國立台東大學教育學系(所) 碩士論文
指導教授：王明泉 先生
程鈺雄 先生
臺東縣立國民中小學人事人員核心能力 之研究
研 究 生： 連月玲 撰
國立台東大學教育學系(所) 碩士論文
臺東縣立國民中小學人事人員核心能力 之研究
研 究 生： 連月玲 撰
指導教授：王明泉 先生 程鈺雄 先生
誌 謝 辭
在台東大學尚未開設研究所學程時期，就讀研究所對我而言是一個遙不可及 的夢想。當國立東華大學先在台東開設碩士四十學分班，雖沒有學位但未嘗不是 一個充實自我的機會，我即興起進修的念頭，但是經過了十餘年，當東華大學因 學生來源不足等因素結束了台東四十學分班學程時，我仍因種種緣故而遲遲未能 進修。等到國立台東大學終於開設碩士在職專班時，又燃起我圓夢的意念。就在 前年，經衡量後即與外子溝通，獲得外子的大力支持與鼓勵，那時心中就很篤定 的告訴自己二年後一定要拿到碩士學位。
二年的學習過程，每週二天的課程，感覺羽翼尚未豐厚，畢業驪歌確已經悄 然響起，因此只得積極撰寫論文，所幸在撰寫論文期間，承蒙王明泉指導教授對 論文的撰寫方向、要領及內容不斷的給予指正與教導，尤其在統計方面更是給予 多方指導。另一位指導教授程鈺雄博士也悉心給予許多寶貴的意見，使得論文得 以順利定稿。唐榮昌教授則在口試時對論文內容之疏漏之處，提出許多指正及寶 貴之建議。東大同學們為了能順利畢業彼此互相鼓勵以及台東縣所屬國民中小學 人事人員在問卷的發放、施測及回收上的鼎力相助，在此謹一併致上最高的謝意。
回顧二年來的求學過程，心中總是充滿感激之情，畢竟在工作、家庭與學業 三者之間總難免會顧此失彼。其中最要感謝的是給我最多、最多關懷與支持的外 子，尤其是在撰寫論文期間，家中大小家務事以及小孩課業完全由其一手打理，
讓我無後顧之憂。再來就是我的工作夥伴碧霞及玉燕，在工作上總是能適時給予 提醒，讓我免於因為學業而延誤工作期程。還有我的好友秋霞，經常在求學過程 中給予我許多實質上的幫助。
最後謹向所有幫助過我的師長、家人、朋友及工作夥伴致上由衷的敬意與謝 忱，並謹以此論文獻給所有關心及愛護我的人。
連月玲 謹誌 2008.07.06
臺東縣立國民中小學人事人員核心能力 之研究
作者：連月玲
國立台東大學教育教育系所
摘 要
本研究旨在暸解臺東縣國民中小學學校成員對人事人員核心能力 的重要程度及具備程度的認知現況，希望藉此找出人事人員能力不足 之處，以提供相關人事主管機構辦理教育訓練及人事人員自身職能生 涯發展之參考。本研究以臺東縣政府所屬國民中小學111所為問卷施測 範圍，對人事人員及校長做全面施測，對學校成員包括主任、組長、
專任教師、行政人員採分層隨機抽樣法進行調查，共計發出問卷735 份，回收635份，資料分析處理以敘述性統計分析、T檢定、單因子變 異數分析與事後檢定、皮爾森（Pearson）積差相關等統計方法。
根據研究結果得到以下結論：
（一）學校成員對人事人員應具備核心能力六個構面的重要程度看 法，以「人事法規」平均數4.52為最高，其次依序為「資訊技 術」、「顧客服務」、「建立信任」、「溝通協調」、「創新 變革」。
（二）學校成員對人事人員應具備核心能力六個構面的具備程度均介 於普通與有能力之間，惟各構面的具備程度均低於重要程度，
顯然人事人員應具備之核心能力仍有改進之空間。表現最好者
為「建立信任」平均數3.97，其次依序為「顧客服務」、「人
事法規」、「溝通協調」、「資訊技術」、「創新變革」。
（三）不同性別、年齡、教育程度、學校類型、學校規模之學校成員 對人事人員核心能力各構面重要性程度之看法無顯著差異 ，惟 不同服務年資及職務性質之學校成員對人事人員核心能力各構 面重要性程度之看法則有顯著性差異存在。
（四）不同性別及學校類型之學校成員對人事人員核心能力各構面具 備程度之看法無顯著差異，惟不同年齡、服務年資、教育程度、
職務性質及學校規模之學校成員對人事人員核心能力各構面具 備程度之看法則有顯著性差異存在。
最後，根據文獻探討與研究結果提出相關建議，分別供人事主管 機構及人事人員自身職涯發展之參考。
關鍵詞：人事人員、能力模式、核心能力
The Study of Personnel Core Competencies of Public Primary and Secondary Schools in Taitung County
Yueh- Ling Eien
Abstract
The purpose of this study was to understand school faculties’ cognitive status toward personnel core competencies and performance level , hoping to find out the gap between personnel core competencies and performance;
thus it provided references both for human resource agencies to train and cultivate their own staffs and for personnel to plan their career development in the future.
The method of this research was established by a questionnaire survey.
The survey questionnaires were distributed in all 111 public elementary and secondary schools in Taitung County. Of survey subjects, school principals and personnel were totally selected, other subjects such as directors, section chiefs, teachers, and administrators, were selected by using the Stratified Simple Random Sampling method. Of 735 distributed questionnaires, 635 copies were returned. The questionnaires were analyzed through descrip- tive statistics, t test, one-way ANOVA, Post-test method, Pearson prod- uct-moment correlation, and other statistical methods .
The results of this study were as follows:
1. School faculties agree that all six aspects of personnel core competencies were important.
The hierarchy of these six aspects was --“the personnel laws and regula- tions”( being The highest of 4.5230), followed by “information literacy,”
“customer service,” “trust-building,” “communication and coordination,”
and finally “innovation and transformation.”
2. School faculties’ opinions toward personnel performance in all six as-
pects range between Ordinary and Competence . However, the survey
pointed out that school faculties considered the performance was lower
than the relative importance of these aspects. It appears that there is still
much room left for improvement in the role of personnel and their re- quired core competencies. In all six aspects of core competencies, the best-performed aspect was “trust-building,”(with an average of 3.9743), followed by “customer service,” “the personnel laws and regulations,”
“communication and coordination,” “information literacy,” and finally
“innovation and transformation.”
3. School faculties of different gender, age, educational level, school type, and school size show that no significant difference in the importance of the six aspects of personnel core competencies. However, there was sig- nificant discrepancies in the opinion toward the importance of these as- pects among school faculties with different jobs and service years.
4. School faculties of different gender and school type held similar opinions toward the performance of personnel core competencies. Nevertheless, faculties of different age, education level, jobs, and school size display significant differences on the performance of personnel core competen- cies .Finally, according to research results and relevant literatures, most recommendations were for personnel agencies to oversee the develop- ment of personnel and their relative careers.
