破壞性創新理論

Schumpeter（1942）首先提出創造性破壞（creative destruction）的觀念，

他認為帶動經濟進步的動力，主要是來自於一種能將現狀破壞的創新力量，這種 力量運用和從前完全不同的科技與經營模式，以創新的產品、生產方式及競爭型 態，對市場與產業作出大的改造。後來Christensen and Overdorf（2000）進一 步延伸 Schumpeter 的觀念，提出破壞性創新和持續性創新的概念，他們認為破 壞性創新並非生產更好的產品或提供更好的服務給既有的顧客，而是提供更簡 單、更便利、更便宜的產品或服務來吸引新的消費群，或是要求比較不高的消費 群，雖然這類產品的毛利較低，但在新進者與在位者的競局中，新進者往往能挑 戰成功（Christensen and Raynor,2003）。首先他們提出三種目標顧客群：

1. 「尚未消費者」

亦即代表新市場或潛在市場。產品或服務如果能夠吸引尚未消費者，

就表示能夠進入新市場，也就有開啟「破壞性創新」的機會。「簡單」與

「便利」是這類消費者需要的屬性。

2. 「尚不滿足的顧客」

指的是現有的使用者，通常是指高階市場的顧客，這類顧客對於已經 在使用的產品或服務所能提供的品質或功能不滿意，而為了讓這類顧客滿 意，企業必須在既有顧客向來重視的現有產品層面上追求功能或品質的改 進。

3. 「過度滿足的顧客」

指的是不需要現有的高品質或多功能的產品或服務的消費者。這類消 費者常常出現在，當現有的產品與服務的品質好過頭或功能太多，致使產 品的價格太高時，他們並不想花這麼多的錢去購買這些多餘的品質或功能。

同時，他們提出也創新的三種類型（參見圖1-1）：

1.維持性創新

指公司沿著既有的改進軌跡移動，在既有顧客向來重視的現有產品層 面上追求功能或品質的改進，例如速度更快的電腦。目標消費群是既有的 對產品要求較高的顧客。

2.低階市場的破壞性創新

當現有的產品與服務的品質或功能好過頭，致使產品的價格太高，但 是存在著許多顧客是根本不需要用到這種高品質或這麼多功能的產品或服 務，這些顧客便成為「低階市場破壞性創新」的目標消費群。著名例子如 Walmart 的折扣零售店。

3.新市場的破壞性創新

當現有產品或服務的特性未能吸引一些潛在消費者，或是現有產品迫 使消費者必須在缺乏便利、過於集中的場所消費時，就可能會促成「新市 場破壞性創新」的出現，它的目標消費群是尚未消費者，提供讓人能夠更 容易、更低價獲得以及更便利使用的產品。知名的 eBay 便是這種創新範 例。

除了前述提及的具備簡單、便利、便宜、高品質等是吸引消費者的因 素之外，Christensen 認為還需要分析非市場因素對創新的影響（請參見 3-2 節），其中他又特別強調組織能力和政府政策，因此我們可以用圖 3-1 來說明破壞性創新理論與市場和競爭的關係。

圖3-1 破壞性創新理論與市場和競爭的關係

（資料來源：本研究整理）

如圖3-2 所示，Christensen, Anthony, and Roth（2004）認為以破壞性創新 理論為工具，若應用得當，將可以有助於洞察未來、分析預測產業變化。因此便 以破壞性創新理論為基礎，提出一套系統化的方法，闡釋該如何運用破壞性創新 理論，正確的展望企業、產業、技術的未來。這個分析工具被他們稱為「預測產 業變化的三步驟」架構，以及，這個三個步驟包括：

變化跡象 是否有跡象顯示 有企業正在利用

變化機會？

競爭戰役 產業參戰者的可

能交戰結果為 何？

策略選擇 企業的決策可能 提高或降低其最 終的成功機率？

圖3-2 預測產業變化的三步驟

(資料來源：Clayton M. Christensen and Scott D. Anthony and Erik A. Roth, 2004)

1.辨識變化跡象

主要辨識重點為：「有沒有跡象顯示有企業正在利用變化機會？」。

變化跡象指產業內可能發生變化的情況，以及哪些部分的未來可能會不同 於過去，在這些變化的情況之下，可以預期有企業將推出非常不同於過去 的產品、服務或事業模式，因而可能對產業造成影響。辨識與分析重要的 變化跡象，涉及評估尚未消費者、尚不滿足的顧客、過度滿足的顧客等三 類顧客群所代表的商機，以及對非市場因素的分析。破壞性創新理論的分 析架構，要求分析人員從觀察市場微小的變化開始，在那些即將改變產業 的企業崛起之前，搶先看出端倪。

2.評估競爭戰役

解答「產業參戰者的可能交戰結果為何？」。這裡所謂競爭戰役，是 指新進者與在位者之間的競爭，因為創新往往會導致新進者侵犯在位者的 領域。破壞性創新理論的分析架構，要求分析人員必須了解參戰者能力的 長處與弱點，並檢視雙方的能與不能（能做什麼？不能做什麼？），這些 分析將涉及包括資源、流程、價值主張以及動機和能力的探討。最後，依 據破壞性創新理論的分析，可以較容易了解和預測哪些企業決策的獲勝機 會比較高。

