新挑戰

（一） 職場突然的改變

職場的環境並非一成不變，時常會有人力的流動，甚至連主管都 有可能被更換，像小忠及小花都曾更換過主管，加上大多數的職場 都有人力不足的現象，連帶原本友善包容的工作氣氛也會隨之改變，

而人力減少所空出的職務就有機會交由精障者來執行，像小忠除了 送餐之外還需進廚房內場幫忙，而和順也因人力不足而開始增加加 油島的工作，小花也因主管要求而開始從事行政相關的職務，阿成 隨著人力的改變也要開始帶領新進員工，精障者的障礙狀況並非像 其他障別可直接觀察到，主管常會覺得他們與一般常人無異，而更 換過後的主管又不了解精障者的狀況，會覺得別人能做到的精障者 也能做到，就像小花的主管看到肢障個案都可以去送公文，那小花

以致有時所給予的工作內容會超出精障者所能負荷的範圍而造成他 們的工作壓力。

（二） 症狀再次起伏

職場突然其來的改變，習慣的事物突然變化很容易引起精障者的 焦慮症狀，就像小花及和順突然增加新的工作，在完成原有的工作 職務外，還需要花費額外的心力去學習如何使用掃描機及加油機，

這對長期缺乏自我效能的思覺失調症患者來說是個極大的挑戰，「自 我效能」是指個體預估自己從事某項工作或表現某種行為所具備的 能力或信心，個體會據此評估自己有多大的能力可執行某項目標行 為(Bandura, 1977)，他們無法去預估自己是否可完成所有的工作項目，

像小忠會害怕自己無法在工作時間內完成工作，而小花及和順則是 擔心自己做不好而產生焦慮感，甚至會嚴重到影響他們就業的意願，

每個精障者的焦慮反應也不同，像小忠會在工作時一直碎碎念，小 花則會產生恐慌感，而和順對於焦慮的反應最為嚴重，會直接站在 原地不動，甚至連原本的工作都無法完成，對於阿成來說生活作息 的改變也讓他消失已久的幻聽再次的出現，害怕自己是否又要再次 住院。

（三） 無法與主管進行有效的溝通

四位參與者在學習新職務時多由主管指導，但主管對於精障者的 疾病特性並不了解，加上主管並非一直是同一位，以至於在教學的 過程中無法考量到其障礙之處而使用錯誤的教學方式，而精障者也 無法明確的告知主管自己的障礙，導致主管常會誤解精障者忘東忘 西是因其不專心的緣故，或是無法理解為何其他員工都可以輕易學 會的事，精障者卻一再犯錯，以至在過程中常會失去耐心而採用權 威、責罵的語氣，在這個過程中精障者往往會覺得自己不受尊重而 產生負面的情緒，嚴重打擊就業意願，像小花則是常被要求撰寫悔 過書，小忠也因班長的語氣而有了離職的念頭，就如同之前的研究

發現，精障者的工作表現可能會與雇主所期待的有落差，像是無法 一心多用、無法勝任工作屬性複雜、需要相當有效率地進行和應變 的工作（吳宜容、蘇純瑩、陸悌、林淑玲、李佳盈、陳吟星、汪宜 霈，2009；張鳳航等人，2012）。

二. 調適策略

（一） 正向思考

對於職務的突然變動，參與者都曾主動向主管反應過困難之處，

但經過主管的解釋後大多都還是可接受新的工作內容，並往好的方 向去思考，例如當小忠轉為廚工時就轉念覺得還好自己還有工作可 做，而阿成在帶新人時則覺得原來自己已經是老鳥了，小花則認為 盡自己所能、能幫就幫且做越多學越多，和順更是認為工作是種復 健，增加新的工作能讓我有更多的復健，透過正向積極的想法讓自 己適應環境的變化。

（二） 合適的情緒支持與調適方式

面對擔心工作表現不佳的壓力、主管的責罵、高壓忙碌的工作氣 氛以及工作繁重的疲倦，這些原因就連一般常人都會因此產生負面 情緒進而有離職的念頭，對於凡事都常往壞處想且容易焦慮的精障 者來說，這其中負面情緒的累積想必是更加可觀的，而從四位參與 者的經歷中可發現，他們在調適情緒的方式多為找他人傾訴，且能 使用的管道並不少，包括康家老師、同事以及宗教，其中最常使用 的是康家老師，最主要是因康家老師與參與者彼此之間已建立良好 深厚的關係，讓參與者可以無顧忌的向其傾訴且康家老師還會給予 鼓勵及建議，例如和順在職場上遇到困難時，下班返回康家後就可 立即向老師抱怨排解，小忠遇到靜脈區張的問題時也會與其討論解 決的方法，小花因乳腺炎而打算離職時康家老師會為其分析此決定 的結果，而在職場上也有同事可以傾訴，且有時同事比康家老師更 了解事情發生的經過，甚至還可以為其發聲向主管溝通協調，但並

非每個職場上都有可以傾訴的同事，像小花及和順，但他們仍是找 到專屬於自己的情緒調適方法，像小花只要一焦慮就會向主禱告，

而在禱告的過程中可舒緩情緒，而和順則是只要坐著休息一下就可 獲得緩解。

（三） 持續且穩定的中介者

在職場適應期時主要是由就服員及康友老師協助研究參與者與 主管之間的溝通，隨著參與者開始適應職場後中介者會慢慢的退出，

但隨著工作環境的變化，原先的主管或是自然支持者早已離職，而 當參與者與主管之間再次發生新的問題時，會需要有新的人員再次 成為精障者與雇主的中介者，可以協助精障者與主管溝通之間的誤 會，對小忠而言在這個階段的中介者並沒有變化，依然是康友老師 及同事，小花及和順在適應期時原本是由就服員來擔任此角色，但 隨著成功就業後結案就服員也隨之結束，之後則是由康家老師來接 替此角色，例如小花的主管就曾因請假問題而主動聯繫康家老師，

希望可從中了解原因及如何應對，而和順的主管更是常與康家老師 保持密切連繫，遇到和順焦慮當機的狀況會向康家老師討論要如何 應對，而康家老師也會將和順對於職場上的抱怨讓主管知道，透過 這些中介者的協助可以有效的減緩精障者與主管之間的衝突，達到 雙方滿意的局面，這與之前的研究發現相符，雇主及精障者之間需 要中介團體或中介人員扮演溝通協商的角色，中介者能大大提升雇 主的僱用的意願，也是精障者持續就業的重要資源之一（鄭雅敏，

2003）

小花及和順在此階段所獲得的就業模式就如同美國近20年所發 展的個別化安置與支持模式(Individual Placement & Support, IPS)。有 一份國外研究(Latimer, Lecomte, Becker, Drake, Duclos,Piat, Lahaie, St-Pierre, Therrien, & Xie, 2006)發現，支持性就業中的個別化安置與 支持模式比傳統的職業復健模式更有效，而其中與國內目前的支持

性就業之差別在於其強調持續的支持，即使當精障者穩定就業後仍