Key words：Personnel, Core Competency, Competency Model
目 次
第一章 緒論 --- 1
第一節 研究背景與動機 --- 1
第二節 研究目的與待答問題 --- 5
第三節 名詞釋義 --- 6
第四節 研究範圍與限制 --- 8
第二章 文獻探討 --- 9
第一節 核心能力之意涵 --- 9
第二節 能力模式之建構方法 ---18
第三節 核心能力之實務探討 ---26
第四節 國民中小學人事人員工作體制現況 ---39
第三章 研究設計與實施 --- 44
第一節 研究架構及流程 ---44
第二節 研究假設 ---48
第三節 研究工具 ---50
第四節 研究實施 ---54
第五節 資料分析方法 ---55
第六節 問卷信度分析 ---57
第四章 研究結果與分析 --- 59
第一節 描述調查問卷之基本資料分析 ---59
第二節 人事人員核心能力之重要程度
與具備程度分析 ---62
第三節 人事人員核心能力之重要程度
與具備程度之差異性分析 ---69
第四節 個人背景因素分別在核心能力 重要性程度與具備程度之差異性分析 ---72
第五節 核心能力各構面之相關性分析 ---88
第六節 研究假設驗證 ---91
第五章 結論與建議--- 95
第一節 研究發現 ---95
第二節 研究建議 --- 107
第三節 後續研究建議 --- 113
參考文獻 一、 中文部分--- 114
二、 英文部分--- 117
附錄 附錄一 臺東縣立國民中小學人事人員核心能力 之研究調查問卷【專家評閱問卷】---119
附錄二 臺東縣立國民中小學人事人員核心能力
之研究調查問卷【正式問卷】 ---125
表目次
表 2-1-1 能力定義彙整表 ---11
表 2-1-2 核心能力定義彙整表 ---14
表 2-2-1 能力模式定義彙整表 ---18
表 2-3-1 美國聯邦政府高級文官核心能力與領導知能 ---27
表 2-3-2 美國聯邦政府各級主管所需管理才能的重要程度比較 ----28
表 2-3-3 澳洲政府高級主管人員領導能力一覽表 ---32
表 2-3-4 中華汽車核心能力及其定義 ---35
表 2-3-5 統一超商核心能力及其定義 ---36
表 2-4-1 臺東縣縣立國民中小學人事人員配置表 ---39
表 2-4-2 國民中小學校人事人員之工作內容表 ---41
表 3-3-1 學者專家審閱名單 ---51
表 3-3-2 研究變項構面及組成項目 ---53
表 3-6-1 核心能力重要性程度各分量表的 α 係數 ---58
表 3-6-2 核心能力具備程度各量表的 α 係數 ---58
表 4-1-1 描述調查問卷之基本資料分析表 ---61
表 4-2-1 核心能力重要程度與具備程度分析表 ---62
表 4-2-2 核心能力各構面之重要程度排序 ---64
表 4-2-3 核心能力各因素構面中之重要程度排序 ---65
表 4-2-4 核心能力構面之具備程度排序 ---66
表 4-2-5 核心能力各因素構面中之具備程度排序 ---67
表 4-3-1 學校教職員對核心能力重要程度
與具備程度各構面之差異性分析 ---68
表 4-3-2 校長與人事人員對人事人員核心能力
重要程度與具備程度之差異分析---69
表 4-3-3 人事人員對本身核心能力重要程度與 具備程度之差異分 ---71
表 4-4-1 不同「性別」在核心能力重要程度的變異數分析 ---72
表 4-4-2 不同「性別」在核心能力具備程度的變異數分析 ---73
表 4-4-3 不同「年齡」在核心能力重要程度的變異數分析 ---74
表 4-4-4 不同「年齡」在核心能力具備程度的變異數分析 ---75
表 4-4-5 不同「服務年資」在核心能力重要程度的變異數分析 ----76
表 4-4-6 不同「服務年資」在核心能力具備程度的變異數分析 ----77
表 4-4-7 不同「職務別」在核心能力重要程度的變異數分析 ---79
表 4-4-8 不同「職務別」在核心能力具備程度的變異數分析 ---80
表 4-4-9 不同「教育程度」在核心能力重要程度的變異數分析 ----82
表 4-4-10 不同「教育程度」在核心能力具備程度的變異數分析 ----83
表 4-4-11 不同「學校類型」在核心能力重要程度的變異數分析 ----84
表 4-4-12 不同「學校類型」在核心能力具備程度的變異數分析 ----85
表 4-4-13 不同「學校規模」在核心能力重要程度的變異數分析 ----86
表 4-4-14 不同「學校規模」在核心能力具備程度的變異數分析 ----87
表 4-5-1 核心能力之重要程度與具備程度之相關係數表 ---88
表 4-5-2 核心能力各構面間之重要程度與具備程度之相關分析 ----89
表 4-5-3 核心能力各構面重要程度之相關分析 ---89
表 4-5-4 核心能力各構面的具備程度之相關分析 ---90
表 5-1-1 學校教職員對「人事法規」因素構面之重要性程度
與具備程度之認知對照表---97 表 5-1-2 學校教職員對「顧客服務」構面之重要性程度
與具備程度之認知對照表 ---98 表 5-1-3 學校教職員對「溝通協調」構面之重要性程度
與具備程度之認知對照表---99 表 5-1-4 學校教職員對「建立信任」構面之重要性程度
與具備程度之認知對照表--- 100 表 5-1-5 學校教職員對「創新變革」構面之重要性程度
與具備程度之認知對照表--- 101 表 5-1-6 學校教職員對「資訊技術」構面之重要性程度
與具備程度之認知對照表--- 102
表 5-1-7 核心能力各因素構面之重要程度及具備程度
最高與最低前 10 項之排序--- 106
圖目次
圖 2-1-1 能力金字塔 ---10
圖 2-2-1 工作能力評鑑的過程 ---23
圖 2-3-1 加拿大 WCP 基本架構圖---29
圖 2-3-2 HR 核心能力模式---34
圖 3-1-1 本研究之研究架構圖 ---45
圖 3-4-1 本研究流程圖 ---47
第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
壹、 研究背景
在二十一世紀知識經濟時代，隨著全球化、科技化的發展，世界各國趨勢都 聚焦在提升國家競爭力面向，期能在高度競爭、快速變遷的環境中，取得領先優 勢的地位。各國政府在面臨全球化的競爭壓力下，紛紛進行政府再造運動，而文 官改革是政府再造的一環，其作法在於藉由人力資源管理措施以甄選、進用、培 訓、升遷優秀人才以為國用，因為對政府部門而言，公務人力素質的好壞是影響 政府施政績效良窳的重要因素，而政府施政績效為國家競爭力重要指標之一，因 此；要提昇國家競爭力，政府部門公務人力的素質是關鍵所在。
「核心能力」的概念在1990 年由 Prahalad ＆ Hamel 兩位學者所提出；他們 認為核心能力是組織成員個別技能與技術的整合，使公司能為客戶創造利益、產 生創新的產品、延伸市場占有率、創造競爭優勢，同時塑造企業文化及價值觀；
特別在企業轉型時，核心能力能夠培育學習的環境，影響工作流程及行為，甚至 調整經營策略，引導企業邁向成功之途。另外；美國企業專家亦曾針對過去二十 年間成長快速的公司研究分析其成功因素，結果發現以往靠科技創新、財務靈活、
行銷突破等因素而成功的公司，並非絕對的，有些新崛起的公司，其成功因素是 靠組織的「核心能力」，而組織核心能力是依靠員工核心能力的整合（李美雲，
