災害情境下不同管理功能探討

(3)生物形成的災害(Biological hazards) ：指有機的或由生物的媒介所引起的 過程，包括病源、微生物、毒素及生化物質等，例如流行病的爆發、動植物 傳染病及廣泛感染等。

(4)科技災害(Technological hazards) ：指與科技或工業意外、建設失敗或人 類活動相關的危險，這些意外和活動可能危及生命、造成傷害、帶來財產上 的損失、社會及經濟的瓦解或環境惡化，有時也被認為是人為災害，例如工 業污染、核能外洩、有毒廢棄物、運輸或工業科技意外。

(5)環境惡化(Environmental Degradation)：指由人類行為及行動（有時候和天 然災害結合）所引發的過程，而損害自然資源或造成生態的轉變，這些損害 和轉變可能增加天然災害的發生頻率，例如土地剝蝕、濫伐、森林大火、生 物多樣性的減少、土地水及空氣污染、氣候變遷、海平面上升及臭氧層破裂。

第四節 災害情境下不同管理功能探討

危機管理猶如行軍作戰，要想成功解決危機，則必先知彼知己，方得以達成，

而透過危機的預測與診斷將可協助危機管理者對於外在危機情境與內部組織狀 況有更進一步與深層的瞭解，以採取適當合宜之措施進行危機問題的解決。

危機管理如同一般之管理活動，將決策視為管理的重要一環，危機管理者基 於預測診斷及其他相關資訊的蒐集、分析與解讀，評估各項替選方案，從中選擇

最佳或可行之方案。

在危機管理的另一項策略中，危機談判則是近來廣受重視的部分。當組織面 對危機時，領導者無可避免的會進行談判，以化解各種不同的問題。由於在危機 的狀況下常會被對手認為是脆弱的，因此領導者必須有在壓力下進行談判的心理 準備。其包含了幾項重點(詹中原，2004)：

1. 談判必須基於計畫，

2. 瞭解面對的對手，

3. 瞭解每個對手之隱藏性目標，

4. 界定談判的的範圍，

5. 定義出替選方案，

6. 規劃一個談判策略。

此外，危機管理另一個重要策略即是標準作業程序(SOP)的建立，而標準作 業程序的特徵與意涵可以易經「三易」─簡易、變易與不易來做說明。「簡易」

係指危機管理的標準作業程序必須是簡單易懂、清楚明瞭，以供危機管理者與執 行人員容易掌握，並循此而行；「變易」乃指危機的情境是變動不居的，時時刻 刻皆處於動態的情況中，因此標準作業程序需因時因地而制宜；「不易」則指雖 危機的情境變幻莫測，各種狀況不一而足，但其中仍存有一定之法則與定理，而 標準作業程序即為此法則與定理的具體化與系統化，因之而危機管理者可以標準 作業程序為處理危機之依循大綱，依照不同危機情境作適宜的變化，已進行危機 管理。

另外，危機最緊急的特徵在於媒體的介入，因為媒體對於危機發展的方向有 很大的影響，如何使組織處在危機情境中仍得以生存良好，取決於危機管理者如 何處理與媒體之間的溝通以及瞭解沒提的程度。

綜前所述，本研究將危機管理知識可提供之功能區分為預測與診斷、決策、

談判溝通、標準作業程序以及新聞媒體等五大類，以作為危機管理知識在功能面 向上的分析主要依據，而以下將進一步對這五大分類作深入探討：

1. 預測與診斷：組織是具有危機傾向或具有預防的因素，而此兩極端，前者 處在光譜最壞的一端，而後者則在光譜最好的一端。(Pauchant & Mitroff, 1992)，組織不是處在危機傾向就是處在危機預防，那些影響組織危機觀點 與促進（或抵抗）危機管理的努力。而且，組織的危機傾向可以在連續體 中呈現。促使組織是危機傾向或危機預防有四個主要因素，評估一個組織 是傾向危機或是對危機有預防，可以從此四因素來檢視。因為這些因素是 連續地被發現的，就像洋蔥一層一層的，我們稱為「危機管理的洋蔥模式」：

　 (1)組織策略：最外層包含危機管理的組織策略──現存的組織方案、程序 　 　 與為處理危機而特別發展的機制。

　 (2)組織結構：這一層評估組織運作結構每天的狀況是促使或抑制危機的發 　 　 生。結構層是位於策略層之下的，通常比策略層不易被察覺。這一層關 　 　 係並不是暗指組織結構直接影響其策略，而是結構與策略同時彼此在互 　 　 動過程中影響，進一步言之，我們已經發現組織結構是比已建立的規　 　 　 範、權威與力量的規則，以及正式層級結構更確切的要素，我們包括洋 　 　 蔥模式象徵性的功能，也就是組織的正式結構如何使組織成員的認知得 　 　 以顯現。

　 (3)組織文化：第二層表達了組織文化的面向，其為沒有明文且沒有特別說 明的規則、處理符號、信念系統、可說或不可說、可做或不可做，我們 發現一個有效分辨組織是處於危機傾向或危機預防的方法，就是研究管 理者與其組織成員如何討論危機與危機管理。

