核心能力之實務探討

核心能力的概念及運用受到重視，主要是受民營化與國際化之影響，在民營 化的趨勢下，民間企業逐漸參與原本為政府提供之各項服務，使得公部門與私部 門之間形成「競爭與互賴」的關係。政府究竟應該具備何種核心能力，才具有不 被私部門取代之存在價值，變成為國家治理之重要課題。另外面對國際化之競爭，

政府與企業均須受到外在的競爭壓力，如何提昇競爭優勢，亦成為公、私部門努 力的重點。以下將介紹國外及我國公部門對於核心能力建構及運用之相關實務。

壹、國外政府建立核心能力實務之探討

隨著知識經濟時代的發展，知識的創新、運用及累積已成為一個國家經濟成 長與提升競爭力的指標，在國外不論是政府機關或企業組織對於核心能力的建立 都是不遺餘力。從相關文獻中得知國外政府為了甄選中、高級文官，已運用相關 模式選定了政府中、高階層之管理核心能力。又民間企業如聯邦快遞（Federal express）的核心即為高水準的運籌管理系統與及時送達至顧客的承諾。對企業而 言，提供一群足以滿足顧客並提供最大的附加價值之知識、技能、價值與管理系 統的服務，便建構出使企業成功之核心能力，國外之經驗足以提供我國有心建立 核心能力之組織之參考。惟為配合本研究所欲探討之範圍，國外部分將僅就政府 機關如美國、加拿大、英國、澳洲等國政府對核心能力的建立過程及核心能力的 內容提出探討。

一、美國高級行政主管職人員的核心能力

美國聯邦政府於 1978 年「文官改革法」創設高級行政主管職位（Senior Ex-ecutive Service，SES），使高級文官以政策伙伴的角色，協助政務官推動各項政策 方案。並自1994 年起，針對高級行政主管職位應具備之管理才能訂定高級主管核 心資格(Executive Core Qualifications, ECQ)，以強調高級主管的領導才能的必要 性。美國聯邦政府所頒布「主管人員核心資格條件」包含下列五項；（一）變革

領導（Leading change）（二）員工領導（Leading people）（三）成果導向（Results driven）（四）企業敏銳（Business acumen）（五）建立聯盟與溝通（Building coalitions/communication），每項並詳列各項能力的關鍵特質（Key characteristics）

變革領導（Leading change）

1. 創意與革新

員工領導（Leading people）

1. 衝突管理 2. 文化覺知 3. 正直與誠實 4. 團隊建立

成果導向（Results driven）

1. 責任感 企業敏銳（Business acumen）

1. 財務管理 2. 人力資源管理 3. 科技管理

建立聯盟與溝通

（Building coalitions/communication）

1. 影響力及談判能力

人事管理局近年來對聯邦人事權採取分權化、部門化的政策，並根據實證研 究，將聯邦政府各級主管所需管理才能的重要性歸納整理，茲將高階主管、中階

主管及基層主管所需之管理才能彙整如表2-3-2所示（黃一峰，2001）：

表 2-3-2 美國聯邦政府各級主管所需管理才能的重要程度比較表

管理才能 高階主管 中階主管 基層主管 管理才能 高皆主管 中階主管 基層主管

書面溝通 90.7 85.9 81.4 自我指導 76.6 72.5 68.5

口頭溝通 95.9 90.6 87.2 影響/談判 74.3 66.9 59.8

問題解決 92.1 87.0 84.1 計劃與評

估 64.2 61.6 51.5 人際技巧 79.3 77.8 72.0 財務管理 44.5 46.7 35.8 管理多樣

化人力 50.4 56.4 49.1 人力資源

管理 45.8 75.9 62.8 塑造願景 68.1 51.6 37.3 顧客導向 68.2 65.8 62.3 創造性思

考 72.8 57.9 50.2 瞭解外界 58.8 45.8 39.8 彈性 80.7 80.3 74.2 團隊建立 71.1 70.6 62.5

決斷 80.8 80.0 74.2 科技管理 41.5 45.5 43.0

領導 89.2 89.1 79.6 內部控制 42.2 50.9 42.9

衝突管理 67.2 68.5 62.8 技術能力 63.8 63.7 70.9 資料來源：黃一峰（2001）

二、加拿大聯邦政府高階人員核心能力

加拿大文官委員會 （Public service commission, PSC）職司聯邦政府公務人員 的考選與任用，其訂定「整體能力架構」（Wholistic competency profile,WCP）提

供聯邦政府各部門與機構做為整合人力資源管理制度的基礎（Slinviski and Miles,1997）。WCP 的基本論點是個別的公務同仁須具備職務所需的各項能力，

而這些能力的運用須與機關組織環境的要求互相配合，才能形成適當的職務行

以三年的時間建立績效評估制度，以60題的考評項目，運用360 度評估，定期提 供工作同仁績效回饋，以改造組織績效。又如，Alberta 省則將能力項目修訂為組 織意識、組織承諾、策略思考、溝通、顧客導向、建立關係、團隊精神、促進服 務、領導、創新、成果取向、自主管理、影響力與資源管理等十四項，並用以建 立人才考選口試試題、訓練需求評估量表、職務說明書等應用工具，以整合人力 資源管理功能（黃一鋒，2001）。

三、英國高級文官核心能力

1987 年英國政府發表一份「管理憲章方案」（The management charter Initiative, MCI），其中宣示文官體系將發展一套「能力基礎訓練」（Competency-based Training）

計畫。根據此一宣示，在這將近10年期間，內閣公職服務處（The office public service）不斷協同一些顧問和各部會機構，針對開放層級中每一職等工作所需的能 力要件，找出影響績效表現的重要核心因素；再依據這些因素，選任適合的人員 填補空缺，同時提供適當的生涯發展與訓練課程，使每一人員皆可勝任目前或將 來可能晉升的工作，掌理整個文官體系及公家機關的人事政策。因之，文官人力 培育計畫皆須根據一套工作能力的核心條件標準，來評估在職者或可能晉升人員 的訓練需要。

