應用九力分析建構企業競爭智慧系統之研究---以某食品公司新產品開發為例 - 政大學術集成
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(2) 謝誌 不免俗套的要感謝老師們的諄諄教誨，從周老師的個案教學到呂 老師的平衡計分卡、ABC‧‧‧等等。當然更要感謝我的指導老師季 延平老師及對我論文提出寶貴意見的林伯生老師及黃瓊玉老師。此外 也要謝謝陪我度過這兩年的同學們，因為你們的鼓勵才能提筆完成論 文，從你們身上學到更多做人處事及商業經營成功的經驗。兩年來， 多少的爭辯與歡笑陪伴在你我之間，踏過的足跡從宜蘭延伸至上海、 北京、大連、哈爾濱、廣東及莫斯科，從個案教學到實際與產業界、 學術界精英，面對面溝通，過往情景，歷歷在目。內心飽滿程度，佛 曰：不可說。 「三年一生」是季老師銘言，重點是你要學些什麼？如果不經一 番寒徹骨，焉得梅花撲鼻香，成功雖然能夠得到掌聲，但是失敗的經 驗法則更值得關注與學習，我們要如何站在巨人的肩上往前踏出第一 步，入政大寶山而不空手而回，決定權在自己。季老師就給了我一個 新的學習指導，是我從業二十年來，未曾接觸的領域，利用所學新方 法，剛好讓我從新檢視一下所有的流程，更清楚看到問題點。雖然時 間很短暫，但是真值得感恩，知識是浩瀚無窮的，並且不斷的進步， 讓人永遠趕不上，終身學習將是我最大的收穫，讓做中學、學中做圍 繞在家庭、工作及生活中。我相信我能夠發揮所學，為企業創造更高 效益。 al v 最後我一定要感謝內人湯文心及犬子裴伯仰，對我這位為人夫及 i n Ch 為人父的包容，讓我能夠追逐心中的夢想，疏忽對你們應盡的責任。 i U e. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. ngch. 裴珊淵於政大圖書館.
(3) 摘要 在市場全球化、國際化競爭的環境中，企業需加強對競爭對手的了解、 對競爭市場變動的認知，並致力於開發有特色創意的商品、開發多元 化的行銷通路、及提供多元化的創新服務，此一趨勢，突顯競爭智慧 (Competitive Intelligence，CI)的重要性。競爭智慧是一種過程，蒐集 分析競爭環境的變化、競爭對手相關資訊，包括企業的競爭對手是誰、 他們在產業的地位如何、競爭對手的策略等資訊，所產生的產品為智 慧與謀略，提供給企業高層進行決策分析與提出因應對策，以取得競 爭優勢，而競爭智慧系統也是企業預警的必要條件，企業可以利用競 爭智慧系統，更彈性、 更快速的回應市場的變化。 本研究以個案公司進行案例分析，探討個案公司在中國發展冷藏 飲料，因為產業環境競爭劇烈及個案公司經營不善情況下，個案公司 應採取何種策略來改善現況，從九力分析推論出個案公司應主動操作 科技作用力及新產品開發，讓消費者接受新產品，創造個案公司營收 及利潤。故本研究選擇以新產品開發為研究方向，根據新產品屬性及 影響消費者購買因素之分析，設計新產品開發模型結合競爭智慧，為 個案公司設計創新流程，創造競爭優勢。 研究結果發現，商品競爭智慧之建立能幫助個案公司相關人員提 高作業效率，亦可藉由此模型所提供的流程，快速反應市場的變化， al v i n Ch 提升消費者滿意度，間接提高企業品牌知名度，建立品牌優勢。此新 engchi U 產品開發模型可降低產業內競爭及購買者議價能力，對企業產生之威 脅，提高企業在產業中的競爭力。因此市場追隨者更應建置競爭智慧 流程，以提升自身的競爭優勢。 關鍵字:競爭智慧、九力分析、新產品開發. 立. n. sit. er. io. . y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. . 政 治 大.
