影響勞工權益的公司營運或工會運作政策

根據本次訪談的資料分析結果顯示，公司營運或是工會運作政策，雖然問題源頭不同，

但是都會攸關勞工權益，有時會讓雙重角色扮演者難於兼顧，惟在多重複雜的情境下，都會 發展出一套化解的對策。例如本研究受訪者（編號 15，受訪者:O，案由三）指出，曾經瞭解 過支局裁併的案件。通常將被裁併的支局「都是比較偏遠地方，員工大部分是在地的人，……

現在局裁撤掉，這些員工勢必要外調，對於他們上班生活作習形成很大的困擾。」這些員工 曾經循公司體制，向上報告尋求協助，但得到的回覆是有困難的。因而，他們轉向在地工會 代表陳情，希望「如果局被裁撤了，員工希望能以增額方式，派任在當地的支局服務」。

在這個事件中，負責人手調度單位的主管，是該分會當時的工會總幹事，因此必然面對 立場不同的角色衝突問題。然而裁撤營運不佳的支局，是高層會議中的決策，且已將執行時 間拉長至五年。受訪者表示：「執行的單位也都知道這些員工的困擾，只是短時間內，也沒辦 法把全部人員安插得都滿意，這些主管也知道，並且已經向他們說明困難處，現在由工會出 面協商，又讓問題更複雜，甚至還有託民意代表來關說的，…問題經過好多次討論，才研討 出一個可行的方案，就是如果該地區有申請調派的員工，全部都暫時派到申請局去抵員工公 休，待有缺時優先調派服務，把缺額都先讓給裁撤局員工，如果暫時無缺額，這些人員可以 選擇到任何局去抵員工公休，這群員工雖然無法一次到位，但是已是很好的結果了，否則有 的員工可能被派到離家相當遠的地方，問題總算有一個解決方式。」

像這樣的案件屬公司營運調整涉及的勞工權益改變，在這個案例中，較容易處理是因為 執行者本身「是事業單位有權去處理這些問題的主管，同時也是工會的幹部，他們在事業單

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位有權去處理這些問題，不用再假借他人，問題的衝突性自然就會比較少，處理起來也較輕 鬆」(本案例受訪者口述)。

通常不管是公司營運或是工會運作的政策，只要有影響到勞工的權益，都必然會引起一 番的討論，尤其是在公司營運政策有重大改變時，有關勞工權益的問題，工會跟事業單位的 立場常是相對立的，所以身為政策執行主管又同時是工會幹部，在角色扮演上產生衝突，是 可想而知的。

上述的例子中，因工會幹部同時又是政策執行主管，因此面對角色衝突時，雖透過勞資 雙方幾番協調，仍有些處理細節尚待斡旋，從訪談所蒐集到的資料分析，當事者解決這類型 問題，通常會循著下列幾個方法，去研擬出一套化解的對策:

一、工會內部召開會議，決議工會的立場

工會所代表的是勞工的群體意識，雖然在案例中負責人手調度的主管兼任著工會幹 部，但是工會立場得決議，是採會議多數決制，處理任何勞工權益問題，工會的執行幹 部，都必須先確定工會的立場，再去規劃如何進行與資方的交涉，且任何的協商都必須 以工會名義進行，這可避免因保護某一群人而去傷害另一群人。所以縱然是有調度人力 權力的主管，在兼任工會幹部的情況下，仍須在確認工會立場後，再以勞資協商的方式 去處理。

以上的論述可從受訪者提及:「本案工會召開理監事會議，決議工會反對的立場，…」等 語得到論證。（相關案例請見附錄，編號 1，受訪者:A，案由一 ）

二、主管個人領導魅力的說服

公司營運政策或工會運作政策會影響勞工的權益，但有時候是因為公司因應業務的 變化或科技的進步，所必須採取的應變措施，難免會損及到員工的權益，這是一個轉型 的陣痛期，被損及權益者必然對政策有所不滿，但這卻是內部必要的調整。

在訪談案例中，工會的立場，是傾向支持事業單位的政策，而當有員工向工會投訴或陳 情時，當事者難免會有角色衝突的問題，這是難於避免的事。這類型的問題，當事者除 了尋求傷害最低的方案外，另外依靠的就是主管個人領導魅力的說服了，如果領導者具 有一定的領導魅力，足於說服所屬員工接受公司的政策，就可讓許多問題消弭於無形。

