第二章 文獻探討
第一節 校長領導風格意涵及理論探討
第二章 文獻探討
本章旨在探討與本研究相關之國內外文獻，以深入了解研究主題並做為 本研究之理論基礎，全章共分三節：一為校長領導風格意涵及理論探討；二 為教師幸福感意涵及理論探討；三為校長領導風格與教師幸福感之相關研究。
第一節 校長領導風格意涵及理論探討
本節分為三個部分，第一部分「領導的定義」，先定義何為領導；第二 部分「校長領導風格的意義」則針對校長領導風格進行文獻蒐集與整理，並 訂定本研究對校長領導風格之定義，再以第三部分「校長領導風格的內涵」
彙整出本研究之構面。
一、領導的定義
領導二字就中文之義，說文解字中：「領，項也。」後引申為頭領、帶領 者之意；「導，引也。」是指引、導引之意。謝文全（2013）指出「領導」即 是指引人的帶領者，引導團隊往特定目標邁進。
Shamir 和 Eilam（2018）認為領導人會依自身生活經驗的不同而有不同 的領導模式。也就是說領導並不只有一種定義，而導致難以定義的因素包含 其牽涉了諸多層面如人與人、事與物、時與地，各層面複雜性之高，也難怪 領導之說眾說紛紜（秦夢群，2013）。
針對領導之基本架構，Bolman 和 Deal（2003）提出以下四種架構：
(一) 結構性架構：注重團隊績效及架構，高度控制團隊行為。
(二) 人力資源架構：注重團隊成員的心理訴求，塑造合作氣氛激勵成員提高 生產，重視人力資源架構的領導人是促進者也是協同者。
10
Bass & Stogdill
（1990）
11 表 2-1(續)
Howard
（2005）
Hudson
（2013）
12
Bjugstad, Thach.
Thompson &
Morris (2006)
領導風格是領導者依據情境的不同而變
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學者認為領導者的領導風格是融合了自身的特質、性格、理念、學習背 景、社會環境、團體情境……等諸多因素皆影響了領導人具體顯現出的領導 行動，受到多個面向的影響，也讓領導風格難有一致的指標。
綜合以上學者對領導風格之意義，本研究視領導風格為在團體情境中，
領導人的內在特質融合背景情境所真實表現出的領導，並經教師感受到的行 為。
三、校長領導風格的內涵
在對校長領導風格做研究之前，應先了解領導風格的相關理論，故本小 節針對領導風格之理論基礎及其取向做文獻整理與探討。
(一) 領導風格的理論基礎
領導的應用範圍甚廣，相關理論更是皓如煙海，Northouse（2018）將領 導理論分為特質取向、技巧取向、風格取向、情境取向。在 1980 年前的領導 理論取向為傳統的領導理論，分別為特質取向、行為取向及權變取向，1980 年後則歸為現代的領導理論（蔡培村、武文瑛，2013）。而領導理論發展與分 期並無統一的說法，但整理歸納後大致上可分為特質取向、行為取向、權變 取向、整合取向、功能取向（秦夢群，2013）。以下以摘要表格 2-3 呈現五者 的差異再分別敘述五種取向之領導理論。
14 資料來源：修改自秦夢群（2013）。教育行政理論與模式，頁 339。臺北：
五南。
以上表格內容原為描述領導理論走向的研究重點、研究設計、不足之處 與在教育應用之理論，本研究僅列出各取向之研究重點、不足之處及教育應 用之理論，並以此為架構增添表格內容，以下就特質取向、行為取向、權變 取向、整合取向、功能取向之研究及理論加以敘述。
15 1. 特質取向
20 世紀初期，世界上出現許多社會、戰爭、政治的領導人物，較為知名 的如偉人傳中的拿破崙、甘地、華盛頓等等，早期的學者認為領導人與生俱 來的人格特質是成功領導的關鍵，而這些成功領導的特質常常包含智慧、自 信、志向、堅持、創造力等等。
Stogdill（1963）整理相關研究發現個人能力、才能成就、責任堅持、積 極主動、社經地位這些特質與領導的正向關係，也提出除了特質在領導中占 一席之地外，情境也是很重要的因素。Stogdill（1974）的研究調查中提出十 種與領導有正向關係的特質，其中包含「績效責任」、「堅持目標」、「解決問 題」、「推動事項」、「自信認同」、「承受結果」、「影響他人」、「容忍挫折」、「承 擔壓力」、「建立社會互動系統」。
