一、德爾菲法之評述 (一)德爾菲法之起源
德爾菲技巧(Delphi technique)早在 1950 年代，即由赫爾默與達爾基(Helmer & Dalkey) 在蘭德公司(Rand corporation)所倡用，該技巧之運用，係針對某一主題，交由一個專家 群(A panel of experts 或稱 Delphi panel)表達意見，然後予以蒐集、組織，務期獲致團體 一致的看法 (王文科，2010) 。學者也指出其應用範圍相當廣泛、包括規劃、評估、預 測及議題探討等 (Adler & Ziglio, 1996)，許多管理方面的議題也適用德爾菲法 (吳水 泉，2000)。同理，德爾菲法也被應用於運動管理領域，國內運動管理學者葉公鼎 (2001) 利用此研究方法瞭解學者對於我國運動產業的分類進行討論並尋求共識。
因此，德爾菲法早於 1950 就創立，且沿用至今已達 60 幾年之久，國內外多數的研 究也使用的相當廣泛，因此是相當成熟的研究工具。且該方法由一群專家團隊，針對研 究議題經由多次的來回溝通以尋求一致的共識，內涵包含規劃、評估與預測等之功能。
同理，本研究也運用德爾菲法探討運動中心營建指標的相關條件並尋求共通點與共識。
(二)德爾菲法之性質與使用時機
1.德爾菲法的性質：主要的性質有 (李隆盛，1991)
(1)匿名性(anonymity)：德爾菲技巧實施的過程，並不讓專家們彼此見面；
可避免「權威者」的壓力干擾，真正自由表達意見。
(2)操控的回饋性(controlled feedback)：受訪者在第二次問卷後，均會被告知 自己和團體在上一次問卷之意見統計資料，做為意見回饋。
(3)意見反芻(iteration)：在數次的問卷往返中，作答者可以在接受回饋後，
作意見的修正，不同作答者的意見漸趨一致。
(4)群組反應統計(statistical group response)：問卷回收後，均作群體反應的統 計，做為專家意見集中程度的指標。正由於德爾菲技巧具有以上的性質，
故可透過此一方法，結合開會討論與問卷調查的優點，並去除其缺點，成 為一個不錯的資料調查方式。
2.德爾菲法之使用時機：Linstone 與 Turoff (2002) 提出下列情況出現的時候 就需要採用德爾菲法：
(1)議題不需要特別精確的統計方法，但是透過共同的個人集思可以提供較 佳的創意。
(2)這些參與人員過去並沒有合適的互動及溝通而且議題屬於多元化性。
(3)意見分歧導致需要匿名的情況。
(4)需要確保各方代表的聲音。
(5)時間與金錢不允許進行經常性面對面的會議。
(6)人數較多且較面對面會議更有效時。
吳水泉 (2000) 指出德爾菲法適用於下列情況：
(1)缺乏足夠之資訊和數據時。
(2)當理論與定量方法難以解決或分析時。
(3)須依賴專家腦力激盪時。
(4)當意見多元或分歧時，又避免淪落少數權威時。
(5)進行非計量的效益分析，做為評估不同方案時。
黃傳軒 (1994) 表示在欠缺歷史資料之情況下，可以採取的方式即為專家預測法，
此法是要求熟悉產品市場的個別或一群專家透過直覺或主觀判斷式來做市場預測，其 中，德爾菲法是以一系列的問卷向專家詢問及討論，依調查結果擬新的問卷，進行第二 輪訪問，直到所有專家意見趨向整合。
Bell (1997) 認為德爾菲法是建構小組溝通良好的方式，可以瞭解多方面的意見，由 於意見的分歧使面對面會議較難順利進行。Adler 與 Ziglio (1996) 認為每個參與者皆有 表達意見的平等機會，不具名的方式提供參與者更大的自由及減少了社會壓力，多次數 的問卷調查使專家有機會調整或修正意見，甚至在表達不同意見時也可說明理由。
由此，本研究認為德爾菲法的性質應具備幾項要點：
1.匿名保密性高。
2.問卷填答反應真實。
3.多回合問卷意見回饋。
4.節省時間與經費。
(三)德爾菲法之優缺點：
Gupta 與 Clarke (1996) 列出了德爾菲法的優缺點：
1.透過結構完整及間接的方式獲得專家意見。
2.提供參與者學習的機會。
3.說明複雜議題之間的互動關係。
4.紀錄專家的意見及建議。
5.減少小組衝突與個人力量膨脹。
6.協助決策制定。
7.可做為學習與研究工具。
8.提升眾志成城的概念。
9.鼓勵個人思考及強化群體決策，特別是開放性問題。
10.費用不高。
而德爾菲法的缺點也包括了：
1.概念及方法的限制。
2.執行過程較不易控制。
3.問卷設計不良。
4.欠缺足夠的專家。
5.分析資料過程欠缺信賴感。
6.回饋及共識的不足。
7.執行過程中不穩定的答覆。
8.參與專家特異影響預期結果。
9.選擇專家標準有待加強。
10.匿名可能出現個人的折衷而非群體的共識。
另外，國內學者也提出彙整德爾菲法之優點如下 (孫嘉鴻，2000)：
1.不需集合專家就可綜合專家的意見，並收集思廣益之效；採用郵遞方式，可 節省專家的時間。
2.預測方法非常簡單，不需歷史資料，更不需要艱深的統計分析技巧。
3.可運用在長期預測方面，對於新技術的發展與新產品的預測最為有用。以現 有知識為起點，依科技進步的速度和邏輯發展來推論未來，因此，在新技 術發展變動非常激烈的時代裡，德爾菲法尤為適用。