(4) Abstract In a globalization market and competitive environment, enterprises need to understand their competitors and be aware of changes in the competitive market .They also have to develop products with unique characteristics. Both to expand the diversified marketing channels, and to provide a wider range of innovative services .This trend, put across the importance of Competitive Intelligence. Competitive Intelligence is a process to collect and analysis the changing information of the competitive environment and competitors. The essential factor in keeping continuous competitive advantages is the combination of the firm’s strategic position, resources and capabilities altogether to develop the fit strategy or tactics to respond to the rapid changing of the competitive environment. How can firms use the immediateness , Comprehensiveness, Integration, and the extension of information technology (IT) to provide cross-sectional data collection as well as longitudinal trend analysis to assist decision makers make a more professional decisions instead of a personal experience . It is important that the competitive intelligence system shows warning signs of enterprises, so that decision makers can be more flexible and rapid in responding to the changing of the market. This research takes athe case as an example casei vstudy of a lagger l C n to the company in U company. To study what strategy be iapplied h eshould ngch order to face keen competition under the pressure of both the market and the non-marketing environment of Chilled Non-alcoholic Beverage Industry in China. From the analyise of “The Nine Forces Analysis”, the company has been good at utilizing the IT and the “new product development process” to assist their operation and management process. To have the consumers accept the new product, and to increase the firm’s revenue and profit. Through combining the competitive intelligence system with the “new product development process” model, it will be helpful for any company to evaluate their own competitive advantage in comparing with other competitors.. 立. n. sit. er. io. . y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. . 政 治 大.
(5) Result shows that the establishment of competitive intelligent system will improve the staff’s operating efficiencies and the process of “new product development process” model can quicker in responding to the change of the competitive market. Competitive intelligent system will enhance the consumer satisfaction, their brand visibility, and build advantages for the brand itself. The office of “new product development process” model in the competitive intelligent system can decrease the threats of competition within the industry and the enterprise bargaining powers of buyers, and increase the competition powers within the industry. So the followers of the market should have the process of competitive intelligence system on their side, in order to enhance their competitive advantages.. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. Key word: Competitive Intelligence, The Nine Forces, New Product Development.. n. er. io. sit. y. Nat. al. . Ch. engchi. i n U. v.
(6) 目錄 第壹章、 序論. 1. 第一節、 研究背景. 1. 第二節、 研究動機. 3. 第三節、 研究目的. 3. 第四節、 預期貢獻. 4. 第五節、 研究限制. 4. 政 治 大. 第六節、 研究程序. 立. 6. 學. ‧ 國. 第貳章、 文獻探討. 5. 第一節、 競爭智慧(COMPETITIVE INTELLIGENCE). 6 10. 第三節、 企業九力分析(THE NINE FORCES). 26. ‧. 第二節、 競爭智慧系統(COMPETITIVE INTELLIGENCE SYSTEM，CIS). y. 45. 第六節、 IDEF 方法. n. al. er. 第五節、 新產品開發. io. 40. sit. Nat. 第四節、 冷藏飲料業. Ch. 第參章、 研究方法與研究設計. engchi. i n U. v. 69 72. 第一節、 研究流程. 72. 第二節、 研究架構. 73. 第三節、 研究方法與對象. 73. 第肆章、 個案探討及產業分析. 76. 第一節、 個案公司簡介. 76. 第二節、 冷藏飲料之九力分析. 77. 第伍章、 個案公司新產品開發應用分析. 92. .
(7) 第三節、 產品開發之探討. 92. 第四節、 個案公司目前新產品開發之探討. 96. 第五節、 以 IDEF 說明新產品開發流程之競爭智慧系統. 99. 第六節、 競爭智慧系統—新產品開發競爭力概念資料模型. 115. 第陸章、 結論. 118. 第一節、 研究結論. 118. 第二節、 研究建議. 120. 參考文獻. 122 . 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. . Ch. engchi. i n U. v.
