第二章 文獻回顧
2.2 營建專案管理相關文獻探討
2.2.1 營建專案管理的定義
國內有稱之營建管理(Construction Management，簡稱 CM)、專 案管理(Project Management，簡稱 PM)、職專業營建管理(Construction
Professional Management，簡稱 PCM)，另依政府採購法相關規定，於
「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」中，對執行規劃與可行性評 估、工程設計、招標發包、施工監造以及施工督導與履約之諮詢與審查 等作業統稱為「專案管理廠商」。目前各機關對於該營建管理之服務上 常以「專案管理」及「營建專案管理」混淆之，故可之實務上、法令上 及相關文獻上之探討仍有不同之詮釋。
國內外探討對專案管理之文獻甚多，本研究彙整節錄專案管理之定 義如表 2.2.1 所示：
表 2.2.1 專案管理之定義 專家學者/機構組織 專案管理之定義摘要 國際標準組織(ISO
10006)
專案管理是在專案所有狀況的連續性過程 中，涵蓋規劃、組織、監控及管制，以便 達成專案的目標。
美國聯邦行政總署(GSA) 專案管理機構為提供專業服務的一個承包 商，提供設計顧問公司有關施工技術和市 場情況之資料，以確保於預算內做好建築 設計，同時也辦理發包、監督建築物施工，
以及提供企業所有人所需要的其他廣泛服 務。
表 2.2.1 專案管理之定義(續)
美國土木工程協會(ASCE) 專業營建管理是滿足企業所有人營建需求 的有效方法，它將專案規劃、設計、施工 等階段是唯一整體工作來處理，以滿足企 業所有人營建需求之有效方法。PCM 公司本 身不提供設計或施工，純為營建管理服務。
美國營造公會(AGC) 專業營建管理位有效滿足企業所有人需求 之營建工程制度，其程式範圍包含整各工 程之規劃、設計、施工階段。在工程規劃、
設計、施工階段即由企業所有人、專業營 建管理廠商、設計顧問及主要承包商等，
陸續加入組成工程團隊，共同協力位企業 所有人之工程目標而努力，極致工程完成 為止。
專業營建工程團隊務必在工程品性、工程 成本與工程進度之間做適當的安排控制，
以期在最經濟之時間架構中，為企業所有 人爭取最大的利益。
美國營建管理協會(CMAA) 專案營建管理是在專案規劃、設計和施工 得程式計畫中，運用現代管理技術為企業 所有人節省成本、控制工期、並保證工程 品質。
表 2.2.1 專案管理之定義(續) 美國專案管理協會，
2000(PMI)
專案管理是將知識、技術、工具和方法綜 合運用到一個專案活動上，期能符合專案 的需求。
王慶富(1996) 專案管理為運用系統觀念於管理專案工作 上，以確使專案能在既定的時間及預算下 完成最終目標。
王明德(1999) 專案管理制度是能有效滿足業主營建需求 的一種組織方式，從工程規劃、設計、施 工、營運維護等不同階段當做連續不可分 的相關工作，站在服務工程業主之立場，
提供專業之管理服務功能，使業主可以較 經濟較高品質的方式獲得所需的工程設 施。
表 2.2.1 專案管理之定義(續)
謝定亞、高守智(2000) 營件管理是一種科學化的管理技 術，其經營團隊在接受其與企業所 有人的互信與互賴之委託協議關 係下，以代理人的立場，近期所能 提供其專業上的知識、經驗、能力 與判斷，在工程生命週期的各階 段，代表企業所有人領導各工作團 隊，提供規劃、協調、調解、溝通、
預警、查核、管制，催辦、督導等 功能性服務，以迅速、經濟、安全 的方法完成工程，實現企業所有人 的利益與期望，這種專業團隊的服 務稱之為專業營建管理。
梁樾(1994) 導入一個參與全程作業的專業性
「管理組織」，把原各自獨立作業 之業主、設計監造、營造等單位組 成一個組織，由工程規劃至驗收營 運為止，負責相關之審查、溝通及 協調等之管理。
表 2.2.1 專案管理之定義(續) 陳永井(1992) 為一種營建工程管理的經營方
式，由工程業主僱請一個代理人，
來協助和溝通整各工程流程，以達 成工程時間及成本之縮短且維持 工程品質之目標。
Cleland and King(1983) 專案管理為應用系統途徑以從事 技術複雜而以時間、成本、績效名 限定一目標之工作或專案的管理。
Kerzner(1984) 專案管理是計畫、組織、指揮、控 制資源，從事相對短期的工作，以 完成某些具體的目標，同時運用系 統途徑管理，將功能部門的人員指 派到特定專案工作。
BS6079-2 (2000) 專管理是指專案所有層面的規 劃、監視與管制，以及激勵所有參 與者，按時並以規定的成本、品質 與績效來達成專案的目標。
PMBOK Guide(2000) 專案管理是將管理知識、技術、工 具和方法綜合運用到一個專案活 動上，以期能符合專案的需求。
資料來源：本研究整理
2.2.2 營建專案管理的法源依據
與專案管理相關之法令有「政府採購法」、「機關委託技術服務廠 商評選及計費辦法」及「民法」之行為規定，分述如下：