4.運用多位專家共同預測未來，能同時獲得更為有價值與客觀的資訊。
5.克服面對面討論或會議方式的缺點，專家匿名，不受權威、善於言辭或多數 人的影響，因此能獨立提出自己的看法，縱使在上一回合有錯誤，亦能參 考其他專家的意見而在下一回合修正，故能做更正確的預測。
6.反覆修正偏差，一次又一次的問卷調查，最後結果等於全部專家的意見。
7.除了可做為數量的預測之外，亦可做為質方面的預測，例如，預測人類哲 學思想的演變、未來企業經營的型態等。
然而學者也整理出德爾菲法之缺點如下 (孫嘉鴻，2000)：
1.問卷內容若不能明確表示議題內涵時，將使評估結果有所偏頗。
2.為了匿名特性，以郵遞問卷進行回饋調查，往往費時甚多而影響預測進度。
3.德爾菲法的目的在使專家群體之意見有一致性的收斂，然而受訪的專家學者 可能因意見相左而不易收斂，影響評估結果。
4.由於實施過程步驟繁複，如果缺乏良好誘因與獎勵，很難取得專家的配合。
5.因是綜合專家的意見，而非「系統性的預測」，因此，結論可能較為籠統，
企業難以據此採取有效、詳細的措施，僅能做為策略制訂時之參考。
德爾菲法雖然為一專家集體決策的過程，具備了將缺乏理論與歷史資料加以統整，
並經由問卷多回合的來回產生一致的共識，以做為未來預測相關事務的基礎。但其也因 為在問卷的多次來回中，會造成專家群體決策意見不一、填答煩躁、回收率不佳等的問 題，而影響整體研究結果的品質，因此研究的進行必須控制上述的缺失。
(四)德爾菲法使用之程序
Doke 與 Swanson (1995) 指出德爾菲法的實施過程通常為三到四回合，第一回合主 要集中在探索主題並貢獻其他額外資訊。中間的數回合影響專家們對主題的看法及見 解，並會在這數回合中得到一定程度的意見一致。最後一回合則是當所有的資訊已被分 析和各回合的結果已提供回饋給參與者時，就產生最後的評估報告。
而依照王存國、季延平、范懿文 (1996) 的解釋，德爾菲法的主要實施流程圖如圖 2-9所示。由一開始的組成專家小組，至進行第一份的問卷設計，爾後經過不斷的修正 問卷並發行問卷，直至專家們的意見趨於穩定為止，最後則進行結果分析解讀，整個德 爾菲法的流程才算結束。
圖2-9 德爾菲方法之使用實例流程圖
資料來源：“決策支援系統”。王存國、季延平、范懿文，1996，臺北市：三民出版，25。
大致上而言，學者也指出德爾菲技巧的程序如下 (張紹勳，2000)：
1.選擇對問題熟悉的人組成專家團。
2.第零次問卷採開放式結構，讓受訪者自由填寫預測事件；或由研究者初步 擬定問題，然後使受訪者提出相關意見，而允許其增補問題。
組成專家小組(考慮專業性、配合 意願、多元性等)
依調查目的謹慎設計第一份問卷
統計分析結果，將評估因素、架構等 作修改、增修，並將分析結果於下次 訪查時回饋予評估人員
第二次問卷
(含上次訪查結果的分析及意見)
檢定不合格 一致性檢定 解讀
結果分析訊息解讀 檢定合格
解讀
3.將第零次問卷回收後，加以整理為第一次問卷，並交由專家團填寫。
4.第一次問卷回收後，將資料做整理分析以統計專家意見，並製成敘述統計 表。表達專家意見的平均數、標準差、中位數、第一與第三四分位數…等。
將此統計表連同每位作答者本身在第一次問卷作答的資料，並附上原問 卷，組成第二次問卷；將此問卷再交由專家團成員作答。此目的在使專家 成員有機會檢視群體的意見後，做為修正自己意見的機會。
5.回收第二次問卷，若發現某一問題，在第二次問卷與第一次問卷的反應已 趨一致，則不需再做下去。而對未達一致的問題，附上第二次問卷的統計 結果，成為第三次問卷，再繼續施測。
6.重複前兩步驟，直至所有的意見反應到達一致為止。
7.以最後一次問卷的意見做為分析的資料。
綜上所言，德爾菲法之應用情形的確需審慎評估與執行，每一步驟都需做好掌控，
以達成研究進行之準確性與效率性。因此，本研究運用德爾菲法之技術，訴諸專家學者 之共識意見，選出最符合國民運動中心的營建指標。
二、分析層級程序法(AHP)
決策(decision making)是對將要進行的問題或將要從事的重要工作做出審慎的最後 決定，過去人類經常憑直覺進行決策，然而事務均具有多重屬性且會相互影響，因此在 進行決策評估時，應對相關屬性進行整體考量與綜合評估 (廖尹華，2008) 。鄧振源 (1992) 即指出，多評準則決策秉其合理化觀念與分析技巧，已廣泛的被應用，除了可處 理多種不同單位之目標與多目標間的衝突與矛盾問題外，亦可處理優先次序不同的問
決策(decision making)是對將要進行的問題或將要從事的重要工作做出審慎的最後 決定，過去人類經常憑直覺進行決策，然而事務均具有多重屬性且會相互影響，因此在 進行決策評估時，應對相關屬性進行整體考量與綜合評估 (廖尹華，2008) 。鄧振源 (1992) 即指出，多評準則決策秉其合理化觀念與分析技巧，已廣泛的被應用，除了可處 理多種不同單位之目標與多目標間的衝突與矛盾問題外，亦可處理優先次序不同的問