(8) 表目錄 表 1：競爭智慧流程步驟 ............................................. 9 表 2：常見競爭智慧系統的組織模式分析 .............................. 14 表 3：人際網路模式分析表 .......................................... 18 表 4：競爭智慧系統表列式比較分析 .................................. 20 表 5：競爭智慧源分類與案例 ........................................ 23 表 6：PEST 分析與對應元素 .......................................... 31 表 7：波特五力分析與對應元素 ...................................... 35 表 8：新產品定義相關文獻彙整表 .................................... 48. 政 治 大. 表 9： 新產品類型(JOHNSON 和 JONES， 1957)............................ 51 表 10：新產品分類相關文獻彙整表 ................................... 53. 立. 表 11：新產品開發過程模式 ......................................... 61. ‧ 國. 表 13：個案公司財務資料. 學. 表 12：新產品開發策略 ............................................. 66 單位：人民幣千元 ................... 77. 表 14：中國整體飲料市場十年容量變化（單位：百萬升） ............... 78. ‧. 表 15：冷藏果汁得市場量如下（單位：百萬升） ....................... 78. y. Nat. 表 16：珠江三角洲市場規模及競爭家數 ............................... 79. sit. 表 17： 珠江三角洲市場通路經營模式 ................................ 79. al. er. io. 表 18： 消費者選擇冷藏商品時主要考慮的因素 ........................ 81. n. v i n Ch 表 20：九力分析歸納表 ............................................. 87 engchi U 表 21:產品生命週期技術＆研發策略 ................................. 108 表 19：廣東歷年 GDP 變化 ........................................... 86. .
(9) 圖目錄 圖 1：研究程序圖 ................................................... 5 圖 2：競爭智慧流程示意圖 ........................................... 9 圖 3：企業競爭智慧系統的作用圖 .................................... 11 圖 4：競爭智慧功能圖 .............................................. 13 圖 5：組織網路協同模式運行機制 .................................... 17 圖 6：競爭智慧系統人際網路圖 ...................................... 18 圖 7：競爭智慧系統資訊網路圖 ...................................... 19 圖 8：競爭智慧系統模組 ............................................ 22 圖 9：競爭智慧成果體系 ............................................ 24. 治 政 27 圖 11：企業整體環境的三大層次 ..................................... 大 立 圖 12：九力分析架構 ............................................... 36 圖 10：競爭智慧系統總體概念圖 ..................................... 25. ‧ 國. 學. 圖 13：食品冷鏈系統（COLD CHAIN） ................................... 43 圖 14:新產品發展過程分成行銷面與技術面兩大部份 .................... 57. ‧. 圖 15：IDEF 結構圖................................................. 69 圖 16：IDEF 之階層模式............................................. 70. sit. y. Nat. 圖 17：IDEF 節點圖................................................. 71 圖 18：研究流程圖 ................................................. 72. io. al. er. 圖 19：研究架構圖 ................................................. 73. n. v i n C h ................................... 82 圖 21：消費者對冷藏與常溫的認知 engchi U 圖 20： 消費者瞭解乳製品的途徑 .................................... 82. 圖 22：個案公司競爭藍圖 ........................................... 91 圖 23：成長的 7 個維度與冷藏關鍵競爭力關係圖 ....................... 93 圖 24：冷藏關鍵競爭力契合價值鏈 ................................... 94 圖 25：冷藏關鍵競爭力定位金字塔 ................................... 95 圖 26：個案公司新產品開發流程圖 ................................... 97 圖 27：個案公司上市行動計畫審核流程圖 ............................. 97 圖 28：IDEF 新產品開發流程總圖 .................................... 100 圖 29：IDEF 新產品開發流程步驟總圖 ................................ 101 圖 30：A-0 新產品開發流程總圖 ..................................... 102 圖 31：A-0 新產品開發流程圖 ....................................... 103 圖 32：A-1 概念導入流程圖 ........................................ 105 .