依據前人研究，Stogdill 整理歸納出 13 個領導人特質及 9 個領導能力，
13 個特質包含「適應環境」、「社會警覺」、「雄心壯志」、「果決力」、「合作力」、
「決策力」、「獨立性」、「支配性」、「活力」、「堅忍」、「自信」、「壓力承受力」、
「責任承擔力」，9 個能力包含「智慧」、「概念技能」、「創造力」、「交際」、「言 語流暢」、「團體知識」、「組織能力」、「說服力」、「社會技巧」，並提出領導者 是可以後天養成的，養成越多領導者特質就越能成為優秀領導人（蔡培村、
武文瑛，2013）。依學者研究整理領導人特質如表 2-4 所示：
表 2-4
領導者特質研究統整表 學者 領導者特質 黃政傑
（1994）
堅忍、機智、親和、熱誠、誠信、創意、主動、積極、肯 學、肯幹、犧牲奉獻、尊重他人、做別人不願做的、能接受 挑戰、注重平時服務表現、有擔當、有魄力、肯負責
(續下頁)
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特質論以成功領導之角度給予領導者一些領導的方向（Northouse, 2018；
秦夢群，2013；蔡培村、武文瑛，2013；溫子欣，2006；蔡書憲，2000）。卻 忽略了組織成員的需求及情境的因素（如適合電子公司的領導特質不一定適 用於學校），以及無法確定因果關係（是領導者本身具備自信認同感還是成功 領導令其產生自信認同感），研究者認為以蔡培村和武文瑛（2013）描述得較 為貼切「特質論的研究應是找出領導者共通的特性，而非區分與非領導者的 差異」。
17 2. 行為取向
行為取向源於特質取向的式微，關注方向從內在特質轉為外顯的行為，
著重領導者在各情境中對組織成員的領導行為（Northouse, 2018）。賴志峰
（2010）認為領頭者的實際領導舉動影響的是團隊發展、團隊策略以及團隊
LBDQ 倡導（initiation of structure）、關懷
（consideration）
Stogdill
（1963）
LBDQ-XII
代表性（representation）、和解力（demand reconciliation）、容忍不確定性（tolearance of uncertainty）、說服力（persuasiveness）、倡導
（initiation of structure）、容許自由度
（tolerance of freedom）、角色假定（role assumption）、關懷（consideration）、生產的 重視（productive emphasis）、預測準確性
（predictive accuracy）、整合性
（integration）、與上級優良的相對關係
（superior orientation）
Blake&Mouton
（1964）
領導方格 貧乏型（impoverished management）、權威順 從型（authoritycompliance management ）、中 庸型（middle-of-the-road management）、團隊 型（team management）、鄉村俱樂部型
（country-club management）
Quinn
（1988）
競值架構 人群關係領導、開放系統領導、內部過程領 導、理性目標領導
資料來源：研究者自行整理
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（高）
（高）
（低）
以下針對較為知名的 LBDQ 及管理方格做敘述。
(1) 俄亥俄州立大學領導雙因子理論（LBDQ）
在行為取向中，以美國俄亥俄州立大學的研究最為知名，其以 LBDQ 領 導行為描述問卷探討領導者行為，研究發現組織成員填答主要聚集在兩種領 導行為，其一是以組織目標為核心的倡導行為，其二是以組織成員為核心的 關懷行為（謝文全，2013）。
