服務業分析構面

本段落將依續介紹各學者對服務業性質的討論，並以此為做為創新密集服務業之探 討，並延伸至本研究使用「創新密集服務平台分析模式( Innovation Intensive Service，IIS )」

之依據。

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壹、 服務群組與創新優勢來源 1. 服務內容與策略定位

服務由於同時包含了有形及無形的概念，所以較傳統的產品製造複雜。

Fitzsimmons(1994)即為服務內容做出清楚定義，包括有四個特徵：

表 3 Fitzsimmons 的服務內容分類

服務內容類型 說明

支援項目

(Supporting facility) 所有必須在提供服務前建構完成的實體資源。

消耗項目

(Facilitation goods) 服務過程中，顧客使用掉或消耗掉的商品。

外部服務 (Explicit service)

帶給顧客的實值感受到的利益，同是也是服務 內容的本質。

內部服務 (Implicit service)

顧客隱約感受到的利益，服務本身外而非服務 的本質。

資料來源：本研究整理

而本研究旳服務內容是以 Kellogg and Nie(1995)的客製化程度做為區分的標準，分 類如下：

1. 一般型客製化( Generic Serive, G )：此種型態為客製化程度最低的服務型態，絕 大部分的服務型態都是標準化而固定的，顧客僅擁有極少的談判空間與能力去定義 及選擇服務的取得種類及運用方式，主要提供制式化的服務內容，並無選擇的空 間。

2. 特定型客製化( Restricted Service, R )：此種型態為客製化程度次低的服務型態，

大部分的服務型態都是標準化而不具備多樣化選擇的，廠商提供少數幾種可選擇的 模式，顧客亦僅擁有少部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用 方式，亦即大部份模組標準化，僅有少部份是屬於客制化服務。

3. 選擇型客製化( Selective Service, S )：此種型態為客製化程度次高的服務型態，

部分的服務型態都是客製化而具備選擇彈性的，廠商提供數種可選擇的模式，種類 足供大部份顧客選擇，顧客亦擁有較多部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的

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(Selective service) 相當多 部份的服務內容已標準化，但顧客仍可從其它

大部份的選擇項目中挑選適合的。

特定服務

(Restricted service)

有限制的 大部份的服務內容已標準化，顧客只能從少部 份的選擇項目中挑選差不多的。

一般服務

(Generic service)

少數 甚至沒有

大部份的服務內容已標準化，顧客幾乎無法決 定服務項目、服務方法、服務地點。

資料來源：本研究整理

關於服務業的策略思考，相關文獻有 Thomas (1978)；Lovelock (1983)；Quinn and Gagon (1986)；Davidow and Uttal (1989)。其中一些是討論產品/製程間的作業管理及服 務的運作，最為著名的是 Hayes and Wheelwright 的產品/製程矩陣( Hayes and

Wheelwright, 1979 )，Chase 的顧客接觸模型( Chase, 1981 )。雖然這些模型在不同方面均 有獨到的見解，但對於服務業複雜的策略問題探討不多。而後 Kellogg and Nie 提出服務 流程/服務內容矩陣( Kellogg and Nie, 1995 )，認為服務公司可以透過該矩陣定位察覺在 不同定位，所應俱備的策略性思考(Kang﹐2006；Kaner & Karni﹐2007；Yang et al.﹐2008；

McCarthy et al.﹐ 2010；邱瑞淙、徐作聖，2010)。

服務群組定位對於知識型密集型服務業的策略思考是有必要的，Kellogg and Nie 的 服務流程/服務內容矩陣，的確對服務業的策略思考架構有新一層的看法，也為服務流程 做了新的詮釋，但卻無法強調知識型密集型服務的特性：創新為競爭來源、重視研發、

產品與服務並重、網路合作的觀念(Metters & Vargas﹐2000；Sampson & Froehle﹐2006；

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Shyu et al.﹐2012；王仁聖等，2012)。