針對這些核心要件，英國文官學院（Civil Service College）目前已設計並提供 一些相關的訓練課程，供各部會機構選派人員前往進修，特別是針對高階文官的 訓練需求所設計的課程，強調下列四種能力：（一）溝通與個人技能（Communication and personal effectiveness）。（二）平等就業機會的覺醒意識（Equal opportunity awareness）。（三）財務管理（Financial management）。（四）人力資源發展

（Humanresources development）（吳瓊恩，1999）。1996 年英國政府所發表之白 皮書「文官訓練與發展：一個行動的架構（Development and training for civil servants;

A framework for action）」中提出了「能力架構」，肇致幾乎每個部會機構都已在

員工管理的某些面向使用能力基礎途徑：如甄補、員工評鑑、評估或發展。茲將 高級文官核心能力分述如下（劉宜靜，1999）：

（一）指揮：1.領導力 2.策略思考與規劃 3.傳送結果。

（二）管理與溝通：1.員工管理 2.溝通 3.財務與其他資源的管理。

（三）個人貢獻：1.個人效能 2.思考力、創造力與判斷力 3.專業知能。

四、澳洲高階行政職人員核心能力

澳洲行之多年的高級主管人員任用與升遷所依賴的「高級主管人員遴選標準」

無法即時反應政府所面臨的挑戰，澳洲人事部於是提出「高級主管人員領導能力 架構」（The senior executive leadership capability framework），試圖為各部會的高 級主管人員建立一個共同適用的架構，強調高級主管實際的行為內涵，用以界定 高級主管高績效表現的五個核心標準，每一個標準各包括一群相互影響的能力。

此一架構取代了原有的「高級主管人員遴選標準」（Senior Executive Selection-Criteria），作為各部會高級主管人員遴選、訓練發展及人力規劃的依據。此一架 構共包括五項核心能力，各項核心能力之下再細分三至五項不等的能力。茲介紹 如表 2-3-3：

表 2-3-3 澳洲政府高級主管人員領導能力一覽表 領導（引領）組織思考和個人思考

（ Leads organizational & individual think-ing）

（Exemplifies personal drive & integrity）

1. 展現專業

（Communicates with influence）

1. 清楚地溝通 2. 具說服力的談判 培養強而有力的工作關係

（ Cultivates strong working relationships）

1. 培養內部的關係和外部的關係 2. 重視個人差異性和多元性 3. 促成合作

4. 指引表現和給忠告 傳遞輸出以達致成果

（ Delivers outputs to achieve outcomes）

1. 創造最佳的資源調度（佈署）

貳、國內建構核心能力之現況

近年來世界經濟論壇（WEF）和瑞士洛桑國際管理學院（IMD）所發表的國家 競爭力評比報告結果，我國政府的效率一直是表現相當不理想的項目，尤其較之 新加坡、香港等華人社會，更是讓人感到憂心。因為在未來的世紀中，企業對企 業，乃至國家對國家的競爭越來越激烈，許多機會稍縱即逝，如何讓政府機關具 備核心競爭力，進而推動各項產業、社會及民生等政策，已經是每個人民、團體、

企業與各層級政府必須關心的議題。

我國政府為因應國際競爭日益激烈的挑戰，行政院提出「挑戰 2008：國家發 展重點計畫」之「E 世代人才培育計畫：整合政府學習資源」子計畫、列入「實施 核心能力評鑑機制，導引公務人員有作計畫之學習成長」規定，並陸續選定各級 公務人員業務推動應具備的核心能力。而國內企業組織對核心能力之建立已有相 當之經驗，因此若將企業組織對核心能力管理的思考模式，運用於政府機關中，

相信對政府機關建立核心能力會有相當的助益。本節將以企業界的台積電、中華 汽車及統一超商、中國信託銀行等企業建立核心能力的實務經驗提出探討。

一、 民間企業核心能力之建構

（一）台積電

台積電人力資源管理部門，為了確保學習有所依據、成長有所衡量，而 且在招募新人時，也能依據所需的核心能力來鑑定，所以有必要擬定其人力 資源管理人員的核心能力模式。其作法為與人力資源管理人員的主管、同仁 及客戶面談之後，綜合分析出其最重要的需求，訂定了圖 2-3-2 的人力資源 管理部門人員核心能力的模式，並列出各項核心能力的細項，依據每個人的 角色需求訂定標準及評核，並訂定目標及學習計劃，每年至少進行兩次追綜，

並調整目標與計劃，其中「商務導向」清楚要求人力資源管理人員要了解企 業的運動、產業動向，以及各種管理上的挑戰。「與夥伴合作的能力」則強

調揚棄過去被動或依章行事的官僚作風，培養良好互動關係及有效溝通的能 力。「實行的能力」（Make things happen）則要求有診斷、處方、規劃、執 行、變革管理、專案管理等的相關能力。領導能力與個人特質也是依據高效 能團隊所需的能力與特質，強調主動、授權、負責、開放與、誠信、專業等。

這個模式一改過去只重視與人力資源管理人員有關的知識和技能，也開始重 視一些被忽略的重要核心能力，確保大家依據這個共識提升自我，建立團隊 的新能力（李瑞華，2002）。

圖 2-3-2 HR 核心能力模式 資料來源：李瑞華（2002）

（二）中華汽車

中華汽車成立於1969年，以HIT【和諧（Harmony）、創新（Innovation）、

中華汽車成立於1969年，以HIT【和諧（Harmony）、創新（Innovation）、