2001）。因此，培養人才的途徑不再是兼顧各方面的需求，而是有所專注及重點強 調，也就是所謂關鍵能力之建立，這種關鍵能力是要從顧客需求及競爭要求中產 生出來的。一旦組織確定其核心能力，所有的管理制度及教育訓練規劃都應加以 配合，針對公司核心能力之需求設計相關課程，使員工能建立個人核心能力，來 達成組織的競爭優勢。
企業追求核心能力的潮流也隨著新公共管理的興起引進政府組織，世界各國 也開始廣泛注重公務人員之核心能力。我國政府隨著公共事務的的多元、複雜化 與人民對政府的要求不斷提高，但一方面又面臨財政日益惡化的危機，因此近年 來致力於推行「政府再造」運動，其中行政院於「挑戰2008：國家發展重點計畫」
之「E 世代人才培育計畫：整合政府學習資源」子計畫、列入「實施核心能力評鑑 機制，導引公務人員有作計畫之學習成長」規定。另行政院於2004 年 1 月核定修 正之「公務人員終身學習推動計畫」肆、「實施策略」之四、「建構導引公務人員 有效學習機制」（二）規定略以；界定公務人員業務推動應具備的「管理」及「專 業」核心能力，擬訂訓練計畫，規劃實施訓練。我國政府近年來已積極推動建立 公務人員之核心能力。而且在行政院人事行政局的主導下，對於核心能立的建構 已頗具雛形。基於考量各機關、學校業務性質與專業特性差異極大，所需求的核 心能力也各自不同，因此，各機關、學校有必要發展各該機關人員獨特的核心能 力，以提昇政府競爭力及整體施政績效。
貳、 研究動機
隨著新公共政策潮流的興起，世界各國政府紛紛進行一系列政府改革運動，
其中傳統人力資源部門，因其保守的、被動式消極的管制功能，未能滿足科技時 代講求速度與效率之民眾之要求，而遭遇前所未有的挑戰，來自外界批評與內部 員工的不滿，面臨了極大的困境，管理領導專家Tom Brown 曾歸納若干批評，諸 如：「缺乏願景」、「缺乏效率」、「不懂科技」、「對績效沒有貢獻」、「任何業務，經 過人資部門，並未增加價值」、「只會說『不』」、「人事資料庫過時」、「是大家的公 敵－首長批評其總是只站在員工觀點為員工代言，員工則視其為首長的應聲筒或 打手」（引自游玉梅，2003），再者；近年來各國政府積極推動政府業務委託民間 辦理，國外許多公私機構已將人員進用、訓練、薪資福利、退撫、保險、人事資 訊系統等人事業務的運作外包給民間公司，以降低成本、專注本業，並提昇人資
部門的價值。發展迄今已對人資部門存在價值產生質疑，公私部門的人資機構及 人員在缺乏核心能力相關資料的佐證，以證明自己存在的價值情況下，似乎難免 被精簡與裁併。面對這些挑戰，許多學者專家已提醒所有人事人員應經常省思：「人 資機構存在的價值何在？」、「什麼是卓越的人資機構部門？」，他們也提示人資部 門及人員應重新定位、加速轉型，提供策略性貢獻、協助組織建構組織核心能力，
且在協助組織建構組織核心能力的同時，更應努力強化自己的核心能力，因此政 府部門的人資機構與人員，應審慎研究及思考「政府人資部門的核心能力是什 麼？」、「專業人事人員的個人核心能力是什麼？」基此；為因應政府改革的潮流，
迫切需要提升公務人員核心能力，引起研究者探究人事人員核心能力的動機。
研究者服務於臺東縣，依研究者多年來工作上與學校校長、教師、職員接觸 經驗，如參加臺東縣國民中小學校長會議、臺東縣政府人事處每年辦理的待遇、
資訊業務輔導、人事業務考核及各項人事業務研習之機會，瞭解到學校人事人員 之工作績效表現差異極大，人事人員對學校組織之貢獻程度及人事業務受校長、
教師之肯定與認同程度亦明顯不同，曾有某國中校長在一項全縣人事人員出席的 場合中，公開贊揚該校人事人員，具備專業知能，主動、積極，以顧客為導向的 服務理念，用心的經營人事服務工作，為學校提供高效率的優質服務。校長對人 事人員的表現給與高度的肯定，讓與會人員體認人事人員的工作價值，而深以人 事人員為榮。然相反的，亦有某國小校長屢屢到教育主管單位反應，指陳人事人 員做事官僚、惡意曲解法令、目無長官，不但毫無行政倫理，又處處刁難同事，
無法與其他處室同仁合作。亦曾有人事人員因欠缺電腦技能，無法處理日常工作，
致積延工作達數年之久，嚴重影響同仁權益者。凡此種種，學校人事人員均依相 同之人事法規處理人事業務，然其表現之評價卻有顯著差異，基此，研究者想要 探究臺東縣國民中小學人事人員核心能力之現況，此為研究動機之二。
另國民中小學因組織性質與功能不同於一般行政機關，其成員包含依「教育
人員任用條例」聘任之教師、依「教育人員任用條例」施行前進用之舊制職員、
依「公務人員任用法」任用之一般公務人員（人事人員、會計人員 、組長及幹事），
依「醫事人員任用條例」任用之護士、依「勞動基準法」進用之工友。其實際工 作內容除了一般行政機關的業務外，尚有學校特殊性業務，職責的輕重及工作的 繁簡難易不低於一般行政機關。在學校組織成員背景多樣化、且教師占絕大多數 之情形下，擔任國民中小學人事人員，本身除了必須熟悉一般公務人員體系之相 關法規外，還必須具備教育人事法令之專業素養。研究者所服務之地區臺東縣，
每年均會透過辦理各種專業教育訓練，來提升人事人員的專業知能。然而人事業 務複雜仍不乏有損及同仁權益之情事發生，諸如教師敘薪、提敘、改敘之誤核，
待遇薪給之溢發、短發、漏發等等，影響同仁權益至鉅，因此想藉由探求學校人 事人員的核心能力，發現臺東縣國民中小學人事人員的核心能力不足的地方，以 及須待強化培訓的能力，以提供權責機關擬訂教育訓練計畫以及供人事人員本身 職能生涯發展之參考，是為本研究動機之三
。
第二節 研究目的與待答問題
在面對快速變遷的社會環境與政府積極改革的浪潮下，人事人員必須體察社 會變遷及脈動，不斷精進己身之核心能力，如此；人事人員才可善盡職責，贏得 機關首長的信賴與同仁的支持，進而提升學校人事業務效能。基此；本研究的目 地如下：
壹、 研究目的
一、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上之各項核心能力。
二、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上之各項核心能力的重要性。
三、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上各項核心能力的具備程度。
四、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上各項核心能力重要性與具備程度之 差異。
貳、 待答問題
根據以上研究的目的，本研究提出以下待答問題，作為研究設計及探討之依 據，本研究將探討下列各項問題：
一、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上之各項核心能力為何？
二、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上之各項核心能力的重要性為何？
三、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上各項核心能力的具備程度為何？
四、 探討臺東縣國民中小學人事人員職務上各項核心能力之重要性與具備程度 之差異為何？
第三節 名詞釋義
為明確釐清本研究所欲探討的問題，謹將本研究中的重要名詞；人事人員、
能力模式、核心能力，分別定義如下：
壹、 人事人員
係指在政府機關學校「人事部門」實際從事「人事行政」工作之編制內有給 人員。本研究以臺東縣國民中小學人事人員為研究對象，包括專任、兼任之人事 人員，專任人事人員係指依公務人員任用法，經考試及格或銓敘審定為人事行政 職系者，如人事主任、人事管理員、助理員等，專責所有人事行政業務；兼任人 事人員係指由其人事主管機構，依法指派學校行政人員（幹事或校護）兼任人事 管理員，除須負責本職工作外，另須兼任辦理人事業務。
貳、 能力模式
