恆遠高中中間領導之角色與效益

窺探近年來國內外教育改革的趨勢，12 年國教的實施將台灣帶領進教育新紀 元，爾後頒布的107 課綱，為符應十二年國教的教育目標，徹底顛覆了過去課綱 的理念、架構，對學校課程架構與設計上，做出了重大的突破。台灣教育嘗試實 施全面性的變革，包含課程的設計、教師配課、教師鐘點費用、教師專業評估、

學校環境規劃到課程評鑑等流程，需進行全面的系統改革，我國現今正歷經課程 調整的過渡期，學校端也正努力回應著教育改革帶來的改變與衝擊。

觀察國內教育現場發現，教師參與領導的頻率、密度提升，人員代表性變的 廣泛，參與課程改革的人數不斷增加。從恆遠高中中間領導發展進程可以看出，

中間領導的產生需要透過高層力量引導並加以強化，將原本分散於組織中的教師 個體，凝聚串聯組織中間領導團隊，並且能夠有效發揮中間領導的策略性角色，

參與校內課程的改革以及學校整體發展，使學校能夠突破傳統的框架，發展出課 程與教學創新體制，對學校課程發展產生直接且明顯的影響。

壹、 中間領導之策略性角色與任務

參閱國內外文獻後發現，中間領導者的角色大致上分為課程開發者、中介協調 者、領導者、引導者、輔導者、決策者。實際研究後發現，恆遠高中建立中間領 導團隊後，中間領導者開始發揮其策略性角色與功能，展開大規模的課程轉化。

中間領導者的核心任務聚焦在課程發展以及學生學習，其領導角色的發揮至少包 含下列4 種，如表 4-7 所示。

表4-7 中間領導者之領導角色與作為

領導角色 領導作為

中介協調者 溝通、轉化、傳遞資訊，並進行資訊的收集、歸納與分析。

能夠向上倡議、向下詮釋，串聯起組織上下有效溝通。

引導者、輔導者 引導、說服教師進行思考，透過實際行動，成為教師模範，

進一步號召更多教師協同合作。

團隊領導者 領導團隊發展，設定發展方向，以身作則，影響其他教師加 入改革，扶植更多具備中間領導潛力的教師。

議題規劃、 直接參與課程校務發展核心，規劃學校未來課程之架構。負 (續下頁)

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方向決策者 責學校課程發展之研擬、規劃，決議，影響學校決策之方向。

資料來源：研究者自製

校長固然是學校領導的重要樞紐，必須洞察學校教育的趨勢與變革，了解學 校的優勢與發展潛力，引領、凝聚學校發展的願景與方向，支援學校發展。然而 面對大規模的課程改革，學校需要全體教師的共同參與，發展教師的多重領導角 色。透過不同的教師角色以及系統性的組織結構帶動學校組織中不同於傳統的互 動模式、合作模式，來回應學校組織面臨的問題或需求。以下將進一步論述中間 領導者策略角色內涵，詳述如下：

一、 中介協調者

中間領導者是組織當中的中介角色，是介於行政與教師之間的角色，能夠穿 梭於組織上下層，負責資訊的溝通、轉化與傳遞。具備向上倡議、向下詮釋，傳 遞資訊的功能，能夠帶動組織有效溝通，並進行資訊的收集、歸納與分析。能夠 同時理解高層領導者與一般教師的想法，將學校高層的想法轉化成基層教師能夠 理解的語言。

比較像小老師或助教吧，因為有時候校長講得很深奧，我們剛聽完有時候蠻難理解的，然 後核心小組有討論或參與的能把它轉化成我們比較能理解的語言（1051012-T4）

當學校高層領導之政策推行過於快速或變動幅度太過劇烈時，容易引起校內 教師的恐慌或反彈，此時中間領導者能運用自身的領導策略，在原本的結構中尋 找行動的空間，將學校政策轉換為一般教師較能接受的模式，成為學校組織中高 層領導者與一般教師之間的緩衝劑，亦為推動改革的推進器。

我知道校長很想要有這樣的改變，真的能達到所謂一生一課表，可是一生一課表這個概念 太新了，可能就沒辦法達到他的改變…我會覺得是慢慢開始改變，然後慢慢一個一個拉，

千萬不能急，如果你真的一次就要做到，就會吃快撞破碗，其他人也不會想要配合，你連 後來慢慢推都不可能會成功了。（1051005-T5）

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向下詮釋，透過教學研究會或各種正式與非正式的會議場合，以及充分授權 中間領導者參與討論整體校務發展，教師們接觸、了解107 課綱及領綱草案，中 間領導者將相關議題帶回學科或社群中，使107 課綱成為各學科組織間的話題。

要把學校的案子整理成科內的老師要看的懂，然後讓大家去做有點像 Q&A 一樣，或許他的 問題就變成未來我們要帶到會場去的。（1051011-T6）

學校重大的課程發展決定是經由核心小組共議，通過課發會決議的結果，因 此課發委員以及核心小組成員能夠充分發揮溝通橋樑的特性，將課程發展資訊向 下傳遞給一般老師，學校成員都能夠了解學校課程發展情形。