(10) 圖 33：A-2 產品企畫流程圖 ........................................ 107 圖 34：A-3 設計瓶頸解決流程圖 .................................... 110 圖 35：A-4 產品設計流程圖 ....................................... 112 圖 36：A-5 實驗分析與原型試作流程圖 .............................. 113 圖 37：A-6 生產規劃與成本評估流程圖 ............................. 114 圖 38：新產品開發概念資料模型 .................................... 117. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. . Ch. engchi. i n U. v.
(11) 第壹章、 序論 第一節、 研究背景 隨著中國大陸於 2001 年、台灣於 2002 年正式加入世界貿易組織 (World Trade Organization，WTO)，各產業的自由化、國際化及全球 化已是不可避免之趨勢，冷藏飲料食品業者亦不能例外。冷藏飲料市 場的生態特性為產品生命週期短、替代性產品增加、廠商競爭激烈與 平均利潤降低。飲料食品業者為求企業永續經營及發展，紛紛採取各 種因應調整措施。普遍採取之轉型措施，包括行業轉型（放棄原先經 營行業，改從事新行業)、產品轉型(從事行業不變 ，但改變產品種 類)、市場轉型（改變國內、外市場銷售比重)、生產方式轉型(行業 及產品不變，但變更生產方式、使產品高級化或提高附加價值)、多 角化經營(維持原先經營行業，另外從事新事業)、水平合併(同業間 水平合併經營)、垂直整合(兼顧上中下游之經管)、海外投資等。現 今如何調整其經營型態及策略，以因應環境變動所帶來的影響，是企 業很重要的課題之一。 al v 在高度競爭的產業環境中，該如何掌控外部環境的變動與不確定 i n Ch 性以擁有快速反應的能力，擬訂適配之策略或戰術提昇競爭能力，維 engchi U 持其競爭優勢，可謂經營者最關注的議題，亦促成競爭智慧系統的建 置日趨重要。 對於外部環境的掌控，九力分析提供了一個思維框架，其包含 了市場因素(潛在競爭者、替代品、供應商、購買者、現有競爭對手) 與非市場因素(政治、經濟、科技、社會)，對於冷藏飲料食品業而言， 除了需瞭解產業內之競爭之外，總體環境因子亦是影響產業發展的重 要關鍵要素之一，如政府監理制度、經濟成長、市場利率等的變動均 足以對冷藏飲料食品業經營產生作用與衝擊。 管理大師彼得。杜拉克也提到知識對於企業來說，並非只是資源 的一種，而是重要的資產，在全球化市場、國際化競爭的環境中，企. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 1 .
(12) 業需加強對競爭對手的了解、對競爭市場變動的認知，並致力於開發 有特色創意的商品;開發多元化的行銷通路、及提供多元化的創新服 務，此一趨勢，突顯競爭智慧(Competitive Intelligence，CI)的重要性， 競爭智慧是一種過程，蒐集分析競爭環境的變化、競爭對手相關資訊， 包括企業的競爭對手是誰、他們在產業的地位如何、競爭對手的策略 等資訊，所產生的產品為智慧與謀略，提供給企業高層進行決策因應， 以取得競爭優勢，而競爭智慧也是企業預警的必要條件，企業可以在 更彈性、更快的回應市場的變化。 世界各高度開發國家，如美國、法國、瑞典、英國、日本等，為 了因應全球化的趨勢與龐大的競爭壓力，均致力於競爭智慧的發展， 是競爭智慧系統的先鋒國家，大家皆期待在迫切的競爭壓力中能夠搶 佔先機，獲得勝利。根據美國未來集團顧問公司 1998 年的調查顯示： 年營業收入在 100 億美元以上的特大型企業中，有 82%的企業已建立 了企業競爭智慧系統。而年營業收入在 10 億美元以上的大型企業中， 有 60%的企業已建立了企業競爭智慧系統(Prescott and Miller， 2001)， 研究並指出競爭智慧對於企業的貢獻率還在不斷的上升，因此建立一 個完備的競爭智慧系統，提供企業監控外部環境變化、即時洞悉政治、 經濟、科技、社會的變化、以及分析這些變化對於企業可能構成的機 會與威脅，適當地為企業的競爭策略制定過程中提供依據與論證，亦 為企業提升競爭力的重點之一。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2 . i n U. v.