學者Mclagan（1997）認為所謂「能力模式」係在描述員工為達成卓越績效所 需具備的知識、技能和特性，此一模式可作為人才甄選、績效管理、薪資待遇及 訓練發展之工具，且逐漸被視為人力資源管理系統的基礎。Lindholm（1999）的
「能力模式」係指界定工作能力的結果，一個能力模式通常是針對一項工作類別、
一個部門或一種職業予以描述其工作能力，特別著重於關鍵特性的描述，以茲區 變卓越績效者與一般績效者。
參、 核心能力（Core Competence）
根據國內、外對於「核心能力」的相關文獻研究，學者們對於「核心能力」
的看法紛歧，最早提出「核心能力」概念的 Prahalad ＆ Hamel（1990）兩位學者 認為；核心能力是一組特殊的技能或科技，使公司能為客戶創造利益、產生創新 的產品、延伸市場占有率、創造競爭優勢，同時塑造企業文化及價值觀；特別在 企業轉型時，核心能力能夠培育學習的環境，影響工作流程及行為，甚至調整經
營策略，引導企業邁向成功之途。
另外；國內行政院人事行政局在實務上將「核心能力」定義為；「成功扮演某 一職務或工作角色所需具備的才能、知識、技術、判斷、態度、價值觀和人格」，
而基於組織層級及分工特性，一般又將「核心能力」區分為「管理核心能力」和
「專業核心能力」兩大部份，前者係專指擔任管理職務者，為有效達成管理目標 所需具備的能力；後者係指擔任某特定職務或從事特定工作所必須具備的專業知 能或技術。而本研究採核心能力的定義為：「擔任某特定職務或從事特定工作所必 須具備的專業知識、技能及態度的總合」
。
第四節 研究範圍與限制
壹、 研究範圍
本研究僅以臺東縣立國民中小學為研究範圍，包括21 所國中及 90 所國小。
研究對象為國中小之現職人員，其中人事人員111 人，學校教職員 2309 人。本研 究除了以人事人員的觀點探討核心能力外，並從教職員的角度來探討人事人員具 備核心能力之現況，以作為人事主管機構規劃教育訓練及提供人事人員自身職能 發展之參考。
貳、 研究限制
一、 研究方法的限制
本研究在實證研究方面，係採問卷調查法進行研究，由於受試者在填寫問卷 時，可能因主客觀諸多因素之影響，或受環境、個人偏見、好惡、情緒及社會期 許等效應所左右，而做出不符實際之填答，或對問卷內容有所保留，導致在對內 容之分析及結果之解釋上有偏差情形產生。
二、 研究樣本的限制
基於各項主客觀條件因素，本研究僅針對臺東縣國民中小學之教職員（校長、
主任、組長、教師、ㄧ般行政人員及人事人員）做調查，無法再將研究範圍擴大 到其他縣市，這是本研究樣本選取的限制。
三、 研究結果推論之限制
本研究的問卷樣本為臺東縣國民中小學人事人員及校長、主任、組長、教師、
ㄧ般行政人員對人事人員具備核心能力的探討，是否能適用到其他行政機關或其 他縣市國民中小學尚待釐清。
第二章 文獻探討
本研究旨在探討臺東縣國民中小學人事人員之核心能力，為了建構本研究的 相關理論基楚及研究架構，本章將探究國內、外有關核心能力、能力模式之文獻、
國內外公私部門建立核心能力之實務以及臺東縣國民中小學人事人員工作體制。
第一節 核心能力之意涵
在探討核心能力之前，實有必要先瞭解能力之概念，因此，本研究將先說明 國內外學者對有關能力所下之定義，再接著探討中外學者對核心能力之定義，以 便說明核心能力之意涵。
壹、 能力之定義
對於能力的研究，最早起源於1973年美國哈佛大學商學院管理心理學者 McClelland 針對高等教育普遍使用智力測驗來篩選學生的現象提出質疑，他發表 一篇名為「測試能力而非智力」（Testing for Competence Rather Than Intelligence）
的文章，率先對智力測驗和智商提出質疑，他對卓越的工作者做了一連串的研究，
發現智力並非決定工作績效好壞的唯一因素，並研究歸納出一些卓越績效行為者 所具有之「能力」（包含態度、認知及個人特質等），並強調能力比智商更能測 出工作績效。此篇文章發表之後被譽為心理學領域中「能力運動」之濫觴（Spencer
& Spencer ,1993）。而後McClelland與另一位同事David Berlew創立顧問公司 McBer，推廣能力模式的應用，使得此一概念逐漸廣為流傳。
多數學者目前對於「能力」（competency）一詞的定義不一，如知能、職能、
才能、能力等等，其中Spencer & Spencer（1993）較完整地定義「職能是指個人所 具有的潛在特質，而這些潛在特質是與其工作或職位上的績效表現有相關的，同 時也可以依此預期、反應其行為即績效表現的好壞。」（林文政、龐寶璽，2003）
而潛在特質可區分為以下5種基本特性（鄭晉昌、劉曉雯，2003）：
（一）動機：是指潛在的需求或思考模式，驅使個人選擇或指引個人的行為。例 如：成就感。
（二）特質：個人的某種傾向而導致某些行為表現。例如：自信、壓力忍受度。
（三）自我概念：從測驗中了解個人對事件或事務抱持的態度或價值觀為何。
（四）知識：處理的程序或專業的技能或人際處理方式，但大部分研究顯示，知 識較無法從中區分出較優秀的工作表現者。
（五）認知與行為技巧：包括隱藏的或可觀察到的，例如：演繹或歸納能力、傾 聽能力等。組織可藉由職能從表現具有平均標準水準的員工中，篩選出工作 表現較傑出者。
另外能力的內涵可包括與生俱來的性向與個人特質，加上後天學習的技能與 知識，而行為則是先天與後天各種能力的綜合產物（黃一峰，2001），期間關係可 以圖2-1-1 表示。
圖2-1-1 能力金字塔 資料來源：黃一峰（2001）
行為
技能 知識
性向 個人特質
就能力模式而言，能力必須以行為語言的方式顯示，才能提供行為範例，解 釋其如何產生有效的工作績效；其次，人類行為固然受到天生性向與特質的影響，
然而，行為則是可以改變、也可以教導的。舉例來說，「創造力」的特性是與生俱 來的，或許不容易改變，但是如果透過訓練及技巧演練，將累積的經驗應用到實 務工作中，則可以使個體改變舊有的思維，進而改變僵化的行為模式。
而另一學者，陳玉山（1997）整合傳統和轉變中的能力概念，提出能力的意 涵已由重視投入取向轉向結果取向，強調個人具備的知能只是能力的指標之ㄧ，
但是更重要的能力是能夠在實際工作情境上「表現」於外的具體工作績效和工作 行為。換言之，能力概念的轉變包括三大特色：
（一）從外顯的知識技巧轉向後設能力。
（二）從一般共通性能力轉向工作獨特性能力。
（三）從證明文件是合法能力轉向能執行工作的真實能力。
除了以上學者對於能力有著不同之觀點外，研究者再將國內、外探討能力的 相關文獻整理之後，歸納說明於表 2-1-1：
表 2-1-1 能力定義彙整表
研究學者 年代 能 力 定 義
Spencer &
Spencer
1993
職能是指個人所具有的潛在特質，而這些潛在特質是與其工作或職位 上的績效表現有相關的，同時也可以依此預期、反應其行為即績效表 現的好壞。
Cofsky
1993
在適當的情境中，將能力、知識、特質及其他因素妥善地組合將能夠 預測高績效的產出，尤其是在管理階層與特定的工作上，某些能力有 助於高績效的產出，同時在確定的情境下也有助於預測組織的成功。
Nordhaug &
Gronhaug
1994
能力係指與工作有關的知識、技巧和能力。
Raelin &
Cooledge
1995
將能力視為一種有機能力，一方面與工作有關（屬於功能性層面），
另一方面與個人有關（屬於隱藏在工作績效之後的行為層面）。
表2-1-1 能力定義彙整表（續）
Klein 1996 能力乃是可觀察行為的組合，而非僅是心理學的用詞，它可視為依照 中心主題所組合而成的一組「行為指標」。
Gorsline 1996 「能力」代表一種知識與技巧快速變遷的持續維持，及為了工作績效 的「軟性面」尋找一種思考架構和工具。