一、政府採購法【行政院公共工程委員會，2002】
第三十九條：
機關辦理採購，得依本法將其對規劃、設計、供應或履約業務之之 專案管理，得委託廠商為之。
承辦專案管理之廠商，其負責人或合夥人不得同時為規劃、設計、
施工或供應廠商之負責人或合夥人。
承辦專案管理之廠商與規劃、設計、施工或供應廠商，不得同時為 關係企業或同一其他廠商之關係企業。
第六十三條第二項
委託規劃、設計、監造或管理之契約，應訂明廠商規劃設計錯誤、
監造不實或管理不善，致機關遭受損害之責任。
二、機關委託技術服務廠商評選及計費辦法【行政院公共工程委員會，
2002】
第三條：
本辦法所稱技術服務，只建築師事務所、技師事務所、技術顧問 機構及其他依法令得提供技術性服務之自然人或法人所提供之規劃、設 計、監造或管理等服務。
第四條之ㄧ：
機關得委託廠商承辦專案管理技術服務之項目如下：
1.規劃與可行性評估之諮詢及審查
2.設計之諮詢及審查。
3.招標之諮詢及審查。
4.施工督導與履約管理之諮詢及審查。
三、民法行為規定【賴宇亭等，1999】
民法中對於代理行為之相關條文規定如表 2.2.2 所示。
表 2.2.2 民法代理行為條文規定
條文 規定
第一百零三條 代理人於代理權限內，以本人名義
所為之意思表示，直接對本人發生 效力。
前項規定，於應向本人為意思表 示，而向其代理人為之者，準用 之。
第一百零四條 代理人所為或所受意思表示之效
力，不因其為限制行為能力人而受 影響。
表 2.2.2 民法代理行為條文規定(續)
第一百零五條 代理人之意思表示，因其意思欠
缺、被詐欺、被脅迫，或明知其事 情或可
得而知其事情，致其效力受影響 時，其事實之有無，應就代理人決 之。但
代理人之代理權係以法律行為授 與者，其意思表示，如依照本人所 指示之
意思而為時，其事實之有無，應就 本人決之。
第一百零六條 代理人非經本人之許諾，不得為本
人與自己之法律行為，亦不得既為 第三
人之代理人，而為本人與第三人之 法律行為。但其法律行為，係專履 行債
務者，不在此限。
表 2.2.2 民法代理行為條文規定(續)
第一百零七條 代理權之限制及撤回，不得以之對
抗善意第三人。但第三人因過失而 不知
其事實者，不在此限。
第一百零八條 代理權之消滅，依其所由授與之法
律關係定之。
代理權，得於其所由授與之法律關 係存續中撤回之。但依該法律關係 之性
質不得撤回者，不在此限。
第一百零九條 代理權消滅或撤回時，代理人須將
授權書交還於授權者，不得留置。
第一百一十條 無代理權人，以他人之代理人名義
所為之法律行為，對於善意之相對 人，
負損害賠償之責。
2.2.3 營建專案管理的組織及服務方式
專案營建管理(Professional Construction Management，PCM) 與專案管理；專案工程總顧問管理(Project Management)在觀念上及方 法上並無多大差異。在實務運用上，一般機關在辦理公共工程委託專案
管理時，通常就機關本身人力及專業考量，針對規劃、設計或履約業務 之一部或全部委託服務廠商為之，希望藉由工程管理顧問公司以期所具 有之專業性知識及組織能力，協助業主完成目標。通常辦理委託專案營 建管理服務時，其運作組織型態可區分以下三種形式：
1.總承包商方式(General Contractor Approach)。
業主僱用建築師或設計師來設計所需要的工程設施，總承包商得標 後，除運用自己既有的組織人力負責部分工程項目，大多工程仍以配合 的廠商完成其他部分，而總承包商需要針對工程的成敗負完全的責任，
一切施工管理工作由總承包商負責，建築師及設計師則代表業主監督施 工者如圖 2.2.1 所示。
圖 2.2.1 總承包商營建方式
2.統包方式(Turnkey Approach)。
統包顧名思義係由一個工程機構來負責整個工程的設計與施工 (Design-Build)，該統包商可為單一公司或由數個公司聯合組成的組 織，並與業主簽訂全工程之單一契約，工程一切成敗皆由統包者負責。
此時業主亦可以委託專案管理單位協助辦理營建工作及統籌監造業務
業主
設計單位
總承包商 分包商
合約關係 督導關係
如圖 2.2.2 所示。
圖 2.2.2 統包商營建方式
3.營建專案方式(Professional Construction Management，PCM)。
業主受限於工程專業人力及能力的不足、工程規模日漸龐大複雜，由 業主委由專案管理廠商執行規劃設計、工程施工、完工驗收及維護保養 等作業，藉由專案廠商介面的整合及合作廠商共同溝通的機制，能有效 抑制問題在發生還未擴大前予以解決，如圖 2.2.3。
圖 2.2.3 營建專案方式
2.2.4 專案管理知識領域
美國專案管理協會(PMI)出版之 PMBOK Guide：2002 將專案管理 知識體系，分為九大知識領域如圖 2.2.4 所示，PMI 各領域及其所包含
業主
P C M 廠 商
統包商
分包商 設計單位
統包工程
業主
施工單位 設計單位 工程顧問
工程驗收 營運維護