2. 創新優勢來源

接續上一節，本研究則利用服務的創新類型/服務內容取而代之，製作適合知識密集 型服務業的服務群組分析。創新類型(Hale, 1998)，源自於在歐盟 SI4S( Services in Innovation and Innovations in Service )計劃，探討角度從經營層面的價值鏈到公司層面的 策略方向，將創新類別或創新的來源區分為五項，依序為產品創新( Product Innovation )、

流程創新( Process Innovation )、組織創新( Organizational Innovation )、結構創新

( Structural Innovation )、市場創新( Market Innovation )(Gallouj & Windrum﹐2009)。服務 內容則著重服務的客製化程度( Kellogg and Nie, 1995 )，由高而低分為四種，依序為專屬 服務( Unique )、選擇服務( Selective )、特定服務( Restricted )、一般服務( Generic )。一 般服務強調服務內容模組化、標準化，專屬服務則與一般服務相對，所有服務內容均屬 於客製化，而其餘兩者則介於專屬型與一般型之間。由此即得到以創新類型/服務內容的 服務群組定位方法，並以此做如表 2-5 之創新密集服務定位矩陣。

表 5 創新密集服務定位矩陣

專屬服務 選擇服務 特定服務 一般服務

產品創新 製程創新 組織創新 結構創新 市場創新

資料來源：本研究整理

創新的概念，在服務領域也備受矚目。在前面內容，有提到創新在製造業和服務業 上的不同(Nahuis﹐2009)。服務公司及服務部門為了降低成本、增加效率、改善服務產 品及服務流程( Service Products and Production )的品質、進入新市場，都會牽涉到創新 (Miles et al.﹐1986；Gallouj & Weinstein﹐1997；Sundbo & Gallouj﹐1998)。服務創新的 相關研究可追遡至 70 年代，而於近十年快速增加，其的相關文獻有 Kline and

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Rosenberg(1986)的顧客交流模式、Miles(1993)之服務業之特性、Normann(1984)和 Quinn(1988)的服務管理、Henderson 和 Clark(1990)新服務的組合要件、Gallouj(1997)的 六個服務創新模式。

Gallouj(1997)在服務創新模式( Innovation Models )，將服務的創新分為突進式的創新 ( Radical Innovation )、漸進式創新( Incremental Innovation )、改善式創新( Improvement Innovation )、全盤式創新( Ad hoc Innovation )、重組式創新( Recombination Innovation )、

形式創新( Formalization Innovation )等六種創新。對服務業的創新，一般可以分為四種：

產品創新( Product Innovation )、製程創新( Process Innovation )、組織創新( Organizational Innovation )、市場創新( Market Innovation )。

Hauknes and Hales(1998)認為創新程度可分為五項，本研究亦採用此項分類方式（見 表 2-5 縱軸）：

1. 產品創新( Product Innovation )：此類型創新活動強調產品設計、功能改良、功能 整合及產品製造的創新活動之執行能力，完全以產品本身為核心所衍生的各項創新 應用。對無形服務來說，產品的概念即是對客戶所必需執行的動作。該創新重視產 品特性上的改變與產品設計、製造能力的提昇。

2. 流程創新( Process Innovation )：此類型創新活動強調製程設計、製程整合及配銷 流程的創新活動執行能力，完全以製程本身為核心所衍生的各項創新應用。服務的 製程或方法，亦即將資源( Resource )變成商業服務( Commercial services )所必需的 活動，其與生產活動的手續、規則、知識、技能有關。重視生產活動整體的設計和 執行，並將服務或產品配銷予顧客。

3. 組織創新( Organizational Innovation )：此類型創新活動強調資訊整合、資訊分析、

資訊處理及合作模式的創新活動執行能力，以組織內部資訊流通與管制為核心所衍 生的各項創新應用。亦即重視行政與管理、組織內部資訊交流機制的設計、外部資 訊的擷取與整合能力。