Parry 1998 能力係指一組與工作績效有關的知識、態度和技能，此一能力可以根 據某種標準予以衡量，也可以經由訓練與發展而予以提昇。
Lysaght &
Altschuld
2000
能力是指個人廣泛地在價值觀、態度、推理與判斷力方面上能有效地 表現。
楊朝祥 1984 能力係指個體能執行或完成某一行動，或能成功地適應特殊情況的能 力，此種能力可經由個體自由控制並因動機因素而影響其表現。
雷天楠 1997 將能力定義為「個體具有足以執行某一任務的認知、情意及技能」。
李聲吼 1997 能力是指人們在工作時所必須具備的內在要素或資格，這些才能可能 以不同的行為或方式來表現在工作場合中。它亦指某方面的知識與技 能，這些知識與技能對於產生關連性的成果有決定性的影響力。
陳郁雯 1998 將能力定義為一個人從事某工作或任務時，所應具備的知識、技能和 態度。
李樹中 2001
一個人為達成卓越的工作績效，所具備的知識、技術、能力、特質和 態度，不只包含了個人目前所具備的知識、技術、能力與特質，同時 還包括未來可能發展的潛在能力與可透過學習而獲得的能力，涵蓋了 由外顯的動作技能到內隱的價值觀、情感或態度，這些職能項目與個 人工作績效息息相關，且大多能透過學習與訓練來增加與改變。
吳信如 2002
一個人所具備及潛在性的某些基本特值，這些特質是導致及影響個人 在工作領域上，績效表現優劣的基本關鍵特性，不同的組織與工作職 務會產生不同的能力需求項目，職能項目的具備與否，須藉由客觀的 標準加以衡量，並且從其行為表現上來加以判斷，惟有實際做出了那 些可以達到卓越績效的行為，方可確認具有這些職能。
邱百章 2003 能力是組織的集體學習，組織價值鏈的傳遞過程，是組織成員溝通，
教育參與的過程，對組織的績效產出具有重大貢獻。
資料來源：研究者整理
綜合上述各學者對能力的看法，「能力」一詞所涵蓋的意義包含外顯的特質
（知識、技能、創造力、人際關係等）和內隱特質（態度、動機、自我概念等）。
亦即能力是個人具有足以執行某項工作或任務的知識、技能、特質和態度，且能
夠具體表現於個人工作績效上。基本上，外顯的能力（知識、技術）是顯而易見 的，且可自我充實、易於改變，可經由學習與訓練來增長與發展，而內隱的能力
（態度、動機、自我概念等），係屬於人格的部份，是較難發覺且須透過較長時 間的訓練才會改變。
本研究綜合Parry （1998）及吳信如（2002）所提的能力定義，認為能力係指 個人為達成卓越的工作績效，所具備的知識、技術、能力、特質和態度，不只包 含了個人目前所具備的知識、技術、能力與特質，同時還包括未來可能發展的潛 在能力與可透過學習而獲得的能力，涵蓋了由外顯的動作技能到內隱的價值觀、
情感或態度，這些職能項目與個人工作績效息息相關，且大多能透過學習與訓練 來增加與改變。
貳、核心能力（Core Competence）之定義
核心能力（Core Competence）為組織建構優勢的競爭力，我國許多文獻均認 為「核心能力」與組織績效兩者之間，有相關顯著的關連性。學者們對於「核心 能力」的定義相當分岐，最早提出「核心能力」一詞的Prahalad ＆ Hamel（1990）
兩位學者，認為核心能力是一組特殊的技能或科技，使公司能為客戶創造利益、
產生創新的產品、延伸市場占有率、創造競爭優勢，同時塑造企業文化及價值觀；
特別在企業轉型時，核心能力能夠培育學習的環境，影響工作流程及行為，甚至 調整經營策略，引導企業邁向成功之途。後續十年間，有眾多學者接踵探討核心 能力，對於核心能力的意涵也有不同的見解，且有許多相關的論述，研究者將其 歸納如表 2-1-2。
表 2-1-2 核心能力定義彙整表
研究學者 年代 核心能力之定義
Prahalad & Hamel
1990
核心能力是創造顧客附加價值的技術與技能，經由工作中群體學 習的方式累積競爭者難以模仿的技術與技能。組織成員個別的技 能與組織所使用的技術之整合，能提供顧客特定的效用與價值。
亦即是一群知識（Knowledge）、技能（Skill）與能力（Ability）
的組合，也就是所謂的KSAs。
Leonard Barton
1992
核心能力是單一、獨特、不易模仿、且優於競爭者的資源運用和 技能。並且依知識基礎分為：（一）員工的知識與技能。（二）
技術系統。（三）管理系統。（四）價值體系等四個構面。
Spencer &
Spencer
1993
核心能力係指一組能夠在實際工作中產生有效或卓越績效的相 關個人特質。
Tampoe 1994 核心能力為一個技術或管理的子系統，集合多種技術、流程、資 源和如何做的知識，以傳遞產品和服務，並且具有獨特競爭優 勢，可增加組織價值。
Lei, Hitt, & Bettis 1996 核心能力為一套定義問題和解決問題之主要見識能力，並可確保 公司建立可能且持有的策略成長選擇方案，管理企業之環境。
Petts 1997 市場上一公司所擁有的核心能力，為一特有的技術、知識和技能 之組合。
Lei 1997 核心能力為企業所獨有的知識、技巧、技術能力和具有建立價值
觀能力的組織之組合，為其他競爭者很難仿傚的。
Leonard-Barton
&Dorothy 1998
構成企業競爭優勢的核心能力，是日積月累的結果，他人無法輕 易加以模仿。核心能力和補助能力及次要能力的最大差異在於後 兩者並不足以構成可持續領先競爭者的優勢，公司必須要擁有獨 一無二，且優於其他競爭者的優勢，才能稱得上是核心能力。
Hitt, Ireland, &
Moskisson 1999
對核心能力提出策略競爭的觀點，他認為所為核心能力即為組織 競爭優勢的來源，而此來源可使組織在提供客戶價值上具有獨特 性，據此定義，核心能力應該符合以下特性：價值性、稀少性、
不易模仿、不易取代等。
Lucia & Lepsinger
1999
核心能力是一組可透過眾所接受的標準去評量、是影響主要工作 (角色及責任)表現的相關知識、技能及態度的總合，而且可以經 由訓練及發展而得到改善。
表2-1-2 核心能力定義彙整表（續）
鐘秉樹 1994
核心能力是在作眾多資源的配置努力，偏向行為面，它是一種程 序，通常是無形的、看不出來的、複雜的、跨功能部門的、內化 於人員身上。同時它也是在組織每天例行性事務的運作中，藉由 人員與人員、人員與無形資產之間不停的互動、不斷的配合協調 中，養成共同的默契與自發的團隊行為。
陳彩繁 1994
公司賴以生存的能力，為公司所擁有的有形、無形獨特資源。它 會減少企業所需時間和成本以傳送更具競爭性的產品，擴張其基 本資源，提高競爭優勢。
高井透 1996
核心能力是指不容易模仿，對顧客的利益有實質貢獻，各事業部 門間具多種活用性，且具有提昇企業加入新興事業的能力。換言 之，核心能力是由價值系統、管理系統、知識系統和任務系統等 要素所構成，各系統間呈互動作用，亦即是為有四個系統的統 合，才能構築核心能力的競爭優勢。
張義成 1997 是由存在特定企業流程中的技術知識，內隱的個人（或組織）知 識，個人（或組織）運用技術知識的技能，個人（或組織）累積 的經驗三者所組成，所創造出獨特的顧客價值。
李聲吼 1997 核心能力係指用以執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力。
李漢雄，郭書齊 1997
1. 核心能力不是零碎、分割、間斷或單一的技能，反而是一套 完整的技藝與能力。
2. 核心能力並非靜態的資產，而是一種活動累積的學習及有形 無形兼具的知識。
3. 經由核心能力所展現的產品或服務必須充分彰顯於顧客使用 後之價值。
4. 核心能力必須是企業所獨有的，且此種差異（獨特性）是競 爭者短期很難加以模仿的。
