服務業分析構面

壹、服務群組與創新優勢來源

創新密集服務平台依提供之服務群組與創新優勢來源之不同，有不同的企業 策略與經營條件。不同的服務群組選擇決定創新密集服務平台給予客戶之客製化 選擇，是市場需求面的條件；創新優勢來源的不同則是企業與競爭對手產生差異 化之工具，以此在競爭市場中生存，乃是供給面的分析。

一、服務群組

Kellogg and Nie(1995)將服務活動依照客製化的程度的不同依次分為四個層 次，分別為專屬服務(Unique Service)、選擇服務(Selective Service)、特定服務 (Restricted Service)與一般服務(Generic Service)。其定義如下：

1. 一般服務(Generic Serive，G)：

此種型態為客製化程度最低的服務型態，絕大部分的服務型態都是標準化而固 定的，顧客僅擁有極少的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用 方式，主要提供制式化的服務內容，並無選擇的空間。

2. 特定服務(Restricted Service，R)：

此種型態為客製化程度次低的服務型態，大部分的服務型態都是標準化而不具 備多樣化選擇的，廠商提供少數幾種可選擇的模式，顧客亦僅擁有少部分的談 判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，亦即大部份模組標準 化，僅有少部份是屬於客制化服務。

3. 選擇服務(Selective Service，S)：

此種型態為客製化程度次高的服務型態，部分的服務型態都是客製化而具備選 擇彈性的，廠商提供數種可選擇的模式，種類足供大部份顧客選擇，顧客亦擁 有較多部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，同一 服務項目內，大部份模組屬於客製化，少部份模組標準化。

4. 專屬服務(Unique Service，U)：

此種型態為客製化程度最高的服務型態，絕大部分的服務型態都是專屬化而具 備選擇彈性的，廠商提供顧客專屬的模式，顧客可以獲得充分的禮遇，顧客亦 擁有大部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，服務 內容完全與客戶來共同合作。

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表 2-7 客製化程度的定義

服務類型 客製化程度 定義

專屬服務 (Unique)

全部 (Full)

大部分的服務都是客製化的，顧客有 相 當 多 的 決 定 權 ， 去 定 義 「 如 何 」 (Hows)、「怎麼做」(Whats)或者「那裡」

(Wheres)進行服務。

選擇服務 (Selective)

相當多的 (Considerable)

有些部分的服務已經標準化，顧客有 相當多的決定權，在大量的選擇清單 上，進行選擇。

特定服務 (Restricted)

有限的 (Limited)

大部分的服務都是已經標準化的，顧 客可以從有限的選擇項目進行選擇。

一般服務 (Generic)

少數或者沒有 (Little or none)

大部分的服務都是已經標準化的，顧 客只有很少的決定權，去定義「如何」

(Hows)、「怎麼做」(Whats)或者「那裡」

(Wheres)進行服務。

資料來源：Kellogg and Nie(1995)

二、創新優勢來源

創新的概念，在服務領域也備受矚目。服務公司及部門為了降低成本、增加 效率、改善服務產品及服務流程(Service Products and Production)的品質、進入新 市場，都會牽涉到創新。服務創新的相關研究可追遡至70 年代，而於近十年快速 增加，其的相關文獻有Kline and Rosenberg(1986)的顧客交流模式、Miles(1993) 之服務業之特性、Normann(1984)和 Quinn(1988)的服務管理、Henderson and Clark(1990)新服務的組合要件、Schumann 等人(1994)的三個創新分類、Gallouj and Weinstein(1997)的六個服務創新模式。

Schumann 等人(1994)將創新分成三類，產品創新(Product Innovation)、流程創 新(Process Innovation)、程序創新(Procedural Innovation)。

Gallouj and Weinstein(1997)在服務創新模式(Innovation Models)，將服務的創 新分為突進式的創新(Radical Innovation)、漸進式創新(Incremental Innovation)、改 善式創新(Improvement Innovation)、全盤式創新(Ad hoc Innovation)、重組式創新 (Recombination Innovation)、形式創新(Formalization Innovation)等六種創新。

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本研究依Hauknes and Hales(1998)之定義，將創新來源分為五種：產品創新 (Product Innovation) 、 流 程 創 新 (Process Innovation) 、 組 織 創 新 (Organizational Innovation)、結構創新(Structural Innovation)、市場創新(Market Innovation)，綜合 文獻與STEP 集團定義，可將五種創新做以下定義：

1. 產品創新：

產品創新強調與產品相關之創新活動，包括產品設計、產品功能改良、產品製 造等。以創新密集服務業的觀點而言，強調的是產品特性與功能上的改變，透 過產品的改進可滿足顧客之需求；

2. 流程創新：

流程創新強調服務流程設計、服務功能創造與整合、配銷流程等創新活動。服 務的流程指的是企業滿足顧客需求之過程，亦即將資源(Resource)變成商業服 務(Commercial Services)所必需的所有服務活動，簡言之是將服務或是產品透 過創新的方式給予顧客；

3. 組織創新：

組織創新強調與組織結構設計、內部溝通協調機制、資訊整合分析等創新活 動，主要在於組織內部因應策略需求所進行的改變。組織創新重視行政與管 理、組織內部資訊交流機制的設計、外部資訊的擷取與整合能力；

4. 結構創新：

結構創新乃是經營模式(Business Model)的創新，強調的是策略的調整與規劃、

經營模式與型態的改變、企業定位與組織的轉型等影響層面巨大的創新活動。

結構創新的影響是全面的，甚至會包括產品創新、流程創新、組織創新、市場 創新等其他四種創新。同時，結構創新不只是企業的本身，包括產業中的競爭 對手、供應商、策略合作伙伴，甚至是其顧客等，皆會受到結構創新活動的影 響；因此結構創新除企業整體策略擬定外，產業市場環境的回饋與互動同時也 是結構創新能否成功之另一關鍵；

