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tariffs)
政治穩定度(Political stability)
社會(Social Shifts) 科技(Technological Shifts) 健康意識(Health consciousness)
人口成長率(Population growth rate) 年齡分佈(Age distribution)
職場態度(Career attitudes) 安全(Safety)
研發活動(R&D activity) 自動化(Automation)
技術動機(Technology incentive) 科技變動度(Rate of technological change)
《資料來源：(Amber， 2006)。本研究整理。》
綜上所述，就企業的整體策略方向而言，監控並評估這些非市場 的因素及其所造成衝擊與影響對策略擬訂是極其必要的。
營運環境(Operating Environment)
營運環境，亦可稱為競爭環境或市場環境，是屬於直接對企業造 成特殊影響的外部環境，亦即其影響力的特性為相對直接、相對短期 且特殊的環境因子。特定的產業環境常常決定企業的行為，而企業的 某些行為在一定期間內將形成新的產業環境。營運環境主要組成有三 大部分，分別為：顧客、供應商與競爭者，不同於總體環境的影響範 疇，營運環境有可能為個別企業所影響。
顧客(customers)
顧客的層面為所有那些已購買或可能購買企業產品或服務的人，
而其特性與行為皆囊括於此。對企業而言，顧客為那些於企業直接購 買產品或服務的個體，然而他們可能不是購買某項特殊產品或服務的 最終消費者。因此在本研究中所設定之顧客層面包含直接購買者與最 終消費群之間的通路管道，可再細分為購買者
(buyers/clients/customers)、零售商(retailers)、批發商 (wholesalers)、通路商(distributors)及最終消費者(end consumers)。
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供應商(suppliers)
供應商層面意指為存在於企業外部的資源，企業從供應商端購買 外部資源，利用內部生產過程將原始資源轉換成產品及服務。因此，
舉凡市場中存在多少供應商願意提供廉價的特定資源、物料的品質控 管、達交率、提供何種付款方式以及潛在的策略聯盟機會等議題皆會 給予供應商層面造成影響。
競爭者(competitors)
競爭者包括現有與潛在的競爭對手，企業為了達到其目標必須對 競爭對手有一定程度的掌握與瞭解，尤其在發展有效的策略目標時，
競爭者的資訊、策略與舉動皆應納入考量。競爭分析(competitor analysis)能使公司瞭解競爭者的優劣勢及能力，並且預測其對策略與 戰術的反應。
基於以上所述，本研究認為研擬競爭策略的基本工作，就是要釐 清企業和環境的關係，亦即產業結構分析。產業結構強烈地影響著業 者之間的競賽規則，同時決定企業所能運用的策略手段，因此採用美 國學者 Michael E。 Porter 所提出的產業競爭的五種作用力之分析架 構，包括：潛在進入者的威脅、與現存競爭者的競爭、替代性產品的 威脅、購買者的議價能力及供應商的議價能力等五個要項，作為分析 產業環境的競爭力主軸。藉由此分析架構識別出產業潛在的獲利來源，
提供研擬策略的基礎，以協助企業弭平企業內部資源與外部環境間的 隔閡。茲將五種作用力分述如下：
潛在進入者的威脅
進入障礙為業者進入該產業的困難程度。當進入障礙門檻低時，
新競爭者的加入會增加產業產能及對投入(input)的需求與價格，卻導 致產業獲利率降低。
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供應商的議價能力
供應商掌控投入物料的成本、可得性及品質的能力。
購買者的議價能力
購買者強迫價格下降的能力。可能藉由多家比價或提高品質的期 望達成。
替代品的威脅
現有或潛在的替代品取代所造成的市場風險。
現存競爭者的競爭
產業內的競爭強度。實證指出，現有競爭者的對抗為五力當中影 響力最為深刻的作用力。
茲將上述五力分析各層面之對應元素，歸納後列表整理如下：
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潛在進入者的威脅(Potential Entrants)進入障礙
(Suppliers)
現存競爭者的競爭(Industry Competitors)
購買者的議價能力 (Buyers/Consumers) 供應商相對於廠商的
（forward integrate）的 程度或可能性
（backward integrate）的 程度或可能性
現存替代品的可得性 消費者價格敏感度 總消費金額
替代品的威脅(Substitutes) 消費者對替代品的偏好傾向 替代品相對的價格效用比 消費者的轉換成本
消費者認知的品牌差異
《資料來源：(Wikipedia_contributors)。本研究整理》