以倡導及關懷兩層面為縱軸及橫軸，形成四個象限，分別為高倡導高關 懷、高倡導低關懷、低倡導低關懷、低倡導高關懷四種如圖 2-1 所示。
高倡導低關懷
（第二象限）
高倡導高關懷
（第一象限）
低倡導低關懷
（第三象限）
低倡導高關懷
（第四象限）
圖 2-1 領導行為象限圖
資料來源：謝文全（2013）。教育行政學，頁 200。臺北：高等教育。
高倡導高關懷：領導者注重組織目標的達成及對組織成員的關懷。
高倡導低關懷：領導者注重組織目標的達成，鮮少關懷組織成員需求及心情。
低倡導低關懷：領導者不注重組織目標的達成，亦不重視組織成員需求。
低倡導高關懷：領導者以關懷組織成員為優先，較不重視達成組織目標。
倡 導
關懷
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眾多研究在探討這四象限的領導行為，哪一種為最有效領導，Northouse
（2018）指出有些研究在不同情境中，有效的領導也不盡相同，有的以高關 懷為最有效領導；有的情境下，高倡導是最佳領導；有的研究指出具備高倡 導高關懷的領導才是最佳領導方式。
(2) 管理方格
Blake 和 Mouton（1964）提出管理方格理論，以方格的形式解釋領導人 關注的面向，其中面向分為關注組織成員及關注成果，每個面向又分別為 1 至 9 分，越高分代表領導越重視此面向，根據研究的分數，Blake 和 Mouton 分出不同的領導行為模式，其中包含貧乏型（impoverished）、權威順從型
（authority compliance）、中庸型（middle-of-the-road）、團隊型（team）、鄉村 俱樂部型（country-club）這五種模式如圖 2-2 所示：
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圖 2-2 管理方格理論
資料來源：The managerial grid（p. 10）, by R. R Blake and J. S. Mouton, 1964.Houston, TX: Gulf.
貧乏型（1，1）：領導人對組織目標的成果及組織成員皆不關注。
權威順從型（9，1）：領導人注重組織目標的達成，心力皆在成果而鮮少關注 組織成員，是上對下的權威領導。
折衷型（5，5）：領導人希望在成果及組織成員間取得中間點，不過於注重績 效也不過於關心成員，不追求卓越的中庸之道。
鄉村俱樂部型（1，9）：領導人重視組織成員，願意給予快樂的工作環境，較 不重視組織目標的達成。
團隊型（9，9）：領導人重視組織成員及組織目標的達成，此種領導人常是激 勵人心、促進成員對組織的熱忱且樂於參與組織任務。
折衷型(5，5）
鄉村俱樂部型(1，9） 團隊型(9，9）
貧乏型(1，1） 權威順從型(9，1）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
2 3 4 5 6 7 8 9
關注成果 關
注 組 織 成 員
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以上兩種理論皆是以任務與關係的領導行為所做的探究，也是行為取向中 最為知名的理論，其廣泛地被應用在各組織中。
Yukl（2013）整理領導行為研究發現 1950 至 1980 年間，大部分的研究皆 使用問卷調查探究領導者的倡導與關懷，少部分採質性訪談，探究領導者行 為是如何影響組織成員，然而這些研究結果多數不一致，在以上研究領導行 為的研究中，多數的研究指出有效的領導者會高度關注倡導及關懷兩個面向。
從特質取向的領導先天論衍生而成的領導後天論-行為取向，其認為領導 是可以透過後天的培訓養成而來，秦夢群（2013）認為此種模式與行為學派 之「刺激-反應聯結」之主張相似。而 Bandura（1977）反對行為理論之主張，
其認為個體受影響的面向是多元且複雜的。也就是個體不僅僅受到領導人行
其認為個體受影響的面向是多元且複雜的。也就是個體不僅僅受到領導人行