(13) 第二節、 研究動機 根據上述研究背景可知，冷藏飲料食品業者，正處於一個市場環 境、政府法令、高度競爭等的產業轉型之際，面對如此變動的環境如 何利用資訊科技的即時性、全面性、整合性與擴散性，不僅提供橫斷 面的資訊蒐集更需要縱斷面的行為與趨勢分析，以期為決策制定者產 生決策資訊之依據，而非只是資訊散亂的呈現。 本國的文獻論文在競爭智慧的研究上仍屬起步階段，落後國外許 多，而國內企業重視競爭智慧的比例及重視程度亦不高。但面對競爭 日趨激烈，藉由資訊科技之輔助，提升企業決策能力，是企業當前刻 不容緩之重要議題。 因此，本研究擬將應用九力分析模型概念，將環境監控 (environmental scanning)列為重點， 運用競爭智慧系統的基礎包含競 爭對手、競爭環境與競爭策略的掌控，以中國冷藏飲料食品業者為基 礎，並以新產品開發為例，建立企業之競爭智慧系統架構，提供整合 且即時可用的開發模組，以期為冷藏飲料食品業在中國的台商提供新 產品開發的參考依據。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. er. io. sit. y. 第三節、 研究目的. a. n. v. i l C 近年來由於國內外環境急遽變遷，因此如何因應外界環境的改變， n hengchi U 如何針對現況及國際情勢，隨時調整企業的經營策略及發展方向，方 能促進事業之穩定發展。競爭智慧系統可說是協助組織面對環境改變 與企業經營的利器。有鑑於此，本研究之方向在於從冷藏飲料食品業 之市場特性、經營環境，以九力分析為基礎，探討外部環境對於冷藏 飲料食品業之關鍵影響因素，擬定適切之競爭策略，進而建立競爭智 慧系統之運用模型，提供動態且即時的關鍵資訊以提供決策者決策制 訂過程的正確性與效率性。 根據上述，將本研究之目的說明歸納如下： 一、 探討冷藏飲料食品產業發展關鍵因素與九力分析模型之結合， 擬定個案公司競爭策略。 二、 探討成長策略，滿足個案公司競爭智慧需求，以利競爭智慧 3 .
(14) 系統運用流程模型之設計。. 第四節、 預期貢獻 本研究從九力分析開始，瞭解企業在快速變化的環境下所處在的競爭 位置，企業要如何藉由競爭智慧系統，幫助企業找到因應策略，能夠 讓企業更快速、更有彈性反應市場變化，更希望能夠在 學術研究方面 有助了解競爭智慧的應用環境 從中獲得更多啟示與重點，助於未來研究 企業實務方面 有助個案公司建立競爭智慧的發展方向 提供相關企業體認智慧相關注意與思考. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. 第五節、 研究限制. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 在實務導向上，研究者雖為 EMBA 學生，但在深度訪談此產業的 許多專業人士與精英時， 部分融入主觀認知，恐未完全符合學術要 求。且此個案研究僅為單一個案研究方式，部分屬於研究者推估，無 法代表一般現象。. Ch. engchi. 4 . i n U. v.
(15) 第六節、 研究程序 本研究之研究程序如下圖所示，首先根據研究動機及目的，並針 對該主題之國內外文獻資料作整理，而建立概念性研究架構。接著進 行個案公司深入訪談，並蒐集個案公司的次級資料。經過本研究的資 料分析與整理，最後提出相關的結論與建議。. 研究動機與目的. 政 治 大. 文獻探討與整理. 立建立概念性研究架構. ‧ 國. 學. 個案公司深入訪談. er. io. n. a設計競爭智慧運用模型 iv l C n hengchi U 結論與建議. 圖 1：研究程序圖. 5 . sit. Nat. 資料分析與整理. y. ‧. 次級資料蒐集.