3.策略選擇

探討「企業的決策可能提高或降低其最終成功機率？」。主要分析新 進者與在位者戰爭中，可能影響交戰結果的策略選擇，並評估新進者的準 備工作和價值網路，以及在位者是否具備反擊新進者攻勢與破壞的能力。

同時，分析參戰雙方該如何選擇創造與利用優勢的策略，以及該如何決策 以反制對方的優勢。

Christensen, Anthony, and Roth（2004）曾經應用此一架構對包括電信、航空、

教育、半導體、保健等產業的過去及未來變化的預測，做出精闢的分析。因此本 研究將同樣應用此一「預測產業變化的三步驟」架構，評估WiMAX技術對電信產 業未來的可能影響，同時，分析新進者與在位者可能採用的因應策略，以及分析 WiMAX技術未來的可能發展。

3.2「動機-能力-機會」架構

「動機-能力-機會」（Motivation-Ability-Opportunity; MAO）架構可以應用 在決策行為的解釋上，如圖3-3 所示。其中動機和能力可以視為內因，機會則視 為外緣，唯有在內因和外緣的搭配下才能有所成就。在這個MAO 架構中，動機被 認為居於關鍵地位，因為它代表方向感、韌性與強度。

機會

（Opportunity）

外在因素 內在因素

動機

（Motivation）

能力

（Ability）

圖3-3 「動機-能力-機會」架構 (資料來源：本研究整理)

MAO 架構中的三個元素並非線性關係，每一個都可以作為起點，舉例如下：

1. O → M → A：此情境表示當機會出現，有動機又有能力配合，自然就能 有所成就。

2. M → O → A 的情境表示是先有起心動念，當機會出現，配合上能力，就 會有成就。

MAO 架構也告訴我們，外緣很多時候是被主動發掘的，而有企圖心的人總是 會從問題中找契機。

另外，Christensen（2005）提出「動機-能力」架構，把「動機-能力」架構 與同樣由他提出的破壞性創新理論配合運用，並利用這個架構來協助評估非市場 性因素如何影響創新。這個架構顯示，創新需要兩項要素，第一項要素是動機，

即市場誘因，第二項要素是能力，就是能取得資源，把資源轉化成事業模式，並 提供產品與服務給顧客。動機與能力都很充分的市場，通常會出現大量的創新，

當企業有創新動機與能力時，創新便會興旺，欠缺創新動機或限制創新能力的市 場環境會抑制創新，那些把剛萌芽的創新投入不利創新發展的市場環境的公司，

最後將被迫必須尋找較有利的市場。還有 Christensen 強調動機與能力的不對稱 對於開啟破壞性創新過程有決定性的影響，所謂的不對稱是指參賽的雙方企業一 方具備高度動機或能力，但另一方卻意興闌珊或沒有能力，因此具備高度動機或 能力的一方便可在對方毫無抵抗的情況下獲取市場。但若是參賽的雙方企業都具 備高度動機或能力，則呈現動機或能力對稱的情形，在此情形之下，勝負必須由

「執行力」決定。

3.3「資源-流程-價值主張」架構

Christensen（2004）的「創新者的解答」書中提出，面對破壞性新事業，

組織的既有能力反而變成不利因素，面對此一問題，作者以組織任務達成力的三 項要素：組織資源（resources）、組織流程（processes）以及組織價值（values），

作者稱之為「資源-流程-價值主張」架構（RPV），以評估組織能否成功發展破壞 性創新。敘述如下：

1.組織資源：想建立成功的新事業，人才是最重要的資源。許多創新事業的 失敗案例，其中多達一半的公司負責人認為，選錯領導人是失敗主因。作 者並認為遴選人才時，由McCall 教授倡導的以情境為基礎的理論，更能有 效幫助企業主管在適當時候找到適當人選，並且將他們安置在適當職位。

2.組織流程：對企業創新有幫助的流程，並非一般的價值鏈活動流程，如後 勤補給、研發、製造與顧客服務等，而是能夠支援重要決策的促動流程

（enabling processes）或幕後處理流程（background processes），包括 一般人常用的市場研究方法、依據市場分析結果，做成財務預測的方法，

爭取預算的協商過程，以及如何達成業績目標等等。在創立破壞性事業時，

許多組織都欠缺這些流程，而且是嚴重欠缺。

3.組織價值：在 RPV 的架構裡，價值涵蓋的意義更廣。組織價值其實就是成

（資料來源：Christensen and Raynor, 2004）

右側的縱軸指出，公司可以從三種組織結構中選擇最適切的一種，或是善用 現有流程，克服現有流程對創新專案造成的阻礙。引導創新事業發展熱銷產品的 研發團隊，可以區分為重量級、輕量級以及功能性三種。重量級團隊係由哈佛商 學院教授Clark 及 Wheelwright 所提出，係指公司從各部門抽調一批人成立的新 團隊，允許團隊成員和不同組織的人討論和互動，為創造新流程的方法。相對的，

右側的縱軸指出，公司可以從三種組織結構中選擇最適切的一種，或是善用 現有流程，克服現有流程對創新專案造成的阻礙。引導創新事業發展熱銷產品的 研發團隊，可以區分為重量級、輕量級以及功能性三種。重量級團隊係由哈佛商 學院教授Clark 及 Wheelwright 所提出，係指公司從各部門抽調一批人成立的新 團隊，允許團隊成員和不同組織的人討論和互動，為創造新流程的方法。相對的，