新進者策略

本研究主要的策略分析將從產業新進者的觀點出發來探討，提供新進者利用 破壞性創新技術，發動產業革命的策略參考。

8.2.1 策略前提假設

1.技術方面

前文的分析認為「WiMAX 技術能力」、「WiMAX 成本」等「砲管屬性」，

是影響 WiMAX 服務競局的關鍵不確定變數，而本研究企圖將技術因素排 除，從經營管理的角度，檢視WiMAX 服務的創新特性，並為產業新進者找 出WiMAX 服務可能成功的軌跡，因此，將 WiMAX 技術假設為能夠達到所 聲稱的能力且成本也能夠低廉，將是比較有意義的假設。所以在推衍策略 時，我們假設WiMAX 技術能力無虞，且無線網路在安全機制的控管之下也 沒有疑慮，同時與WiMAX 服務配合的週邊技術相繼達到成熟，且成本確實 較其他技術低。

2.政策方面

以我國為例，政府政策在開放透明，以及民意監督機制的運作之下，

將趨向中性，但是基於推動產業發展，政策可能較趨向鼓勵產業競爭，使 得全新的電信服務業者得以進入市場，不過為了挹注國庫，並平息當初以 巨幅金額取得 3G 執照業者的不滿，頻譜執照之取得預計仍需付出相當的 成本。

3.競爭方面

如前文所述WiMAX 的替代技術很多，雖然以現有的規格來看，WiMAX 似乎略佔上風，但是否會出現其他突破性足以撼動WiMAX 的新技術，或是 現有技術可以獲得立即的突破，迅速完成升級投入市場，將是一個變數。

因此本研究將假設在WiMAX 進入市場之前，不會其他突破性技術出現。其 次是在位者的態度方面，根據前文的推論，我們合理的假設在位者將採取

「吸納收編」策略。

4.市場方面

本研究假設全球經濟將持續成長，電信市場也呈現成長的趨勢，寬頻 用戶數、行動裝置數量持續增加，消費者對於行動和無線上網的需求也持 續增加。

5.新進者因素

假設產業新進者的動機和能力都很強。

8.2.2 新進者策略建議

以下是本研究提出的產業新進者策略，提供欲利用WiMAX 服務進入電信市 場的新進者參考：

1.強化組織的執行力

根據前面章節所提，按照常理在參賽雙方都沒有疏忽的情況之下，較 合理的交戰組合將是動機對稱、能力也對稱的競局。這樣硬碰硬的競爭組 合，決定誰勝誰負的關鍵，在於參賽雙方的執行力。因此新進者應該積極 強化組織執行力，以對抗資源相對豐沛的在位者。另外，從決策樹可以看 到，影響WiMAX 戰局的四個關鍵不確定因素，都不是新進者可以控制的變 項，因此新進者陷於較不利的處於。另外，為了探討新進者的策略，我們 把關鍵不確定因素的「WiMAX 技術能力」假設為「符合期望」，「WiMAX 成本」假設為「低」，都較有利新進者發展；而「在位者業者態度」則根據 前文的推論，我們合理的認為應該是採取「吸納收編」。把這些推論放入決 策樹推衍，則如圖8-3 所示，可能的結局只剩下一種，就是「執行力決勝 負」。因此強化組織執行力是新進者該有的策略。

圖8-3 在位者 vs 新進者決策模擬 (資料來源：本研究整理)

2.辨識正確的顧客群

在運用破壞性創新理論分析產業變化的架構裡，第一步驟就是辨識產 業變化跡象，分析市場裡的各種顧客群。各項創新產品推出之前，要能夠 找到正確的目標顧客群，才能正確的辨識出市場的需求，發現創新的驅力。

了解市場對於創新產品的需求，也才能辨識出創新的模式，和關鍵成功因 素，之後，決策者才能對症下藥，選擇適當的市場策略。例如由前文的分 析結果得知，新進者可以在電信不普及的地區，推出WiMAX 服務，利用「砲 管屬性」的優勢，把在其他地區稱霸的網路（如 PSTN、ADSL、3G 等），

永遠屏除在這些地區之外；也可以在偏遠地區推出 WiMAX 服務做獨家生 意；更可以在電信發達的地區，推出整合性電信服務，吸引尚未使用整合 性電信服務消費者，開啟新市場的戰局。當然，除了新市場破壞性創新之 外，在充滿著過度滿意消費者的市場，WMAX 更可以開啟低階市場的戰局，

