能在 對的位置上做對的事情，再透過中間領頭羊教師的號召與引導，校內的社群或中 間領導團隊自然會逐漸擴大。

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二、 建立與學校合作創新的教師社群組織文化

如同研究結論中所述，要激發教師承擔中間領導的意願，需喚起教師對於教 師工作本質、未來教育發展方向或學校與自身連結的意識。面對新的挑戰與改革，

教師具備主動性、自主性，不是由外而內強推，而是自發參與。

因此，學校應該營造教師與學校之間的緊密關係，建立教師與學校相應的文 化，透過系統性的歷史回顧與環境掃描，再次思考教師在學校當中的角色定位與 意義。教師是學校發展的基石，是最能代表學校的群體，教師全體應共同分享組 織發展的責任與義務。透過建立與學校相應的學科、社群組織文化，教師團隊了 解並認同學校的歷史背景、發展脈絡、學生特性，對於學校未來的發展方向亦有 共識。進而能夠以學校的特色以及學校的願景作為課程發展的出發點，進一步的 發展學校的課程與活化教學。當組織產生與學校相應的組織文化，發展方向與學 校願景一致後，才能時時檢視自身是否在正確的道路上，最終成果才能與學校的 願景目標相契合。

三、 訂定目標期程，透過中間領導逐步推動課程發展系統

由研究結論可知，具有目標性之中間領導團隊能夠有效推動學校課程轉化。

學校應訂定任務目標期程，給予中間領導團隊階段性任務，確保中間領導的有效 運行；其次，合理化中間領導者的領導作為，透過中間領導發展課程。

中間領導是課程任務導向之領導機制，依照任務的不同形成不同的任務型組 織，當階段性任務結束後，組織效能降低。因此，學校必須清楚了解中間領導團 隊任務發展的生命週期，在階段性任務即將結束的時候，適時給予下一階段的目 標與任務，確保中間領導的有效運轉。其次，由於中間領導者不限於正式或非正 式職位，加上教師工作性質富含高度自主性，因此中間領導者在領導上可能會遇 到挫折與困難，此時需要學校透過行政的支持力量，給予中間領導者合理化的指 令與任務，讓中間領導者回到各學科領域、社群之後有充足的理由與權力，號召 組員、教師，進行任務的分派。

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系統性的規畫安排學校課程發展的目標與期程，擴大課程發展會議，一系列 課程發展會議成為學校課程轉化的重要平台。透過中間領導團隊的協作，依照任 務的不同，詳實記錄會議過程以及彙整歷年課程發展的重要經驗與資料，穩定推 動學校課程發展。

四、 建立行政支持系統，安排回應課程發展需求之增能研習

學校面對課程改革除了課程內容與教學方法的轉變，當中亦涉及學校體制變 革，如選課機制、導師制度、學段安排、教室安排、設備添購、教師鐘點費用等 等，完備的行政配套是課程轉化成功與否的重要因素。因此，儘管中間領導一改 過去行政為主導的領導模式，以教師團隊為行動主體，然而在推動改革過程中，

仍然需要高層領導與行政端的扶持與協助。學校應建立良好的行政支持系統，暢 通學校溝通管道，營造行政端與教師團隊良好、信任的關係，藉由各種形式的對 話、討論、研究，教師團隊與行政團隊協同努力，行政支持系統成為推動課程轉 化的最佳助力。在各種會議或研習活動中，廣邀學校教師與行政共同參與，提供 教師與行政公開對話的場域。行政團隊在會議場合中為教師解惑，教師亦有向上 反應的機會，因此行政能掌握教師課程發展上的困難，並提供即時的資源協助。

行政與教師形成夥伴關係，能夠互相尊重與體諒，讓教師更願意面對課程改革的 挑戰。

增能需求方面，教師在中間領導過程中需要認同107 課綱理念以及學校發展 願景，使教師在沒有正式職銜的情況下願意參與改革；此外，中間領導者必須了 解自己所扮演的角色，學習如何帶領組織進行討論、協商，在沒有正式職位的狀 況下，能夠偕同教師們進行課程改革的任務；最後，中間領導者對新政策必須要 有一定程度的了解，才能引導教師們一同討論，確定課程發展方向與政策的一致 性。因此，學校行政單位在了解到教師增能所需之後，應針對教師在中間領導過 程中的各種需求，協助安排各式討論活動、工作坊。透過系統性的規劃系列增能 活動，協助教師澄清學校願景目標、領導角色以及支持專業發展。