4. 結構創新( Structural Innovation )：此類型創新活動強調策略規劃、知識管理、知 識分享及互助合作的創新活動執行能力，以企業體知識管理與策略規劃為核心所衍

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生的各項創新應用。亦即經營模式( Business Model )上的創新，重視策略產生與環 境反應的能力。

5. 市場創新( Market Innovation )：此類型創新活動強調市場區隔、市場分析、產業 研究及宏觀策略的創新活動執行能力，以集團經營走向與宏觀策略規劃為核心所衍 生的各項創新應用。亦即關係( Relationship )上的創新，重視新市場、利基市場的開 發、公司之間的網路合作互惠與競爭。

本研究將以創新密集服務矩陣作為策略分析基礎，研究在不同定位下企業關鍵的服 務價值活動與外部資源；創新密集服務矩陣( IIS Matrix )以四種服務套組作為矩陣橫軸，

以五種創新優勢來源作為矩陣縱軸，詳細的操作步驟與策略規劃意義將在第四章介紹。

貳、 服務價值創造流程與內部核心能力

1.企業價值鏈

企業價值鏈( Value Chain )，首先由 Porter(1990)提出，其觀點是將企業的經營活動分 割成由投入到產出的一系列連續流程。流程中的每個階段，對最終產品的價值都有貢獻，

企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目的。經 由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分 配，以達成資源互補及綜效的發揮。

Porter 認為競爭的優勢來自廠商的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等等。

每個活動都有助於提昇相對的成本地位，並可做為創新差異化的基礎，故將廠商的活動 分解為數個策略上相關之活動，便可瞭解成本行為與現有及潛在差異化來源。Porter 便 以此價值鏈做為分析此類競爭優勢的來源的系統方法。其價值鏈如下圖所示：

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資料來源：Porter (1990) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

圖 1 廠商活動價值鏈

價值活動的確認，依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動( Primary activites )；

另一部份為支援活動( Support activites )。主要活動包含五項價值活動，包括有(1) 購入 後勤；(2) 生產作業；(3) 輸出後勤；(4) 行銷與銷售；(5) 服務。支援活動可分為四個 價值性活動，其分析則視產業而定：(1) 企業基礎結構；(2) 人力資源管理；(3) 技術發 展；(4) 採購。

除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活動，不論 主要活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態：(1) 直接活動：對實際創造價值活動 的過程有直接的影響；(2) 間接活動：促成直接活動的間接活動，如維修、保養；(3) 品 質確保活動：以確保其它活動品質與可靠度所需的監控活動。

Porter 認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿；因此，常成為競爭優勢的 關鍵。而價值鏈上各活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，亦是競爭優 勢的來源。而辨別這三種活動，則是掌握競爭優勢的重要前提。

二、服務價值創造流程

本研究即利用 Porter 所提的企業價值鏈之概念，來找出企業的核心能力，並幫助企 業決定如何進行資源的分配。但取 Porter 所提的價值鏈結構，作為知識密集型服務業的

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價值創造流程，並不適當。主要的二個問題，首先是競爭策略的不同，知識密集型服務 業的重心並非低成本、差異化、集中化，不同競爭策略將帶來不同經營方式，以改變競 爭的原有法則；第二，服務業的價值創造流程並非線性。以下則列舉學者對價值創造流 程的看法：

服務業的價值創造流程，根據 Edvardsson(1997)的定義，為服務產生時所必要執行 的產生的平行或線性活動( Parallel and sequential activities )。如圖 2-2。其服務價值創造流

程除了公司內部外，亦涵蓋供應商及顧客的部份，服務公司雖然不能對其服務流程完全直接

掌控，但仍可控制公司內在部份。

價值創造流程中的「服務開發流程( New Service Design，NSD )」也常被獨立提及，

亦逐漸被重視(Larry, 2002)。相關領域學者的論述有 Fitzsimmons and Fitzsimmons(2002)，

亦逐漸被重視(Larry, 2002)。相關領域學者的論述有 Fitzsimmons and Fitzsimmons(2002)，