5. 市場創新：

市場創新強調市場資訊掌握、市場分析、市場定位等創新活動，亦即開發新的 市場，為關係(Relationship)的創新，尋找新的顧客與獲利來源，重視潛在市場、

利基市場的區隔與開發。

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貳、服務價值活動與外部資源

服務價值活動與外部資源分析與評量為創新密集服務平台之重點；透過服務 價值活動的推動企業可落實落實其策略，再搭配外部資源的掌握，企業可將其所 擁有的資源與能量發展至最大。

一、服務價值活動

綜合了Ian Alam 與 Chad Perry 在 2002 年提出之服務開發流程平行模式，本 研究針對創新密集服務業特質，將策略規劃、產生構想、構想審查、商業分析、

籌組跨功能團隊、服務設計與流程系統設計、人員訓練、服務測試與執行行銷測 試、商品化等十個步驟整合成五個服務價值活動，分別為設計(Design)、測試認證 (Validation of Testing)、行銷(Marketing)、配銷(Delivery)、支援活動(Supporting Activities)。又，過往的研究多數是以新產品開發流程為基礎，但創新密集服務業 所給予顧客的是一個解決方案，包括產品與服務，同時必須與顧客建立關係，在 此售後服務(After Service)扮演重要角色是必須加以考量的。因此，本研究之服務 價值活動包括了設計(Design)、測試認證(Validation of Testing)、行銷(Marketing)、

配銷(Delivery)、售後服務(After Service)、支援活動(Supporting Activities)。同時，

服務價值活動不同於製造業之價值活動為「鏈」的觀念，在創新密集服務業中，

服務價值活動之間不必然存在著順序關係，且價值活動之間是會互相影響的，是 故，在創新密集服務業中，服務價值活動乃是一個「網」的概念(如圖 2-2)，稱之 為服務價值活動網。

圖2-2 服務價值活動網

資料來源：本研究整理

設計

Design

配銷

Delivery

Supporting Activities

測試認證

Validation of

Testing

售後服務

After Service

行銷

Marketing

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1. 設計(Design)

知識密集服務業以提供高度客製化的服務產品為主，其設計方向主要來自市場 人員自客戶端或市場資料庫獲得的資訊，以及客服部門累積相關的客戶知識。

設計人員分析上述資訊後，依此方向開始產品的規劃，並與技術部門探討產品 設計之各項細部規格、時間及內部實現之可能性，依此預估需要的預算、專利 佈局以及人力資源，若内部缺乏且無法短期建立的部份便尋求外部資源的協 助。此外，設計人員還必須尋求多元且穩定的原物料來源或上游技術，以提供 研發人員在原方案無法施行時，另外之替代研發方案，進而符合客戶在時間上 的要求。

2. 測試認證(Validation of Testing)

測試及認證是研發體系中重要的一環，為使產品最後符合客戶或市場上的規格 標準，認證機制必須從設計過程中段即開始展開，期間向設計部門回報測試的 結果，以幫助設計部門找出效率不佳或是產生問題的部份，進而立即除錯；模 組化是現代產業分工下，最有效率的方式，模組化不但可以迅速找出問題的癥 結部份，也可將部份設計委外研發，以加快進入市場的時間。經由測試並加以 認證，此模組才能為客戶所接受，進而使用在客戶的產品上。

3. 行銷(Marketing)

知識服務業講求高度客製化，因此行銷人員必須與客戶保持密切的聯繫，並且 深入地瞭解客戶真正的需要，以符合客戶的要求，更有甚者，提前幫助客戶找 尋其可能或是即將面對之潛在需求。行銷人員必須將所有市場資訊與客戶回應 有系統地匯整後，提供予產品設計人員，以尋求產品的內容、價格及品質皆能 符合客戶的要求，進而達成高度客製化的目標。

4. 配銷(Delivery)

配銷主要講求整體供應鏈的關係，若是一個高度整合供應鏈的系統，便可快速 掌握上游原物料的情況、外包生產的資訊、通路銷貨的情形，進而加速存貨的 流動，並保持最低的存貨，以避免跌價或缺貨之風險；另外，在知識密集服務 業下，除了產品的運送之外，產品的整體服務該如何適時適地的提供給客戶，

也變得十分重要。這與產品的供應鏈相仿，企業必須瞭解客戶的狀況，分析並 預估可能的問題，進而在準確的時間點提出準確的服務，讓產品透過配套的服 務，發揮其最大之效用。

5. 售後服務(After Service)

售後服務是知識服務業中重要的一環，必須具備一定的產品知識，以及與行銷 及設計部門良好且快速的溝通能力，才能快速地提供客戶滿意的回答及解決之 辦法，進而提高客戶滿意度，以維持良好且長期的客戶關係。另外，售後服務

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人員必須定期匯整客戶之回應，有系統地回報予產品設計人員，做為設計人員 之後進行產品設計時的參考。

6. 支援活動(Supporting Activity)

支援活動間接影響主要服務活動的成敗，其影響主要有：以客戶為出發的企業 文化、以專案為主的組織結構、健全的財務基礎、豐沛且適當的人力資源以及 高度控管原物料品質的採購人員；若是缺乏以客戶為主的企業文化與組織，將

支援活動間接影響主要服務活動的成敗，其影響主要有：以客戶為出發的企業 文化、以專案為主的組織結構、健全的財務基礎、豐沛且適當的人力資源以及 高度控管原物料品質的採購人員；若是缺乏以客戶為主的企業文化與組織，將