發動低階市場的破壞性創新。

3.尋找正確的商業模式

正確的創新模式必須搭配正確的商業模式，才能真正發揮破壞性創新 的顛覆性。以 WiFi 的發展為例，WiFi 上網服務提供龐大的尚未消費者，

能夠透過移動的裝置上網，如PDA、Laptop PC 等，這個訴求符合新市場

的破壞性創新。然而在WiFi 上網服務商業運轉的過程中，一直沒有找到一 個適當的商業模式，因此截至今日，仍然沒有看到成功的WiFi 服務的商業 模式。沒有成功的商業模式，意味著經營者將無法從中獲利，這樣子再好 的創新對企業而言都沒有意義。相對的，Skype 網路電話則提供了一個成 功的、值得參考的模式－初期先從免費的Skype In 服務快速切入廣大的電 腦族群、顛覆語音通信市場，之後再推出付費的Skype Out 服務以及如語 音信箱、鈴聲等加值服務。WiMAX 服務可以借鏡 Skype 模式，初期透過發 動新市場或低階市場破壞性創新，迅速擴大用戶數，之後再陸續推出更多 的功能服務以賺取利潤。

4.增強技術能力

技術能力的提昇對產業參賽者是同樣的重要，因為在「動機-能力」

架構分析中，我們知到必須有高強的技術能力才有創造能力不對稱的機 會，以及不被對方製造能力不對稱的機會，因此能力對參賽者而言，既是 茅又是盾，有堅實的技術能力，才能先求立於不敗之地，再進一步尋找勝 出的機會。另外以貝爾電話的個案為例，若不是貝爾電話公司持續不斷的 增加自己的能力，大幅拉開與Western Union 的差距，創造能力的不對稱，

使得後來Western Union 無力追趕，相信那場戰役的輸贏還在未定之天。

所以增強技術能力是新進者必須的策略。

5.建立獨立的價值網路

急於建立與在位者網路互連的價值網路，將導致被在位者吸納收編的 可能，這點從美國行動電話發展個案的歷程得知。因此建立完全獨立發展 的價值網路，將更具備顛覆在位者的能力。當然建立獨立的價值網路可能 會不具標準化的吸引力，同時也有可能因為無法與其他網路介接，喪失網 路外部性，而難以發揮網路效應擴大使用者人數，最後越做越小。因此建 立獨立網路策略的效益必須經過詳細思考計算。

6.市場策略

﹙1﹚目標市場

研究顯示國家國民平均所得與寬頻普及率成正比，亦即高所得國 家人民對於頻寬的需求比較大，因此我們若能找到國家國民平均所得 相對高（具備跨越「價格門檻」的能力），但是寬頻普及率相對低的 國家，如德國，這類的國家的市場，應該是很適合WiMAX 服務進入。

另外，基於競爭程度、技術合適程度、轉換成本、回收期間等因素，

郊區應該比市區要適合發展WiMAX 服務。

﹙2﹚產品定位

與市場上現存的無線網路相比較，如 3G、WiFi，我們發現目前 WiMAX 因為還在發展的初期，所以相對的價值，包括互補性產品、技 術價值、普及情形等，遠不及3G 或 WiFi，因此以目前發展出來的價 值，將難以與現有網路競爭。所以 WiMAX 先避開競爭激烈的市場，

在小眾市場發展，或是先進入價值要求較低的市場累積能量，應該是 比較正確的選擇，如架設偏遠地區的 Fixed Broadband Wireless 服 務，或是提供特定客戶與特定地區服務。

﹙3﹚市場區隔

基於前述理由，如果我們把初期的WiMAX 服務定位成價值較低 的服務，那麼初期主攻低階市場應該是合理的。而且檢討美國行動通 信發展歷程，造成新進者被在位者收編的一大原因是一開始就鎖定高 階客戶，如此一來，勢必將投入更多資源研發品質不比現在網路差的 產品，再者當時為了提供更廣泛的服務而急於和現有網路介接，雖然 增加了網路外部性，但也增加被吸納收編的機會。基於此，WiMAX 初期主攻低階市場，以低「價格門檻」，尋求快速擴大用戶群，從中 累積網路運轉的技術經驗，之後再求超越顧客心中的「品質門檻」，

往高階市場進軍，應該是比較好的市場區隔策略。