教育訓練需求分析

系統化訓練過程包含：需求分析、擬定計畫、執行訓練計畫、訓練評估及回饋。

教育訓練需求為系統化訓練過程的起點與基礎，為了使教育訓練能有效實施，並結 合組織經營策略與目標，因此教育訓練需求之分析不可偏廢。本節內容首先探討組 織教育訓練需求之意義；其次就教育訓練需求分析層次進行瞭解；最後則針對教育 訓練需求評估的方法加以說明，使得組織教育訓練工作得以有效且順利的進行與完 成。

壹、教育訓練需求

何時組織會特別感受到有教育訓練的需求，一般而言，應是組織感受到問題不 斷地重複發生的時候，諸如：服務品質、效率的低落、意外事件頻傳、過失與錯誤 頻繁，民眾或服務對象抱怨增加、人員流動率高．．．等，或競爭環境的改變、業 務政策的變革。

然而，並非所有問題都可藉教育訓練來改善或解決的，必須先進行問題原因分 析，確實找出訓練的需求，才能真正發揮訓練的效果，就像醫生看病一樣，定要找 出真正的病因後才能對症下藥。因此在實施教育訓練之前，應先測定其需求，再根 據需求，訂定計畫。需求之測定愈詳盡確實，愈能對未來教育訓練做完善之規劃。

一般而言，教育訓練需求的形態大略可分為三類型：（一）明定的需求（stated need）：如政府法令或組織政策；（二）推論的需求（implied need）：依據組織或個 人特殊狀況衍生；（三）感受的需求（felt needs）：來自心理感覺（簡建忠，1994）。

而教育訓練需求是幫助管理者或訓練人員決定組織訓練計劃目標及內容的最基 本步驟，為了發展一個有效的教育訓練計劃，必須以系統的方法蒐集和分析教育訓 練需求的資料，包括組織目標、生產策略、及員工的工作表現等。因此，要能有效 地辦理訓練，必須對組織、各職務工作及人員有所了解，才能清楚的找出「組織對 人員在工作執行上的期望」與「人員在工作執行上所具備的能力」之間的差距，而

這個差距也就是所謂的「教育訓練需求」。亦即以下列函數關係作簡潔說明：

教育訓練需求＝（工作必備的知識、技能、態度）－（現職人員的知識、技能、

態度）。

在組織中，無論那一個部門，都有關於執行職務必備的知識、技能、態度、意 識、想法及言行等規範與期待目標，但事實上，職務執行者的知識、技能、態度、

意識、想法及言行等，不一定能滿足執行該職務需求的標準，而這些必須滿足的目 標、規範與現實的差距，主要來自職務執行者的能力不足，此時倘若可以運用教育 訓練來補其不足者，則稱為「教育訓練需求」（朱育德譯，1999）。

教育訓練發展的工作因組織間競爭壓力增加而日益受到重視，但是在實施教育 訓練時，卻因為欠缺明確的目標而導致事倍功半，因此教育訓練需求的確定在於建 立訓練目標與人力資源策略的關係，使得教育訓練之發展有所依歸，並藉以達成組 織策略（何永福、楊國安，1996）。

因此教育訓練需求可以解釋為「人的因素使得不能達到預定目標時，教育訓練 需求即存在。換言之，只要改變人的知識、技能、態度、意識、想法及言行，便可 縮短預定與實際目標的差距時，就有辦理教育訓練的需要」（周談輝，1993）。

然而，大部份的訓練理論學者專家，包括吉伯特（Gilbert）、梅傑和派伯（Mager

& Pipe）、奧迪爾那（Odiorne）、羅斯（Rose）、以及威潤（Waren）多採用下列的等 式定義訓練需求：標準或想要的績效－現在或實際的績效＝訓練需求（李豐光，

2000；Moore & Dutton, 1978）。

因此，由上述可得知「需求」本身雖然屬於一種複雜的概念，但各家學者均一 致同意需求是一種「不足的狀態」；亦即現況與所要達到之目標狀態間差異（引自李 俊穎，1991）。

綜上所述，教育訓練需求乃是一種身處工作職務上，理想與實際之間的能力、

績效差距，而機關實施教育訓練便是根據此差距的來源、影響加以設計其內涵，以 求補足理論的目標、規範與現實間的差距。因此本研究之教育訓練需求係指：員工 於工作崗位上，因內外因素，導致其知識、技能、或態度未能達到該職務之工作需

求標準，為了縮短人員具備之能力與工作須具備之能力差距，則須實施教育訓練來 培養員工能力或彌補其能力之不足，此能力包含知識、技能與態度，為達成組織目 標或因工作之所需，而須加強員工之能力即為教育訓練需求。

貳、教育訓練需求的層次分析

需求的分析可以從不同的角度切入，由於角度的不同，會產生不同的需求內涵。

一般而言，訓練需求資訊常來自三方面：人、工作和組織，由於此三者出現問題，

才會有訓練需求的產生。Desimone 和 Harris（1998）將訓練需求分析分成組織分析、

工作分析和個人分析三個層次；McGehee 和 Thayer（1961）主張用三重分析法

（three-folol approach）進行需求分析，而其構面包含組織分析、工作分析、以及人 員分析，而後學者也多引用此分析層次來說明訓練需求評估（陳薇如，2002），接下 來即針對此三個層次進一步的來加以說明。

