第二章 文獻探討
第二節 志工管理的內涵
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第二節 志工管理的內涵
依照志願服務法第七條之規定，志願服務運用者應依志願服務計畫運用志願 服務人員。其內容包括：志願服務人員之召募、訓練、管理、運用、輔導、考核 及其服務項目。根據現有文獻，發現志工管理的內涵包含志工的工作規劃、招募、
訓練、任用、督導與激勵（江明修、2003；林勝義，2006；陳武雄，2004；曾華 源、曾騰光、2003；Tracy, 2011）。而在人群服務組織中，志工管理又屬於社工 的業務之一，故本節含括兩個部分：「用人單位志工管理」與「社工的志工管理 能力」。
壹、用人單位志工管理 一、志工規劃
在招募志工前，組織應了解為何需要招募志工，故可討論志工計畫與組織的 使命、願景有何關聯，如何扣緊志工服務與組織使命，且須考慮組織有何資源可 支持此計畫，以訂定志工計畫的短期與長期計劃，在訂定目標後，組織可進一步 思考志工可帶來效益為何、又會因志工產生甚麼樣的挑戰或阻礙（王麗容，1995；
林勝義，2006）。
二、招募志工
說明志工招募的對象、類別、資格、人數、時間、地點、報名方式、遴選過 程等（林勝義，2006）。招募方式則可分為大眾傳播與人際網絡兩大途徑，大眾 傳播指透過宣傳單、廣告、演講及網路散布召募訊息；人際網絡則是透過現有志 工的人際網絡招募新志工（李淑珺，2000；鄭家欣，2005）。
招募新志工可透過面試與志工詳談，瞭解志工的動機也確認和組織的目標是 否相謀合，有效的志願服務人力資源管理應儘量滿足或激發志願服務者的工作成 就動機，因此，督導於甄選志工時便須瞭解志工的動機和組織的目標是否互相謀 合（黃靖雅，2012）。
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三、訓練志工
志工訓練的目標在於讓志工與其服務領域相關的專業知識，提升志工的助人 方法與技巧（陳武雄，2004）。故提供志工訓練前應評估志工的需求，以確保提 供的訓練內容符合志工所需，訓練的內容應循序漸進，並透過舉例讓志工瞭解實 務上的操作，在訓練過程中可適時給志工回應的機會，以確定志工對訓練內容的 掌握程度，甚至可透過角色扮演的方式讓志工有練習的機會（Tracy, 2011）。
黃源協（2012）則將訓練方法分為（一）職前訓練與（二）在職訓練；（三）
職前訓練指建立志工的態度、認同組織文化與價值觀、讓志工有歸屬感，而從文 獻中可發現，具有宗教背景的組織較希望志工能有相關的宗教認同，並帶著此精 神進入志願服務（廖真緻，2009；黎蓉暄，2009）。而其他組織可能較重視與服 務相關之能力養成，甚至會先進行志工能力的考核，以確定志工能提供有品質的 服務（蔡旻真，2010；蔡佳雯，2002；蕭茲涵，2011）。在職訓練則較強調服務 技能的精進，在志願服務中較常見的策略為師徒制與行為示範，透過資深志工帶 領新進志工是實務上常見的做法，並示範整體作業流程與內容，使新進志工能更 快掌握服務技巧（林曉君，2012；蔡旻真，2010）。
四、志工的任用
依據工作性質、工作內容與志工興趣意願而選擇服務工作，並事先規劃志工 的服務內容，訂出服務原則或標準，亦可由資深志工進行說明，使志工能清楚知 道該做甚麼，故在志工服務初期可稱為見習或實習訓練，可在這段時間觀察適合 志工的工作內容，也可定期調整不同的工作內容，使志工可調節時間及參與更多 服務項目的機會（陳金貴，2003）。
而如何任用也牽涉到社工對於志工的之信任程度，何慧卿（2010）便將此信 任程度分為四級，第四級授權通常使用在新手志工，正在學習新服務技能的志工 等。第四級授權又稱為零授權（信任度與託付度為 0％），也就是志工無法自己 規劃服務內容，而必須依照志工督導的規定，按部就班的執行服務工作，但也因
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缺乏信任度，此時期亦是社工與志工的磨合期。第三級的授權中，志工督導對志 工的信賴程度可能在 1〜70％之間，基本上，志工督導會對志工的服務提出相關 建議，志工仍可以自行規劃服務内容但必須與社工討論並獲得同意。第二級的信 任度與託付度大約為 70〜99％。基本上志工與社工已有相當高程度的信任與肯 定，因此志工可以自己規劃服務內容，社工只需要追蹤志工服務狀況確認無危機 即可。第一級的授權，對於志工的信任度與託付度是 100％，即志工與社工間已 有極高程度的信任，故志工只要能提出成果即可，至於過程中服務的細節，包含 工作項目、內容、方法、進度等，都不需要志工督導過問與了解，能給予志工很 多的自由與發揮的空間。
五、志工的督導與激勵 (一) 志工的督導
有句話說：「志工為社會服務，督導為志工服務」，志願服務法第 11 條便規 定志願服務運用單位須指定專人負責志願服務之督導，負責安排志工服務內容、
增強志工服務動機、提供志工之服務諮詢、處理志工的服務問題、落實志工的服 務評量、改善志工服務品質（林勝義，2006）。因此，如果志工人力未妥善規劃 與督導時，志工對組織就不一定能充分發揮積極性貢獻（曾華源、曾騰光，2003）。
