破壞性創新觀點

事後分析這個案例時，我們可以輕易的把Western Union的失敗歸咎於管理 階層犯的決策錯誤，似乎Western Union的管理階層能力明顯不足，但是事實顯 示Western Union是一家被稱讚為「第一個全國性多事業單位的現代企業」，並 持續推出多項創新產品和服務，它的經營管理者顯然並非弱者。有些評論則把這 樣的結果歸咎於機率或運氣，他們認為創新與競爭是隨機的過程，因此Western Union自然無法預測到電話匯對自己造成的威脅。而事實上，Western Union也曾 經積極跨入電話事業，並曾聘請發明家愛迪生（Thomas Alva Edison）協助發明，

只是Western Union後來決定專注於本身高獲利的核心業務，而將區域電信市場 讓出。然而，這樣的決策是如何做出的？Christensen, Roth, and Anthony（2004）

從破壞性創新理論的角度分析，提出以下見解：

Western Union 捨棄發展電話事業的最大原因，是因為它合理的優先 投資於核心事業上，這樣的投資決策與過度專注於長途電信業務的情形，

反映了一項事實，就是當時Western Union 的核心事業非常賺錢，Western Union 的長途電信服務傳送金融市場重要的即時資料，並協助鐵路公司管 理營運，而電報業務使得Western Union 成為績優企業，它最有利可圖的 客戶都在這項事業裡，而Western Union 在這個市場改善現有產品追求更 高利潤的空間還相當大，尤其這些客戶顯然還需要更好的長途數據通信服 務，而對能透過電話與同事聊天並無多大興趣。

3.Western Union 雖然見識到新進對手的業務進步，但是核心事業的投資一 再勝過新事業的投資

當時的電話市場規模太小，不足以對Western Union 的財務地位構成 影響，在新進者眼中龐大的市場，並不能滿足Western Union 對於成長的 需求。即使該公司擁有足以在電話產業中成功的資源，但在現有客戶能帶 門檻已經提高許多，Western Union 想要進入市場的障礙加高。電話公司 在提供語音電話服務方面的技術能力一直不斷進步，等到他們的服務開始 對Western Union 造成顯著影響的時候，Western Union 已經沒有足夠的 能力做出因應。因為電話公司在電話網路監控、流量管理、客戶服務、行

銷等方面的能力需求，是Western Union 在電信領域擁有的技能所無法應 付的。

總結來說，透過破壞性創新理論的分析，我們看出Western Union 錯過電話 事業版圖的開拓，其原因是明顯可見的。至於電話公司的成長，以及 Western Union 最終的無力反擊，也都是在破壞性創新理論的預期中。電話公司的成功並 非因為優良的管理，同樣的，Western Union 的失敗也不是肇因於管理不良，因 為雙方的管理團隊，其實都是在其企業當時所立足的環境之下，做出合理的利潤

（ Technology-

relate） 品質（如穩定,升級能力,速度快,網路涵蓋範圍）

設備的可獲得性（Time to market） ˇ

設備的製造價格（低價格）

製造相關

（Manufacturing-

related） 設備的效能（高品質）

STP 策略 ˇ

低價格

Time to market ˇ

行銷相關

（ Marketing- related）

便利性（服務的可獲得性, 選擇性）

資源豐富（掌握現有網路）

Overall 低成本（低價格）

組織能力

（ Organizational

capability） 動機/能力不對稱 ˇ

其他（Other） 政府政策

表5-1 貝爾電話公司的成功因素 (資料來源：本研究整理)