一、組織分析（organization analysis）

組織分析的目的即在確定組織內存在著某些問題，而訓練即為解決該問題的方 法之一，亦是解決該問題的最佳方法。McGehee 和 Thayer（1961）提出組織分析應 將焦點至於組織的策略、組織中的資源和資源的配置情形。而後 Goldstein（1986）

認為組織分析係指分析組織整體的系統性要素，除了要檢視組織目標與組織資源 外，組織訓練氣氛和組織內外的環境限制等皆有加以分析的必要。通常組織分析的 實際內容要看是進行何種類型的訓練與組織的特色而定，和分析的變項多寡而調 整，包括誰要受訓練、要推動何種訓練類型、組織的規模等等。

根據 Goldstein（1986）的看法，進行組織分析時，必須確認下列幾點：

（一）組織的目標：組織的目標和策略為評量組織效能的標準。因此，進行訓練需 求評估前，必須先了解組織的策略性目標，如此才能使訓練的方向清晰，發 揮訓練的成果，而組織的目標和策略才能實現。

（二）組織的資源：檢視組織資源（包括金錢、知識、設備、物資和專家）對於建

立訓練需求上尤其有用。可運用的資源量可以決定訓練方案的設計與執行，

甚至也可以影響到訓練需求的排序。

（三）組織的氣氛：組織內的氣氛亦是影響訓練成功與否的一個重要因素。如果組 織氣氛無益於訓練發展，那麼訓練在設計和執行上就會顯得困難重重。主管 和部屬間若無法互信，員工就可能無法全心全意無負擔的參加訓練計畫，及 無法有效的展現訓練成果。

（四）外在環境的限制：組織所面臨的外在環境，包括法律、社會、政治、以及經 濟性等議題，對於組織訓練計畫之需求，都會受到這些外在環境限制的影響。

上述四點需求評估之要素，是在進行組織分析時不可或缺的參考重點，除此之 外，對於整體的組織結構或重要的工作流程等資料亦有助於組織之需求分析。

總而言之，組織分析的結果不但是決策者掌握並提升組織績效的利器，更是直 接提供組織需求評估的基本資料。

二、工作分析（job analysis）

工作分析或稱職務分析，當組織中出現了工作績效不彰的情形時，即需要針對 該工作領域進行需求分析，易言之，工作分析意指有系統地蒐集特定工作或一組工 作的內容資訊，以利於教導員工並達成最佳的工作績效。進行工作分析必須注意四 個原則：根據客觀事實、針對根本問題分析、根據標準分析與確實具體分析；三個 要領：完全與準確之鑑定工作、完全與正確敘述工作事項、明確指出工作人員勝任 該項工作所需的資格（吳定，1999）。

工作分析除了需要檢視何種工作需要被執行，以及所需的知識（knowledge）、

技能（skills）與態度（attitudes）（三者合稱「KSAs」），仍需分析影響員工工作效能 的障礙（陳薇如，2002）。因此，工作分析的結果通常會顯示出用以衡量工作之績效 標準、符合這些標準所應採行的工作方法與 KSAs，和其他必須符合之條件特性。

大致來說，工作需求分析可分為下列五個步驟進行（Desimone & Harris, 1998）：

（一）全面性的職務描述：職務描述係指陳述履行職務時所需涵蓋的主要活動與情

境。工作分析為對職務的系統性研究，以確定職務的主要構成要素，其過程 包括有：觀察職務的進行、詢問擔任該職務者及其主管對於職務、工作、工 作情境的問題以及所需的 KSAs、檢視職務的成果、瀏覽關於職務的相關文 獻。

（二）職務明確化：將焦點置於執行工作的行為，其內容包括工作中的主要任務、

每一任務如何執行（執行標準）、績效的變化性（每日執行作的實際成效）。

（三）確認履行職務所需具備的要件：有效的工作績效需要員工擁有執行職務所需 的 KSAs，因為這些條件是員工在訓練過程中必須要學習的。

（四）確認因訓練或人力資源發展而產生效益的面向：此一步驟重點在於決定人力 資源發展計畫中應包含哪些工作與能力，以作為訓練發展的內容。也必須考 量到以下幾個面向：如工作的重要性、時間成本、工作所需的 KSAs 被學習 的難易度與重要程度，並加以評定等級。

（五）訓練需求的排序：此步驟就是將上一步驟提出的訓練工作與能力，依其重要 性排出優先順序，並且考量訓練過程的各項資源程度，設計出可行的訓練方 案。

三、人員分析（personnel analysis）

確認訓練需求的最後一個步驟為人員分析，就是將重點置於分析個別員工是否

確認訓練需求的最後一個步驟為人員分析，就是將重點置於分析個別員工是否