5. 核心能力最終目的在於能夠順利啟動進入新興市場之門路。
6. 核心能力並不會隨著它的使用及時間經過而減輕價值，反而 會隨著運用與分享而提昇價值。
7. 核心能力不僅是技術層次觀點，亦是市場顧客的觀點，最終 的表現在於可使顧客知覺其所創造的產品與眾不同，並且能 符合顧客真正的需求。
8. 透過核心專長才能衍生出企業的核心產品，核心產品就是企 業利潤績效來源的最大主力產品。
9. 高階管理者的責任在於以前瞻性的作法建構和導引出企業的 核心能力，並加以固守。
表2-1-2 核心能力定義彙整表（續）
施能傑 2002 工作能力指在組織內部和外部環境的限制範圍下，員工可以達到 預期的生產量和品質，進而符合（甚或超越）工作要求的能力。
孫本初 2002
核心能力是組織內多種知識、技術及能力的整合，此一執行業務 的關鍵能力，係由組織過去到現在所累積的知識學習效果，可為 組織提升競爭優勢。
林青海 2002
核心能力是指某一職務角色應具備勝任此一職務必需的工作認 知，技能和情意的行為能力。即具備足以完成主要工作結果的一 連串知識、技能和態度。
蕭家純 2003
核心能力是由一群關鍵的專業知識、經驗、技能、技術等要素所 構成的，核心能力的發展是一個動態的過程，此一能力是其他競 爭者難以模仿的，其目的在於提供競爭優勢、擴展新的市場、超 越同質的競爭者，並且累積與創造策略性的資產。
陳銘祥 2005 核心能力是指公部門或私部門，欲求生存，乃至發展，所必須持 續製造、創造出其他組織所不能製造或創造的價值的能力。
行政院 人事行政局
2005
行政院人事行政局實務上將「核心能力」定義為；「成功扮演某 一職務或工作角色所需具備的才能、知識、技術、判斷、態度、
價值觀和人格」，而基於組織層級及分工特性，一般又將「核心 能力」區分為「管理核心能力」和「專業核心能力」兩大部份，
前者係專指擔任管理職務者，為有效達成管理目標所需具備的能 力；後者係指擔任某特定職務或從事特定工作所必須具備的專業 知能或技術。
資料來源：研究者整理
學者沈介文（1999）整理多位學者的意見，認為核心能力包含下列四種特性：
（一）核心能力是組織由過去到現在所累積的知識學習效果。
（二）核心能力是一種獨特的競爭優勢。
（三）核心能力是一種整合的綜效，是組織內多種技術的整合。
（四）有效的核心能力必須具備可應用性，也就是企業能根據其核心能力，廣泛 地發展出多樣化而有利基的產品，並應用於市場上。
除了以上四種特性外，李漢雄（2000 ）亦將「核心能力」的性質歸納如下：
（一）價值性：核心能力必須是有價值的，可以幫助組織創造價值，增加組織的
競爭優勢，創造組織在競爭環境中存在的不可取代性。
（二）完整性：核心能力不是片段、零散的知識或能力，而是一套整合知識、方 法、步驟而成的生產或作業程序，能夠製造、產生特定價值者，否則即和單 純的智慧財產權沒有兩樣。
（三）非磨損性：核心能力非有形的物理上物質，而是無形的知識、能力，因此 沒有耗盡、用壞、耗損的疑慮，只要尚未被取代，即可持續供組織所用，在 競爭環境中取得競爭優勢。
（四）稀少性：核心能力不是隨手可得、人人皆有的，若非屬少數或單一組織才 具有者，則根據核心能力的定義，根本不成為核心能力。
（五）不能模仿性：與稀少性密切相關的另一個特性，即為不能模仿性，意即核 心能力必須是可以排除其他組織任意模仿、抄襲，或雖非絕對不可模仿、抄 襲，但其他組織欲模仿、抄襲者，須耗費相當大的時間與努力，方可加以模 仿、抄襲。
（六）替代性：和稀少性、不能模仿性相對立的特性，則是替代性，意即組織所 擁有的核心能力，並非完全不可由其他知識、能力所取代，或是經過長期的 學習、模仿，其他組織亦能發展、養成者。
（七）累積性：核心能力是組織累積長期的經驗，在日復一日的實踐過程裡，漸 次累積而成的，其形成多半非短期所能成功，也因此核心能力是不能模仿。
綜上，核心能力是影響主要工作表現相關的知識、技能及態度的總和，而且 可以經由訓練及發展而得到改善，此種能力具有獨特的競爭優勢，可增加組織價 值並且提昇組織的競爭優勢。就企業而言，組織內成員能否具備核心能力，是企 業競爭優勢的關鍵；相同的，學校組織內成員是否具備核心能力，亦是學校得否 提昇行政效能的關鍵所在。過去；學校人事人員常給人傳統、保守、消極的印象，
但隨著人力資源管理的興起，學校的人事人員已不能再抱持以不變應萬變的消極 心態，而必須積極提昇自身的核心能力，以協助學校達成組織效能。
第二節 能力模式之建構方法
能力模式之重點在於「人、工作及環境契合」（陳玉山，2001），而如何落實「個 人能力－核心能力－競爭優勢」的概念，與發展「定義卓越，複製卓越」的績效 管理循環，實為探討能力不可或缺的主流支幹，而「發現卓越的內在能力模式」
為能力基礎的首要議題，並且強調這類「能力」必須是在現場系絡中，可經由直 接觀察或訪談資料中分析而得到。本節將介紹能力模式的意涵及建構方法。
壹、能力模式之意涵
為探討能力模式的建構方法，必須先對能力模式的意涵有所瞭解，本研究 參考國內外學者探討能力模式的相關文獻，並引用林麗惠（2002）所整理之學 者對能力模式的定義列於表 2-2-1 。
表 2-2-1 能力模式定義彙整表
研究學者 年代 能 力 模 式 定 義
McLagan 1997
能力模式係描述員工為達成卓越績效所需具備的知識、技能和特 性，此一模式可作為人才甄選、績效管理、薪資待遇及訓練發展之 工具，且逐漸被視為人力資源管理系統的基礎。
Lindholm 1999
所謂能力模式係指界定工作能力的結果，一個能力模式通常是針對 一項工作類別、一個部門或一種職業予以描述其工作能力，特別著 重於關鍵特性之描述，以資區辨卓越績效者與一般績效者。
Lucia &
Lepsinger 1999
能力模式描述組織中某一職務所需的知識、技能和特性之組合，以 便能夠有效執行組織中的角色，且可作為人力資源管理部門甄選、
訓練發展及績效考評之工具。
Zemke & Zemke 1999
能力模式的建構乃是想要找尋一更寬廣、更易於瞭解的方式來描述 人與工作之間的關係。藉由能力模式之建構，不但有助於組織篩選 出適才適所的人，也有助於內部員工的職能生涯發展，同時也能夠 將此一能力模式作為參考效標，以培養並開發具有核心能力的員工。
李聲吼 2000
所謂能力模式可視為一種決策工具，主要用來描述在執行某項特定 工作時所需具備的關鍵能力。能力模式目的在於建立核心能力與工 作績效間的關聯性，即能力項目可包含相當多內容，但惟有對成功 的工作績效有所影響者，才能列為核心能力。
資料來源：引自林麗惠（2002）
綜上，歸納國內外學者對能力模式之界定有三項重點：第一、能力模式是對 員工為了達成卓越績效所需具備的知識、技能和特性所做的描述，此一模式可作 為人才甄選、績效管理、薪資待遇及訓練發展之工具。第二、能力模式是針對組 織中某一職務所需的知識、技能和特性之組合，以便能夠具體有效執行組織中的 角色。第三、能力模式目的在於建立核心能力與工作績效之間的關聯性。
本研究根據 McLagan（1997）及 Zemke & Zemke（1999）所提的能力模 式，作 為 本 研 究 論 述 之 基 礎 ， 將 能 力 模 式 視 為 員工為達成卓越績效所需具備 的知識、技能和特性，此一模式可作為人才甄選、績效管理、薪資待遇及訓練發 展之工具， 以 便 能 夠有 效 執 行組 織中 的任務 ，並 可 作 為 培 養 及開發員工核心 能力之參考標準。
貳、能力模式的建構方法