從志工督導的工作中可知，督導工作旨在達成：1.對機構服務目標的完成；2.對 志工專業訓練的加強；3.對社會專業投資的貢獻（陳武雄，2004）。
由於「督導」屬於專業訓練的方法之一，藉由傳授專業服務知識與技術，增 進被督導者的專業技巧（黃源協，2012）。然而，考量受督導者為志工，故志工 督導仍應有以下觀念：1.不應把志工視為專職人力的替代者，志工是扮演輔助性 的角色，不應以專職人員的標準嚴格要求志工，但仍需有基本要求以達機構的服 務責信，而非放任志工自由發揮；2.志願工作強調自發性的工作動機，因此督導 應讓志工感受到被「尊重」與「重視」，以維持志工服務的熱忱（陳武雄，2004）。
暸解志工督導之目的與先備觀念後，可從以下四種策略了解如何進行督導
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（鄭家欣，2005）：
1. 個別督導：可視情況由社工或志工主動約時間個督，而內容通常與服務內 容有關，故屬於教育性與支持性功能。
2. 團體督導：通常透過會議、工作討論時進行，而非專門的團督時間，內容 為個案討論、工作檢討、訊息布達等，故團體進行時較能發揮行政性與教 育性功能。
3. 現場督導：較前兩種模式更非正式、也較輕鬆，可能是在活動結束後，在 與志工聊天過程中，順便討論服務狀況，此種非正式的督導可使督導與志 工聯絡感情，故支持性功能較高。
4. 同儕督導：由志工們自行組成，在服務過程、讀書會或活動聚餐時，志工 們可彼此討論服務狀況、心得交流與提供情感支持等，故較能發揮教育性 與支持性功能。
Douglas 與 Rollins（2007）則從志工督導對志工的態度，將督導類型分為以 下兩種：
1. 消沉的督導：缺乏人際技巧，少與志工接觸，也無法與新進志工好好相處，
此類督導反而造成志工的流失。
2. 受賞識的督導：與志工相處和諧，能使用平易近人的語言向志工說明其使 命與工作，且懂得適時感謝志工，如此能讓志工感受自己對組織或社會的 貢獻。
從上述志工督導的類型、策略與對待志工的態度中可發現，由於都是與志工 互動，並在過程中給予支持與指導，因此，志工督導需具備：1.人際關係技巧，
主要是與志工互動時所需要的技巧，包含：澄清、摘要、同理心、回饋等，以表 達對志工的關心，並使溝通更順暢；2.工作技巧：工作技巧可分為兩種，一為行 政管理技巧，如：訂定計畫、時間管理、主持會議與工作檢查等，另一為教學技
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巧，如：示範、角色扮演、個案研討等，以提升志工的服務能力（曾華源、曾騰 光，2003）。
(二) 志工的激勵
由於非營利組織的經營與管理不是靠「利潤動機」的驅使，而是靠「使命」
的凝聚和引導，透過激勵可使志工對組織的認同度愈高，則志工對組織的工作投 入也愈高（廖見文，2012）；因此激勵是督導中的一大重點，激勵可滿足志工的 動機、提高志工士氣，而減少志工流失，並增進服務績效。
正式的激勵策略為辦理績優志工選拔（如：根據志工服務時數給予徽章與證 書）、志工聯誼活動、提供福利措施（如：保險、交通津貼、誤餐費、招待券等）
等方式表達組織對志工付出的重視；而非正式激勵策略則為關心志工生活、提供 適當空間予志工使用、看見志工的優勢、關心志工之成長等，透過「搏感情」的 方式表達對志工的關心與感謝（林勝義，2006）。從上述的激勵策略可發現，志 工的激勵可從 David McClelland 提出的三需求理論中，成就需求與關係需求著手，
志工督導看見志工付出的心力而提供的獎勵等便是滿足其成就需求；而志工督導 透過平時與志工建立的友善與合作的關係，使志工對組織產生歸屬感，進而提升 其服務的承諾；因此，也能發現志工不如職工需要許多外在激勵（如：金錢、升 遷等），而是需要有對社會做出貢獻的內在感受（如：成就感）（引自 Douglas &
Rollins, 2007）。
激勵屬於志工督導的責任，但是輔導及處理不適任的志工亦是督導的其中一 環，卻也是志工運用實務的挑戰。所謂的「不適任志工」，諸如與單位之間理念 不合、倚老賣老難以約束、計較服務的附加福利、言行散漫卻屢勸不聽…等，不 適任志工將成為組織的隱痛，不僅沒有帶來預期效益，反而增加單位的負擔（蘇 文彬，2010）。除了情節嚴重違反組織規定可直接請志工離開外，志工督導常因 孤掌難鳴、缺乏實權或資深志工抗拒改變，使其面對不適任志工時陷入困境。
激勵屬於志工督導的責任，但是輔導及處理不適任的志工亦是督導的其中一 環，卻也是志工運用實務的挑戰。所謂的「不適任志工」，諸如與單位之間理念 不合、倚老賣老難以約束、計較服務的附加福利、言行散漫卻屢勸不聽…等，不 適任志工將成為組織的隱痛，不僅沒有帶來預期效益，反而增加單位的負擔（蘇 文彬，2010）。除了情節嚴重違反組織規定可直接請志工離開外，志工督導常因 孤掌難鳴、缺乏實權或資深志工抗拒改變，使其面對不適任志工時陷入困境。