(16) 第貳章、 文獻探討 第一節、 競爭智慧(Competitive Intelligence) 根據美國競爭智慧協會(Society of Competitive Intelligence Professionals， SCIP)對競爭智慧的定義： 「競爭智慧是對整體競爭環 境的一個全面監測過程，透過合法的方式收集和分析商業競爭中有關 商業行為的優勢、劣勢和目的的資訊」。同時競爭智慧也是指關於競 爭環境、競爭對手和競爭策略的資訊和研究，是一種過程，也是一種 產品。過程包括了對競爭資訊的收集和分析；產品包括了由此形成的 智慧和策略(包昌火 ，謝新洲 ，張燕 & 李娜， 2001)。 從上述定義可知，競爭智慧主要是掌握對競爭環境及競爭對手狀 態與動向的監控資訊，結合企業在外部所處地位態勢與內部擁有的自 身能力，發展出適當的策略或戰術以維持企業永續性的競爭優勢。競 爭智慧不是單一學科、專業和技術智慧的研究，而是集技術、市場、 經營管理於一體的資訊整合。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. er. io. sit. 競爭智慧運作流程. n. 競爭智慧基本上為一循環流程，可概分為三大階段：(1)蒐＆收 al v i 集(collection)；(2)分析(analysis)；(3)散播(dissemination)，如圖 2 n Ch U engchi 所示。實際上，包括蒐＆收集、分析與散播三大階段皆需要被良好的 整合與協調，並且此三階段都具有同等重要的地位。面對競爭對手， 優良的智慧(intelligence)應該激發更多的問題被提出並且為企業永 續經營不斷提出持續性的需求運作。適當的智慧流程應起始於對需求 (requirement)的明確認定，茲將各細部流程說明如下(Shaker and Gembicki， 1999)： 1. Requirement(需求認定):需求為能支援決策答案的問題，是誘發 所有接下來智慧活動的動因。需求的產生包含與關鍵高階管理者 建立友誼這種微妙的藝術，蒐集人員要經常與管理人員進行溝 通，瞭解他們到底需要和使用什麼情報，並得到他們的支持， 唯有讓決策制訂者相信競爭智慧活動有益於決策制訂，他們才會 6 .
(17) 支持競爭智慧活動的進行。需求闡述了一個明確的問題，使資料 蒐集者易於瞭解與反應，而這些最初的需求會更一進步地萃取成 為關鍵智慧要素(Essential elements of intelligence， EEIs)，而 EEIs 多為量化、可分析的標準。但並非所有需求皆需進一步萃取 為 EEIs，端看需求的產生是否足夠，且所有的需求清單不應過於 冗長與龐大，如此將導致智慧活動進行過於笨重。一旦需求與 EEI 皆已被產生，下個步驟則是決定〝誰〞擁有這些需求問題的答案。 2. Targets(目標確定):目標是能回答你的需求的資訊擁有者。建立 智慧目標的步驟，包括三個基本問題：我們需要什麼？為什 麼要知道這些？一旦知道，要作出什麼決策、採取什麼行動？ 假設此需求有關競爭者，最可能的目標(target)則為競爭者的管理 階層與員工。盡早瞭解〝誰〞為目標是重要的，一旦確定了目標， 關鍵就在於如何接觸他們並與其互動取得智慧，而接觸則為資源 選擇的重要任務。 3. Sources(資源選擇):資源為負責與目標互動的個人。資源可能來 自於內部，如企業內員工；或者為外部資源，如顧問或供應商。 他們可能是近期內與目標有所交流或是他們被期待能與目標有 某種程度上的接觸。例如公司內的員工或個人的人脈網絡等等。 獲取智慧的成功與否，關鍵就在於資源(source)如何引誘出欲得 到的資訊，此時就需要競爭智慧蒐集員與資源(source)共同想出 最好的角度與戰略來提出問題。