影響多數人權益的勞動政策

影響勞工多數人權益最大就是勞動政策，在研究中發現，一旦勞動政策影響到勞工權益，

都會引起一番的勞工強烈的反應。這一類型的問題，所牽涉的層面較為廣闊，包括勞工法令 的修訂、修正等都會影響公司的勞動政策。在一般的勞資爭議中，佔比最大，影響勞工也最 深。舉凡工作時間、環境及薪資待遇等都與勞動政策息息相關，根據本研究訪談資料的分析，

勞工最在意的勞動政策仍是薪資為首要。

如受訪者(編號 3，受訪者:C，案由三)在訪談中曾提到:「我們公司新進員工的薪資，低 於一般金融機構平均水準，所以工會一直跟事業單位爭取調高新進人員的薪資，當然事業單 位評估調高薪資，將會大幅增加用人費用，會影響公司整體營運績效，但這件事在工會內部 會議，已做成不惜任何代價極力爭取的決議，並分配各幹部分區域，去拜訪各地區民意代表，

尋求支持…」等語。顯然工會對於新進員工薪資偏低的立場，跟公司考量人事費用大幅增加 的立場，是相對立的，這也必然會讓事業單位主管兼任工會幹部者，在兩種角色間的立場起 衝突。研究分析當事者解決這類型的問題，常感到棘手，但總會使用方法多方嘗試，最後仍 會發展出一套解決的方法。以下就以受訪者提供案例作分析，當事者遇此類型角色衝突時，

所採取的解決方法:

一、工會內部召開會議，決議工會的立場

這個方法受訪者一再的提到，證明工會是一個採多數決的組織，關係多數人權益的 薪資爭議，工會仍是以內部會議來決定立場，這在前二節的案例中已提出論述，主要的 目的，就是當事者取得代表工會的正當性，避免在兩種身分取捨之間引發非議。

以上的論述可從受訪者提及:「但這件事在工會內部會議，已做成不惜任何代價極力爭取 的決議，…」、「最後經由總工會召開理監事會議，維持原議決應由員工自行決…」等語 得到論證。（相關案例請見附錄，編號 2，受訪者:B，案由一;編號 3，受訪者: C，案由 三）。

二、尋求外部力量的協助

從訪談案例中分析得知，公司的勞動政策，有些並非公司可以自行做決定，有時須

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遵守主管機關的規範，要去變動當然也須得到該機關的同意。所以工會有時會尋求外部 力量的協助，而這些所謂的外部力量，最有力量的就是擁有預算審查權的中央民意代表，

所以在分析訪談資料，受訪者也曾提到工會幹部跟民意代表走得很近，其實就是這個原 因，尤其像薪資的調整案，涉及預算的編列，更是需要中央民意代表的支持，所以當事 者解決此類問題，常會藉由工會的名義，尋求外部力量的協助。

以上的論述可從受訪者提及:「另一方面事業單位高層在會議中，也要求各級主管應充分 與員工溝通，薪資的調高，…上級機關同意的機率也較高。…」、「並請工會幹部積極遊 說中央民意代表，在報部會核准時，能支持調薪案，…」、「各地的工會分會，都會被分 配責任區域，去尋求當地民意代表的協助，…」，等語得到論證。（相關案例請見附錄，

編號 3，受訪者: C，案由三）。 三、勞資雙方高層私誼溝通

工會與事業單位的勞資爭議，從訪談的案例中分析，受訪者都提到最有效率還是雙 方高層的私誼溝通。就受訪者所提案例而言，在工會召開的會議，通常公司的高層都僅 是受邀致詞而已，不會列席參與討論，本案例顯然總工會理事長是利用私誼，邀請董事 長列席工會的會議，以聽取工會各方的意見。而且推想彼此應有就爭議點先行溝通過，

如前面各節所述，雙方高層平時就有來往，有一定的私誼。從訪談的眾多案例分析，業 會雙方很多事情是藉著雙方高層私誼去解決的，這會比在正式會議上討論容易取得共識，

事情也會變得較容易解決，是當事者常採用迅速又有效的解決方法。

以上的論述可從受訪者提及:「這個問題最後戲劇化演變，理事長在工會的會議中，邀請 董事長參與列席，…」、「業經總工會理事長私下與總經理會談後，…」等語得到論證。（相 關案例請見附錄，編號 2，受訪者:B，案由一;編號 3，受訪者: C，案由三）。

四、勞資會議的協商

勞資會議是一個法定的會議，設有工會的產業須按期召開，法律的目的，就是要強 迫設立一個勞資雙方的溝通平台。在訪談的案例中，只要有關勞工權益的問題，受訪者 幾乎都會提到勞資會議協商，因為這是一個正式有效的會議，會議中任何的決定都會做 成紀錄，也會是勞動契約的一部分，所以當事者都會把問題放到勞資會議討論，做為日

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後政策執行依據，以避免非議。

勞動政策是勞動契約的重要條款，尤其是薪資待遇的問題，雖已得到高層的承諾，

仍須在勞資會議上去做成正式決議，並作成書面的紀錄，方為日後成為勞動契約內容的 修訂依據，所研究發現當事者遇此類問題常會把解決方案，在勞資會議中去討論議決，

以避免再有角色衝突的事發生。

以上的論述可從受訪者提及:「這個調薪案歷經多次協商溝通，最後達成了協議，…」，「這 個問題經過多次勞資協商，…」等語得到論證。（相關案例請見附錄，編號 3，受訪者: C，

案由三;編號 5，受訪者: E，案由三）。 五、主管個人領導魅力的說服

任何的協議都很難盡人滿意，有時就須依賴主管與部屬的關係去溝通，這個方法在 前二節也都有受訪者提過，是解決各類型問題，都會使用的方法。勞資爭議的協商，資 方並非全然會依勞方所提條件達成共識，有時必須雙方各有退讓，才會有協商的結果。

某些的權益的損失勞方必須承受，例如勞工法令的改變，或是為事業永續經營所必須的 作為。此方面的爭議，就須依賴主管去說服員工，成功與否，就決定於主管個人領導魅 力。在訪談的案例中，很多受訪者提到主管個人領導魅力說服員工的方法，去解決角色 衝突的問題。顯然當事者解決此類問題，是須要依靠主管的領導魅力去說服員工，化解 角色的尷尬。

以上的論述可從受訪者提及:「所有的問題，還是回歸到這些主管身上，也就是說主管應 該用個人的領導方法去解決，…」、「這個結果大家應該都能接受，最主要還是理事長個 人的領導魅力，理事長平時為大家解決很多私人問題，大家對他算是很尊重，說話有一 定分量，…」等語得到論證。（相關案例請見附錄，編號 5，受訪者: E，案由三;編號 10 受訪者: J，案由一）。

六、抗爭活動

抗爭活動是解決勞資爭議的最後手段，在前二節中也都有受訪者提到，在本類型的 案例中仍有受訪者談到抗爭活動，雖然研究主題事業至今未發生過抗爭活動，但再次強 調此方法仍是勞資雙方在無法達成共識時，工會最後使用的手段，當事者仍無法排除使

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用的可能。

以上的論述可從受訪者提及:「工會的立場也很堅定，這個案子最後如果無法順利通過，

工會也勢必再次號召員工走上街頭抗爭，…」，「在沒辦法的情形下，將發動會員抗爭，

並尋求其他工會的支援，不惜走上街頭訴求主張。…」等語得到論證。（相關案例請見附 錄，編號 3，受訪者:C，案由三;編號 11，受訪者:K，案由三）。

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