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案例中，雖然無法完全依員工的意願派任在該地區的單位服務，但是藉由主管的說 服，讓他們接受公司傷害最低的安排，讓問題順利的解決，就是一個成功的案例。

以上的論述可從受訪者提及:「執行的單位也都知道這些員工的困擾，只是短時間內，也 沒辦法把全部人員安插得都滿意，這些主管也知道，並且已經向他們說明困難處..」。等 語得到論證。（相關案例請見附錄，編號 15，受訪者:O，案由三）。

三、勞資雙方高層私誼溝通

當工會立場確定後，多數的工會幹部都會尋求容易解決問題的方式，公司的許多政 策，具有決定政策權力的高層，是可以做決定或改變的。所以當工會立場與事業單位不 同時，最容易也最快的方法，就是去說服決策高層支持。

所以此類型問題所引起的角色衝突，當事者會請求雙方高層先行溝通，通常雙方高 層時有來往，有一定的私交情誼，談起事來比較容易達成共識，問題的解決，也會變得 比較容易，或許政策的轉彎，就能讓問題迎刃而解。只是他們溝通的內容，旁人是無從 得知。但是所有的協商決定，最後仍會移往勞資協商的會議上，去做正式的確認，並留 下可查的紀錄，做為日後執行的依據。

以上的論述可從受訪者提及:「這位人事主管是我的好朋友，才老實告訴我這些事的內幕，

這是分會理事長跟局長私下的商議，…」等語得到論證。（相關案例請見附錄，編號 18，

受訪者: R，案由二）。 四、勞資協商

不管任何的政策，只要不利於勞工的權益，在工會立場確立後，要做的事，就是把 立場傳達給事業單位，雙方高層先行的溝通，只是協商的第一步，不可否認很多案件在 這個階段已經由高層取得共識，後續的勞資雙方的協商，只是在補正程序而已。至於某 些尚未達成協議的個案，在此階段，事業單位的主管兼任工會幹部者，就常充當雙方潤 滑的角色。當有員工陳情到工會尋求支援時，工會基於照顧會員的立場，有時雖不反對 公司的政策，但仍須出面協助，把對員工的傷害降到最低，訪談案例的政策執行主管又 恰是工會的幹部，所以角色衝突的問題，他本身權責就可處理，較少衍生出後續問題來。

換言之，此類的問題，當事者會在這一個階段把問題解決，因為這是他權力所及的事情。

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這一類型的問題只要把解決方案提出協商，大家應該都會接受的，因為這有一點球員兼 裁判的感覺。

以上的論述可從受訪者提及:「事業單位及工會處理這件事，根本就是同一人，…」、「現 在由工會出面協商，又讓問題更複雜，甚至還有託民意代表來關說的，工會存在的價值，

就是當勞資有歧見時，有力量可以和事業單位協商或稱為談判..」等語得到論證。（相關 案例請見附錄，編號 15，受訪者:O，案由三）。

五、抗爭活動

勞資問題在雙方用盡方法協商，仍無法達成共識時，工會最後所能採取的手段就是 抗爭，一旦工會決議使用抗爭的手段，所採取的手段都是較為激烈，如號召員工走上街 頭的抗爭活動，或是執行法定的罷工(如華航罷工事件)。而這一些動作，無非是要取得 社會大眾的認同與同情，造成社會輿論壓力，迫使資方的讓步。但事實上任何的抗爭活 動，都會對一般民眾造成不便，也會消耗社會資源，對雙方而言，都是一種傷害，尤其 是公營事業更是有損形象。本次訪談所蒐集的案例，研究主體產業工會，過去的勞資糾 紛議題，工會雖曾有抗爭的決策，但最後雙方都能在執行前達成協議，尚未曾真正發生 過抗爭活動，當然這跟本研究主體事業是公營事業有很大的關係，其緣由非本研究探討 的主軸，故不再深入論述。

以上的論述可從受訪者提及:「工會於是號召會員走上街頭抗議，…」等語得到論證，（相 關案例請見附錄，編號 1，受訪者:A，案由一）。

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