另一方面，資訊資源(Information al v Sources)可區分為初級資料(primary sources)及次級資料 i n Ch (secondary sources)。初級資料定義為能夠與目標親自參與討論或 engchi U 互動而獲得的第一手資訊；次級資料定義則為存在於企業內部或 外部之既有資料，一般指的是市面上各種出版資訊，如報章雜誌、 期刊及各種線上資料庫等等，通常次級資料多為資料(data)或一 般資訊(general information)，尚無法稱上可行性智慧(actionable intelligence)。 4. Collection events(蒐集事件)：資訊蒐集的原則：連續性和系統性。 智慧人員往往不是從管理者決策的角度，而是從採集資訊的角度 從事智慧工作，使智慧分析報告偏離使用者的真正需要。應該學 會從管理者的角度蒐集智慧，應該講清楚收集蒐集資訊的目的是 什麼，這可以節省管理人員和智慧人員的時間。連續性—像影子 一樣盯住競爭對手（所謂“影子戰略＂），要從大量零散的資訊. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 7 .
(18) 中蒐集有用的智慧，就要完整地、連續地收集各種資料，由此得 出的資訊才有意義。系統性：資訊“拼圖＂的重要前提，綜合運 用各種資訊源，為高層管理人員提供資訊“馬賽克＂拼圖。在作 出決定時並不要求分析這張圖中所有的小塊，而是對關鍵的小塊 綜合判斷，創造出競爭對手的全面圖像。 5. StrategyTactics OPSEC(策略與戰術的安全保障策略):此步驟關 鍵在於精心安排智慧蒐集活動的順利進行，以幫助資源與目標能 夠有所互動與接觸，簡單如電話訪談等，但通常而言在蒐集智慧 的活動中需要更多的規劃與戰術(tactic)擬定的支持，同時要防止 競爭對手在此活動中也及時獲得對他們有價值的關鍵資訊，即反 競爭智慧。一旦智慧蒐集成功，則下一階段為分析(analysis)。 6. Raw Intelligence(原始智慧):智慧蒐集者聽取資源(source)的報告， 並將蒐集到的智慧傳達予智慧分析人員進行初步檢核動作，稱為 原始智慧，意為未作任何分析的智慧資訊。 7. Analysis(分析): 在一些情況下，若原始智慧具備足夠的正確性 與重要性，且對於需求(requirement)而言足以提供至關重要的資 訊，而不需更進一步的分析動作，則可即時散播予決策制訂者， 但在智慧報告上必須標明未作任何分析。然而，若為一較為複雜 的問題，則原始智慧需要與其他智慧利用一些分析方法(如標竿 法、情境分析等)進行分析，以獲得問題的解答。 8. Finished Intelligence(完美智慧):一旦智慧經過分析並且存在足夠 al v 的資訊證明其擁有良好的可信度，則可稱為完美智慧。 i n Ch 9. Intelligence Reports(情資報告) e n g：一般而言，智慧報告應以簡單 chi U 扼要為原則，不應佔據太多篇幅，倘若高階管理者需要更深入的 背景資訊也應提供參考。 10. Dissemination(散播):完美智慧可用多種方式進行散播，資訊技術 的快速發展創造了許多嶄新且優化的方法進行處理與傳達智慧 的管道。 11. Follow-up Questions(後續問題):取得競爭智慧使用者—決策層和 管理層對智慧研究成果的意見，同時也可以產生新的智慧需求， 達到持續改善(continuous improvement)的目標。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 8 .
