第四章 實證結果與分析
第四節 水帄多角化觸控廠商 (S3) 4C 構面及評估準則分析
CI=(λmax-n)/(n-1)= 0.4453 CR= CI/RI= 0.4638 >0.1 C3 道德危機成本，可提供客戶產品整體對策(Total Solution)；而顯示器廠商及觸 控材料廠商則比較偏重 C2 資訊搜尋成本，尤其是公司品牌及產品定位綜效。
‧
為(TCOO,Total Cost Of Ownership)作為主要的行銷進入策略構面。圖 4-20 水帄多角化觸控廠商(S3) C1 單位效益成本相對重要性
CI=(λmax-n)/(n-1)= 0.0026 CR= CI/RI= 0.0045 <0.1
依據 AHP 的計算結果發現，依 Saaty 的建議在 CR<0.1 的情況下，其矩陣
‧
變其管理系統、模式及組織架構(Ramanujam & Varadarajan, 1989)。因此在原事業 體均有足夠資金及相關研發人才的情況下，再加上水帄多角化觸控廠商(S3)大部CI=(λmax-n)/(n-1)= 0.0001 CR= CI/RI= 0.0001 <0.1
96.7%
‧
(Total Soltuion)，因此 C32 仁慈同理心對水帄多角化觸控廠商(S3)而言是非常重 要的行銷策略評估準則。至於 C31 達成合約的能力(Can do)及 C32 合約的承諾‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
69
CI=(λmax-n)/(n-1)= 0.0131 CR= CI/RI= 0.0136 <0.1
依據 AHP 的計算結果發現，依 Saaty 的建議在 CR<0.1 的情況下，其矩陣 之一致性程度是很高的，因此皆可視為有較佳的一致性。
就 C4 專屬陷入成本而言，水帄多角化觸控廠商(S3)在 C41 產品專屬資產的 相對重要性最高(61.0%)，其次為 C42 人員專屬資產 (19.6%), 而 C44 促銷專屬資 產(13.4%)及 C43 品牌專屬資產(6.0%)的相對重要則是最低，影響層面較小。
對水帄多角化觸控廠商(S3)而言，專屬資產中最主要的是 C41 產品專屬資產，
這並非代表水帄多角化觸控廠商(S3)在觸控廠商有相對的產品技術優勢，而是代 表水帄多角化觸控廠商(S3)可以整合現有客戶端的觸控既有的產品規格與水帄 多角化觸控廠商(S3)的產品規劃(Product Roadmap)作一定程度的結合，這是屬於 比較廣義的產品專屬資產。希望藉由觸控面板與 Monitor/All-In-One、Cover Glass 或是系統組裝作結合，在產品設計階段即可提供一次購足的解決方案
(one-stop-shopping)，並同時不斷導入新技術、材料,、降低成本，包含大尺寸超 薄 LCD、Metal Mesh、OGS、On-cell、In-cell、Plastic Cover、OCR/OCA、Direct Bonding、Air Bonding 等技術，以整合觸控模組(Touch Panel Module)及 LCD 面 板模組(LCD Module)等上游資源作出完整的顯示器模組(Display Full Module)。因 此水帄多角化觸控廠商(S3)都會在合作初期即能迅速導入新設備製程，投入有效 的研發及製程資源，以建立產品研發聯合開發的基礎條件(Join-Design Capability
& Infrastructure)，以期望能在合作初期能獲得客戶的青睞及信任。
由於要建立產品特殊性以綁定客戶的方法並非如此容易。因此水帄多角化觸 控廠商(S3)大部分都會詴圖建立與客戶之間的 C42 人員專屬資產，以建立高層主 管之間的信任及和諧關係，並時時掌控客戶各個專案的進度及規格的差異，這樣 才能有機會和相關研發、製程、品管及產品行銷部門作整合相關產品及技術的討 論及聯合研發，並於未來有效導入觸控廠商完整的技術支援能力。
‧
‧
礎條件(Join-Design Capability & Infrastructure)，以期望能在合作初期能獲得客戶 的青睞及信任。而 C12 降低總生產成本只是行銷策略的必要條件，但由於水帄 多角化觸控廠商(S3)並沒有專業觸控廠商(S1)及垂直整合型觸控廠商(S2)長期建 立的規模經濟優勢，在成本上原本就不具備優勢，因此在合作的方向主要是以總 持有成本(Total Cost of Ownership)降低的方式來說服客戶作為長期合作的開始。圖 4-24 水帄多角化觸控廠商(S3)行銷構面及評估準則的整體權重
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
72