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貳、 對教育主管機關之建議

一、 強化學校高層領導對中間領導角色之重視

經由本研究結果可知，中間領導仰賴校長等高層領導的啟動與支持。校長的 角色就像開啟中間領導的鑰匙，啟動中間領導團隊的改革動能。此外，加上現今 教育新政不斷推出，光靠校長一人絕對無法應付龐大的學校組織與改革任務。因 此，了解中間領導的意涵並懂得善用中間領導的力量，是未來學校經營發展上很 重要的一環。

儘管中間領導一詞目前在國內尚未廣為人知，但是就國外經驗看來，各國已 經開始注重中間領導的力量並且由政府自上而下積極的推動。就國內教育生態來 說，由於教師普遍不認為自身是領導者，由上而下的公開倡導中間領導或許不是 最適合的方式，然而中間領導絕對是推動學校課程轉化的有效途徑之一，如何喚 起學校教師中間領導的潛能，善用中間領導的策略性角色，是未來學校課程發展 重要的領導策略，因此充實校長等高層領導者對於中間領導的重視及運用有其必 要性。

二、 推行中間領導支持計畫，培養中間領導人才

經由研究結果發現中間領導的發展仰賴外部資源的挹注與增能，包含跨校的 研習、社群或是共備經驗，皆是增能中間領導的重要途徑之一。建議政府應重視 中間領導者對於學校課程發展之重要性，透過支持計畫與資源挹注，提供跨界交 流的學習平台，教師們能夠於工作坊、專業成長研習等場域相互學習、交流，並 且在參與的過程中進行分享、交流、反思與行動。政策給予中間領導發展的空間，

在政策的支持之下，喚起教師對於中間領導角色的覺知，同時增能教師成為中間 領導之種子教師。教師有意願以及動力在既有學校組織結構中，尋找領導突破之 路徑，教師能夠在課程設計、教學教法上做出突破，共同形塑新型態的教育模式，

展開改革行動。有了教育政策的支持，學校有了強力的後盾，校內才能打破舊有 的慣性思維，發展由下而上的變革行動，實踐中間領導，積極回應課程變革。

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參、 對未來研究之建議

一、 持續追蹤個案學校之發展動態

研究者最早自103 年開始接觸恆遠高中課程發展的歷程，自 104 年正式進入 研究現場，前後約兩年時間，當中參與各種行政會議、教師社群共備會議、知能 研習，觀察到教師態度的轉變，積極參與學校課程發展的過程，看見學校發展課 程的歷程與階段性成效。從高一選修課程發展、英文科及數學科分級教學，到成 為107 課綱前導學校後，校內展開一連串 107 課綱方案討論，從規劃 103 學年度、

104-106 學年度課程地圖，如今已經開始著手規劃 107-109 學年度課程地圖，並在 105 年暑假試辦模擬 107 課綱之實驗計畫，從中了解到中間領導與課程轉化之間所 產生的效應。目前恆遠高中正處於課程發展的高峰，隨著107 課綱即將上路，校 內正如火如荼展開大規模課程改革。然而，礙於研究期程考量，本研究只能呈現 研究期間內所發生之課程轉化歷程，對於未來課程發展之具體成果以及新校長上 任後，中間領導的發展情形無法進一步探究，因而建議未來之研究可以持續追蹤 中間領導團隊在歷經校長輪替後，如何維持動能，當中的過程及策略值得再進一

104-106 學年度課程地圖，如今已經開始著手規劃 107-109 學年度課程地圖，並在 105 年暑假試辦模擬 107 課綱之實驗計畫，從中了解到中間領導與課程轉化之間所 產生的效應。目前恆遠高中正處於課程發展的高峰，隨著107 課綱即將上路，校 內正如火如荼展開大規模課程改革。然而，礙於研究期程考量，本研究只能呈現 研究期間內所發生之課程轉化歷程，對於未來課程發展之具體成果以及新校長上 任後，中間領導的發展情形無法進一步探究，因而建議未來之研究可以持續追蹤 中間領導團隊在歷經校長輪替後，如何維持動能，當中的過程及策略值得再進一