(4)組織中的個人主觀經驗：第一層表達了個人組成組織的個人主觀經驗，

其因素像他們運用不同面對危機的相關危機預防機制偏好度，或是他們

既存的一種焦慮程度，在組織中危機管理的努力是否具有決定性的影 響。

簡言之，洋蔥模式的每一層意指真實性不同的層級，第一層意指現存心理 學所抓取的現象，第二層則表達了社會與人類學的領域，第三層則包含組織理 論的處理現象，第四層則包括政策與策略管理領域的現象。實際上，這四層是 涉及個人、組織、專業與技術因素的複雜綜合體（詹中原，民 93：p138-140）。

2. 決策：決策是任何管理活動中一個重要的部分，其涉及了相關資訊的收集、

分析，解決方案的設計與評估、選擇等活動。而危機管理活動中的決策，

同樣也包含了危機相關資訊的收集、分析及解讀，並據此設計、選擇出回 應危機的行動方案。而政策方案的決策途徑依照理性的觀點來看，大致可 分為以下六種（吳定，民 92：p75-85）：

(1)政治性決策途徑：此類的決策途徑不依理性、客觀、科學的原則進行決 策，而依決策者本身的政治目的作決策。

(2)漸進決策途徑：由 Charles Lindblom 所提出。此種決策指決策者在做 決策時，著重從現在已有的政策或現狀去找尋漸進的代替性政策，而不 作大幅度的政策變動。

(3)垃圾桶決策途徑：Michael Cohen、James March 及 Johan Olsen 認為，

組織基本上是處於「有組織的混亂狀態」，機關決策者所做的決策，只 是一個由問題、問題解決方案、參與者及選擇機會等四項因素隨機碰撞 所碰撞而產生的。

(4)混合掃瞄途徑：Amitai Etzioni 認為，當決策者面臨決策情事時，首 先採取理性廣博決策途徑的架構，先立下基本的決策方向，然後以漸進 方法制訂詳細的執行辦法。政策的制訂分為兩個層次，每一層次各具有 不同的資訊詳盡程度與涵蓋的範圍。

(5)滿意決策途徑：由 Herbert A. Simon 所提出，他認為決策者是「行政 人」，只追求「滿意的」或是「夠好的」決策。決策者嘗試達到理性的 境界，但因個人能力及環境的限制，使他無法達到理性的境界。

(6)理性廣博決策途徑：提倡者為古典經濟學家，他們認為人是「經濟人」， 會追求最大的利益。此途徑假定決策者能夠依據充分完整的資訊，對 問題解決的方案，做周詳理性的考慮，而制訂出最佳的決策。

一般來說，由於危機的特質，使得資訊收集通常具有時間的緊迫性和不完整 性，決策者也必須面對決策時間的限制；而危機發展的方向和解決方案的後果通 常也較難預測，因此危機決策者面臨的並非是一個建構良好的問題。於是在處理 危機時的決策途徑選擇上，理性廣博途徑較難被應用，而是視危機個別的情形，

採取不同的決策途徑。

3. 溝通與談判：當組織面對危機時，領導者無可避免的會進行談判，以化解 各種不同的問題。由於在危機的狀況下，常會被對手認為是脆弱的，因此 領導者必須有在壓力下談判的心理準備。以下是談判的幾個重點（Rogan, Hammer & Van Zandt, 1997）:

(1)談判必須基於計畫：在談判時應該盡可能的蒐集可靠的資訊，並據此來 規劃往後談判的策略。

(2)瞭解面對的對手：了解談判中面對的對手是很重要的，譬如發現對手中 誰是主導者、權力擁有者，或誰是可能的盟友，以及對手組織內運作的 狀況均十分重要。

(3)了解每個對手的隱藏性目標：通常表面的現象並不能反映對手真正的動 機，因此必須去發現什麼是對手真正想要的便十分重要，例如政治人物 會為了選票而煽動群眾進行滋擾，示威運動者可能為了博取同情甚或追 求刺激而進行示威…等。儘管多數人均會否認這些深層動機,但這些反

而是解決問題的關鍵。

(4)界定談判的範圍：先設定談判所欲達成的最佳狀況，與所能容忍的最小 利得，有助於往後談判的進行。由於在談判中常會有把自己看的脆弱而 把對手視為強大的趨勢，故我們應該學習著由不同的角度來觀察問題，

以增進對對手的瞭解及問題解決的可能性。

(5)定義出替選的方案：在界定了對手的動機、目標、談判範圍後，我們就 應針對這些資訊，邏輯的發展出一些選案並推論可能的結果，如果我們 沒 有早做準備，則可能在失去主動權的情形下，產生所不樂見的結果。

(6)規劃一個談判策略：在規劃談判策略時，我們必須決定一系列的解答，

包括所處的地位與程序兩方面，例如我們的權力來源為何？應如何應用 等等。此外更應指定組織的目標並定下達成的期限。

包括所處的地位與程序兩方面，例如我們的權力來源為何？應如何應用 等等。此外更應指定組織的目標並定下達成的期限。