基於在建構能力模式的過程中，將有助於個人瞭解其目前所擔任職務所應具 備的能力，因此必須探討有關建立能力模式的途徑。傳統上大致可分為三個主要 途徑：其一、借用既有能力模式的途徑。其二、借用既有的能力模式並稍加修改 的途徑。其三、量身訂做能力模式的途徑（Lind Holm & Lind Holm,1999）。借用 既有能力模式的途徑是最簡便且節省開支的作法，常被忙碌的實務工作者所採 用，然而直接借用既有的能力模式卻不一定適用於自己的組織；因此乃衍生出借 用既有的能力模式並稍加修改的途徑；然而，當組織想要運用能力模式作為人事 聘用、升遷或訓練的基礎時，就應該採用最嚴謹的量身訂做能力模式途徑。
量身訂做能力模式的途徑至少有下列五種：一、過程導向途徑（Process-driven approach）。二、結果導向途徑（Outputs- driven approach）。三、創發途徑能力導 向途徑（Invented approach）。四、趨勢導向途徑（Trends- driven invented approach）。
五、工作責任導向途徑（Work responsibilities- driven ）。在上述五種途徑中，由 McBer 顧問公司所提倡的過程導向途徑最負盛名且廣被採用，此一過程導向途徑 強調藉由工作能力評鑑法來評估卓越績效者的工作過程，進而建立卓越能力模 式，此一途徑可謂是歷史最悠久的量身訂做能力模式途徑（Lind Holm,1999）。
另外，學者一再強調核心能力是扮演提昇組織競爭優勢上的重要關鍵，因此 接著介紹二組建構工作能力模式。
一、Dubois 之理論
儘管不同的學者有不同的分類方法，但大都強調工作能力評鑑法的重要性。
例如；根據Dubois所提（引自施能傑），建構工作能力模式的五種方法包括：工作 能力評鑑方法、修正式工作能力評鑑方法、一般模式複製法、量身訂做一般模式 方法以及彈性工作能力模式方法，在這五種不同的方法中，Dubois 也強調工作能 力評鑑法的重要性。茲將這五種方法分述如下：
（一）工作能力評鑑方法：針對卓越績效工作者和一般績效工作者進行訪談，藉 以歸納發現哪些是主要區辨卓越和一般績效者的工作能力面向。
（二）修正式工作能力評鑑方法：此法係修正工作能力評鑑法而來，在工作能力 評鑑法中，研究者必須訪談卓越和一般績效者以便蒐集相關資料，但是此法 則修正面對面的訪談過程，改透過書面記錄重要行為事件的過程，歸納發現 哪些是主要區辨卓越和一般績效者的工作能力面向。
（三）一般模式複製方法：選定現有基於研究過程所設定的能力模式草案，再交 由焦點團體找出的卓越工作績效者評估，對該模式內容提供必要調整之建 議，焦點團體再確認，這樣的過程可重複，直到滿意為止。
（四）量身訂做一般性模式方法：儘可能窮盡各種方法廣泛蒐集各種現有ㄧ般性 能力模式後，再研究從中選擇適合的能力面向另行組合成新的模式。
（五）彈性工作能力模式方法：針對工作未來變化以假設的觀點，來探究組織及 其工作，進而建構出工作能力模式。
在上述五種建構能力模式的方法中，工作能力評鑑法運用的程序最為嚴謹，
主要概念是「向卓越者學習」，特別再說明如下，這種方法原則上分為三個步驟：
（一）組成焦點團體，成員包括現職者、直接主管、其他對該工作者有卓越經驗 者或專家，確定卓越工作績效的具體工作內容的產出，以及工作要求，並據
此找出卓越工作績效者。
（二）焦點團體深入分析研究：特別使用關鍵行為面談法（此方法是要求受訪者 儘可能詳盡分別說明，最令自己感到愉悅滿意的工作結果和挫折不滿意的情 境），發現與說明卓越工作績效者的各項特質，然後據以建立工作能力模式。
（三）驗證能力模式的效度。
由於核心能力的培養與開發乃是能力開發模型之精義，為了探究能力，必須 回歸到卓越績效者的效標行為，以界定出卓越績效者所擁有的特質（Spencer &
Spencer ,1993）。而工作能力評鑑法係屬一種關鍵特質研究過程，藉由關鍵特質的 釐清與探索，有助於界定出關鍵性的工作能力。值得注意的是，對於能力的界定 已從傳統的技能評估法，演變為功能分析法，再進展到工作能力評鑑法。由於工 作能力評鑑法強調個人能力及潛能界定的重要性，乃是一個相當適合成人學習者 的評鑑方法（Udace ,1989）。
另一方面，就本質而言，傳統的工業/組織心理學在探究人與工作的關係時，
乃是分別針對人與工作進行探究，然後再想辦法將二者結合在一起。但是，在工 作能力評鑑方法中，乃針對工作情境中的個人進行分析研究，在整個研究進行過 程中，並不事先預設有效執行工作者需具備何種特質，而是完全由開放性行為事 件中的訪談過程，以界定出高工作績效者所應具備的特質（Spencer & Spencer , 1993 ）；具體而言，工作能力評鑑法強調在情境系絡中進行人與工作之研究，方 能突破傳統人、事分開研究之缺憾。
二、Spencer & Spencer（1993）之能力模式設計
Spencer & Spencer 以工作能力評鑑法來建構能力模式，進而找出卓越績效工 作者所需具備的能力條件及其行為效標，以實踐「定義卓越，複製卓越」的目標。
此一方法包括六個步驟（如圖 2-2-1 所示）： 界定績效指標、確認效標樣本、蒐 集資料、分析資料並發展能力模式、驗證能力模式以及應用能力模式。
步驟一：界定績效指標
在能力研究過程中，第一個也是最重要的步驟即為界定績效指標，以作為鑑 別卓越績效與一般績效之基準。理想的績效指標係指「具體的」（Hard）產出結 果，例如: 商業經理的銷售額或利潤等資料；又如，科學家的專利或發表等資料。
如果諸如此類的具體資料不易取得，亦可改由上司、同僚、部屬和顧客等人，進 行評鑑以利取得相關資訊，並藉以界定績效指標。值得一提的是，界定有效且正 確的績效指標是整個能力研究過程中，相當重要的一個環節。
步驟二：確認效標樣本
根據步驟一所界定的績效指標，將有助於確認卓越績效和一般績效樣本。所 謂真正的卓越績效者，是在所有具體指標方面都表現良好的人，同時，在主管眼 中，他是一位「極有希望者」，在同僚、部屬和顧客眼中，他是真正地受歡迎且 受尊重者。
步驟三：蒐集資料
蒐集資料的方法將因能力模式之不同而有所差異。最先提出的典型建構方 法，是指六種蒐集資料來源和方法：
（一）行為事件訪談法
行為（關鍵）事件訪談法係找出在員工工作中所面對最重要的情境，瞭解他 們的看法及行為結果，從而辨識做好工作所需要的核心能力，進而要求人們在面 臨最關鍵性時刻，將焦點放在最重要的技術與能力上，這種方法能根據工作現場 系絡發現能力模型，適合組織獨特的歷史文化，因此也較能為組織中的成員所理 解認同。
（二）專家訪談法
首先要求員工相互腦力激盪與構思，如何將工作做好，由專家依據成功工作 的重要性特徵安排其優先順序。在邀請組織內、外的專家來進行模型分析，其中 包括專家的知識與洞察，能力調查之資料與專家系統的資訊等，以外界所發展出 來的標竿作為組織學習的參考，這種方法優點即為經濟，且能迅速建構能力模型。
圖 2-2-1 工作能力評鑑的過程 資料來源：施能傑（2002）。
界定
績效指標
觀察的樣本
工作任務 工作能力的需求
確認
Ÿ 具體資料：銷售、利潤、生產力衡量指標 Ÿ 主管推薦
Ÿ 同儕評鑑（如管理風格、士氣）
Ÿ 客戶評鑑
Ÿ 卓越的工作表現者 Ÿ 普通的工作表現者
行為事件
面談 專家
小組
360 度 調查
專家系統 資料庫
觀察
確認
Ÿ 個人要執行的工作內容要素 Ÿ 將工作做好者的特質：（能力模型）
能力模型的驗證
Ÿ 行為事件訪談法 Ÿ 測試
Ÿ 評量中心評鑑
第二組觀察樣本
應用 Ÿ 專業發展
Ÿ 培育計畫
Ÿ 績效評估
Ÿ 訓練、專業發展計畫的評估
（三）調查法
典型調查法乃將焦點放在同一時間點上所需的特別技能，並且關注在：（1）
卓越表現者與一般表現者對該項技能有多少差別。（2）是否當員工缺少這項技能 時，即可能會導致失敗。（3）用具備這項特質與否來期待新進員工是否合理。（4）
這類技能可否被發展（訓練）。