我通常傳遞消息的來源都是三個到四個，第一個是三個年級的年級召集人，再來是科主席 再來其次是我們這幾個小的社群夥伴會知道，因為這樣算一算科裡面其實科裡面就會有三 分之一到一半的人知道這些訊息了（1051006-A1）

因為它[107 學年度課程架構]其實在課發會跟核心小組討論，但是我們課發委會把訊息帶 回來科內跟我們講。（1051012-T4）

中間領導者獲取資訊之後，依照任務發展需求，能夠主動於學科、社群內召 開會議，將資訊傳遞給其他教師。

比如說今天假設開了一個行政會議，那我們有 OO 科的科主席開了會，他可能要跟大家講 話就可能號召。比如說我去開了課發會，有一些新的東出來了，那要跟大家講就我來號召 一下。（1051011-T6）

向上倡議，中間領導者能夠利用共備時間針對學校所提出的107 學年度課程架 構進行討論（觀1041030），並收集科內教師們的意見，向學校上層領導反映。讓 學校在不斷對話與試驗的過程中，納入學校多數教師的想法與意見，凝聚學校願 景與學生學習圖像，找到未來學校系統的定位與方向。

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我們剛好在開教學研究會我們有討論說裡面的一些比較要改進的部份，實驗計畫要改進的，

比如說像所謂導師的角色。（1050912-T5）

中間領導者統整科內教師意見後，將意見討論彙整後向學校上層反映。

先發散式先想，講完之後是我們三個課發委員先坐下來，然後請召集人還有科主席下來，

然後我們先溝通，先想想看有沒有什麼新的想法或是意見，然後最後彙整之後再送出去，

所以是先發散式的去想然後再收攏、再聚焦。（1051006-A1）

就先用問卷調查大家有一些共識，整理過後，就是整理把這個結果給大家看到這樣子

（1051005-T5）

像我核心小組開完會有什麼重要的決定我就會做成問卷，用 google 表單讓同仁去填，填 完之後我就有一個大家意見的表達，然後我在第二次開會的時候我就可以帶到會場去討論。

（1051011-T6）

除了向上層領導者表達意見之外，中間領導者亦能向上提出創新方案，因此 學校課程發展過程將會更全面，不單單只是校長或是行政團隊的觀點，而是集結 全體成員意見，上下交織所形成的共識。

我已經把大家去討論它的一個興趣拉起來了，如果你不做這個動作，其實就是行政丟出一 個版本，可能未來在執行有問題都沒辦法發現，因為你只有一個版本，沒有人提出第二個 版本然後就要開始做表決，那這樣會很危險。（1051011-T6）

以恆遠高中課程發展歷程來看，策略上學校由上而下營造中間領導發展的空 間，透過組織系統化的中間領導團隊，不僅定期召開工作小組會議，更擴大課程 規劃會議的參與人員，建置協調的團隊運作機制，使中間領導發揮中介協調的功 能，彙整、研討、決議學校課程發展。課發會、核心小組、教學研究會以及教師 社群各司其職，針對被賦予的任務內容，進行討論、資料收集與規劃。核心小組 成員負責課程架構的草創，透過對話、協商，提出具體方案，會後再經由小組成

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員將議題帶回各學科，透過教學研究會或是教師社群的共備時間，將訊息傳達給 科內其他教師，並且進行意見的彙整，最終提至課發會決議。學科領域間縱向及 橫向的的交流使領導團隊能跳脫框架，進行反思與修正。各領導團隊在互助、協 作的模式之下，課程改革能夠快速地且大規模地展開，而教師是其中主要的參與 者與執行者，搭起行政與教師間的橋樑。

二、 引導者、輔導者

中間領導者能夠發揮輔導的角色，引導學科內教師發展，跨領域推動學校進 步。中間領導者對於教師生態有一定的了解，因此懂得轉換引導模式，採用漸進 式的方式，逐步引領教師前行。

我自己對學校的觀察是，我們學校的特性是不能夠強推，一定要給一點時間、給你空間，

帶著走，那帶著走可能需要兩年三年，但是最後一定會動。（1051006-A1）

當中間領導者接受到資訊時，必須要能夠將資訊與底下教師分享，除了單純 的傳遞資訊，亦會利用社群共同時間，引導教師進行思考。可知中間領導者除了 自身是課程開發者、中介協調者同時也是課程引導者。

我比較喜歡走的路線是在我們社群討論的時候是提問者，就不斷的在社群中提問、引導，

慢慢地引導，因為如果一下子講那就是分享，那就是工作坊，老師就沒有課程設計的能力。

慢慢地引導，因為如果一下子講那就是分享，那就是工作坊，老師就沒有課程設計的能力。