（四）電腦基礎的專家系統
電腦基礎的專家系統向研究者、管理者或其他專家提出來自於先前研究所認 定的能力，再將資訊經過整理、分析過程，並提供一個適當的、卓越的工作表現 所需能力的詳細描述。
（五）工作功能/任務分析法
員工或觀察者將工作者在一段特定期間中的每項任務、功能或行為活動詳細 的列出來，資料則經由書面問卷、日誌、個人或團體的訪談、或者是直接的觀察 蒐集而來。
（六）直接觀察
直接觀察員工在重要工作任務方面的表現，並且以具體行為作為能力的描述 方式。
步驟四：分析資料並發展能力模式
藉由各種來源和方法蒐集來的資料分析，辨別出績效卓越者與表現普通者之 間人格特質與技術能力的差異，此過程又稱為假設整合，理論分析或概念形成，
並可透過下列兩種方式進行：一、舉凡任何動機、想法或行為，只要符合能力字 典所定義者，均予以記錄。二、對於未列在標準字典中的主題亦要加以注意。
步驟五：驗證能力模式
由步驟四所產生的能力模式，得以運用下述三種方式予以驗證：
第一、交叉驗證，研究者可以藉由行為事件觀察法蒐集到的卓越工作者與一般者 的資料，重新驗證第一次的研究是否具有預測力，又稱為同時性的比較效度。第
二、建構驗證，以不同的效標選取樣本時，是否仍能有效地預測卓越與一般績效，
又稱為同時性組成效度。第三、預測效度驗證，因為能力模型就是要用來預測人 們如何表現的，故可利用測驗或行為事件觀察法的資料甄選和訓練員工，並觀察 這些人在未來的實際表現是否比較優秀，又稱為預測效度。
步驟六：應用能力模式
能力模式能夠廣泛地應用在選才、績效管理、系統規劃、生涯發展、薪資、
整合性人力資源管理資訊系統等方面，惟在應用能力模型前應先排出各項能力的 重要性優先順序，才能應用在各種功能之上，能力模型可用以作為優先訓練新進 人員的能力指標、甄選的能力指標、訓練進階能力的標準以及更符合於重新設計 工作或設計工具的需要。
綜上；能力模型的建立，在實務上可應用在所有有關人力資源的配套措施，
但是最重要的工作，還是要找出何種是卓越工作表現者所應具備之能力，除了可 以此標準甄選適合此工作的人才，使機關企業能夠「找到對的人，去做對的事」。
另外對於能力有不足的現任工作者，則可據此設計相關培訓課程，施以教育訓練 來提昇員工的能力，滿足員工自我成長的需求，最終達成強化組織競爭力的目標。
第三節 核心能力之實務探討
核心能力的概念及運用受到重視，主要是受民營化與國際化之影響，在民營 化的趨勢下，民間企業逐漸參與原本為政府提供之各項服務，使得公部門與私部 門之間形成「競爭與互賴」的關係。政府究竟應該具備何種核心能力，才具有不 被私部門取代之存在價值，變成為國家治理之重要課題。另外面對國際化之競爭，
政府與企業均須受到外在的競爭壓力，如何提昇競爭優勢，亦成為公、私部門努 力的重點。以下將介紹國外及我國公部門對於核心能力建構及運用之相關實務。
壹、國外政府建立核心能力實務之探討
隨著知識經濟時代的發展，知識的創新、運用及累積已成為一個國家經濟成 長與提升競爭力的指標，在國外不論是政府機關或企業組織對於核心能力的建立 都是不遺餘力。從相關文獻中得知國外政府為了甄選中、高級文官，已運用相關 模式選定了政府中、高階層之管理核心能力。又民間企業如聯邦快遞（Federal express）的核心即為高水準的運籌管理系統與及時送達至顧客的承諾。對企業而 言，提供一群足以滿足顧客並提供最大的附加價值之知識、技能、價值與管理系 統的服務，便建構出使企業成功之核心能力，國外之經驗足以提供我國有心建立 核心能力之組織之參考。惟為配合本研究所欲探討之範圍，國外部分將僅就政府 機關如美國、加拿大、英國、澳洲等國政府對核心能力的建立過程及核心能力的 內容提出探討。
一、美國高級行政主管職人員的核心能力
美國聯邦政府於 1978 年「文官改革法」創設高級行政主管職位（Senior Ex- ecutive Service，SES），使高級文官以政策伙伴的角色，協助政務官推動各項政策 方案。並自1994 年起，針對高級行政主管職位應具備之管理才能訂定高級主管核 心資格(Executive Core Qualifications, ECQ)，以強調高級主管的領導才能的必要 性。美國聯邦政府所頒布「主管人員核心資格條件」包含下列五項；（一）變革
領導（Leading change）（二）員工領導（Leading people）（三）成果導向（Results driven）（四）企業敏銳（Business acumen）（五）建立聯盟與溝通（Building coalitions/communication），每項並詳列各項能力的關鍵特質（Key characteristics）
與培養各項核心能力所需的二十七項領導知能（Leadership competency），作為自 1998 年起高級行政主管候選人的甄選標準，茲彙整為「美國聯邦政府高級文官核 心能力與領導知能」，如下表2-3-1 所示。
表 2-3-1 美國聯邦政府高級文官核心能力與領導知能
核心能力 培養各種核心能力所需的領導知能
變革領導（Leading change）
1. 創意與革新 2. 持續學習 3. 對外界的覺知 4. 彈性直觀 5. 激勵服務 6. 策略性思考 7. 願景領導 8. 壓力克服力
員工領導（Leading people）
1. 衝突管理 2. 文化覺知 3. 正直與誠實 4. 團隊建立
成果導向（Results driven）
1. 責任感 2. 顧客服務 3. 果斷力 4. 企業精神 5. 問題解決能力 6. 技術專業力 企業敏銳（Business acumen）
1. 財務管理 2. 人力資源管理 3. 科技管理
建立聯盟與溝通
（Building coalitions/communication）
1. 影響力及談判能力 2. 人際能力
3. 口語溝通 4. 夥伴關係 5. 政治技能 6. 書面溝通 資料來源：劉宜靜（1999）
人事管理局近年來對聯邦人事權採取分權化、部門化的政策，並根據實證研 究，將聯邦政府各級主管所需管理才能的重要性歸納整理，茲將高階主管、中階
主管及基層主管所需之管理才能彙整如表2-3-2所示（黃一峰，2001）：
表 2-3-2 美國聯邦政府各級主管所需管理才能的重要程度比較表
管理才能 高階主管 中階主管 基層主管 管理才能 高皆主管 中階主管 基層主管
書面溝通 90.7 85.9 81.4 自我指導 76.6 72.5 68.5
口頭溝通 95.9 90.6 87.2 影響/談判 74.3 66.9 59.8
問題解決 92.1 87.0 84.1 計劃與評
估 64.2 61.6 51.5 人際技巧 79.3 77.8 72.0 財務管理 44.5 46.7 35.8 管理多樣
化人力 50.4 56.4 49.1 人力資源
管理 45.8 75.9 62.8 塑造願景 68.1 51.6 37.3 顧客導向 68.2 65.8 62.3 創造性思
考 72.8 57.9 50.2 瞭解外界 58.8 45.8 39.8 彈性 80.7 80.3 74.2 團隊建立 71.1 70.6 62.5
決斷 80.8 80.0 74.2 科技管理 41.5 45.5 43.0
領導 89.2 89.1 79.6 內部控制 42.2 50.9 42.9
衝突管理 67.2 68.5 62.8 技術能力 63.8 63.7 70.9 資料來源：黃一峰（2001）
二、加拿大聯邦政府高階人員核心能力
加拿大文官委員會 （Public service commission, PSC）職司聯邦政府公務人員 的考選與任用，其訂定「整體能力架構」（Wholistic competency profile,WCP）提