(19) 圖 2：競爭智慧流程示意圖. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. ‧. 《資料來源：(Shaker and Gembicki， 1999)。本研究整理。》. Nat. er. io. sit. y. 綜合以上所述，市場環境不斷變化，企業要進行動態的戰略調整， 導致智慧的搜集與分析成為動態的流程，競爭智慧流程可簡化如下表 所示：. n. a l表 1：競爭智慧流程步驟 i v n Ch U 詳盡闡述需求(requirement)並萃取關鍵智慧要素(EEIs)設計雛形流程 engchi. A B. 將需求連接至可能的目標(target) 開發資源(source)網路. C. 找出能與目標接觸的資源(source)，包含公司內外部資源. D. 培育資源最佳化. E. 追蹤事件與活動並安排資源與目標間的互動. F. 在與目標互動過後，聽取資源的報告. G. 證實原始智慧有效性與正確性. H. 發展一分析框架以建立智慧的蒐集與整合的自動化系統. I. 利用多種管道散播完美智慧. J. 獲取決策管理階層的反饋與後續動作，以臻競爭智慧的完善. 由上述可知，競爭智慧流程相當複雜且困難，牽涉了資訊、人員 9 .
(20) 與活動間種種的複雜度，因此需要一個能將資訊、人員與活動三者之 間的整合系統框架，由彼此的互動，藉由資訊科技的整合性、即時性 與快速反應性，鏈結競爭智慧流程，形成今日所謂之競爭智慧系統 (Competitive Intelligence System， CIS)。. 第二節、 競爭智慧系統(Competitive Intelligence System，CIS) 競爭智慧系統是一個把競爭對手零散瑣碎的資訊轉化為相關的、 準確的、實用的戰略知識的分析處理過程。根據美國競爭智慧從業者 協會(SCIP)前主席、匹茨堡大學商學院教授 John E Prescott 博士認為： 「企業競爭智慧系統(CIS)是一個持續演化中的正規和非正規化操作 流程相結合的企業管理子系統，它的主要功能是為組織成員評估產業 關鍵發展趨勢、把握產業結構的進化、追蹤正在出現的連續性與非連 續性變化，以及分析現有和潛在競爭對手的能力和動向，從而協助企 業保持和發展可持續性的競爭優勢。」競爭智慧系統是競爭智慧(CI) 發展成熟化及現代化的重要里程碑，同時更是企業資訊管理整合的重 要進展，代表著企業資訊系統的發展方向。成為「以人的智慧為主導、 資訊網路為手段、增強企業競爭力為目標的人機結合的競爭策略決策 支援和諮詢系統，是企業資訊化的重要構成。競爭智慧系統可為企業 al v i 贏得競爭優勢提供強有力的智力支援和智慧保障，因而我們可以把它 n Ch engchi U 看作是企業領導集團在經營策略和競爭決策過程中的“中央情報 局＂」(包昌火 et al。， 2001)。 綜合以上學者論述可知，競爭智慧系統結合人機整合的協同合作， 即時追蹤與快速反應企業內外部的資訊，利用科學的分析方法產生高 價值的資訊，以提供決策者進行策略的制定。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 10 .
(21) 企 業 競 爭 智 慧 系 統. 把握產業結構的進化 評估產業的關鍵發展趨勢 預警市場上正在出現的重要變化 分析現有和潛在競爭對手的能力. 協 助 企 業 贏 得 和 發 展. 可 持 續 性 的 競 爭 優 勢. 圖 3：企業競爭智慧系統的作用圖. 競爭智慧系統功能 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. ‧. 陳立波認為，通過建立競爭智慧系統，企業可以更加智慧化、自 動化地監視競爭環境和競爭對手，跟蹤技術與專利的發展，構建各類 市場預警體系，利用競爭智慧系統提供的分析模型，提高對環境與競 爭對手及合作夥伴的分析判斷能力，把握市場機遇，避免市場風險， 加強科學決策，獲取競爭優勢。競爭智慧系統依運行策略目的的不同， 可以大致歸納細分為六種系統功能，即環境監視、早期預警、技術追 蹤、競爭對手分析、策略制訂以及反競爭智慧(包昌火 al v et al。， 2001)。 i Ch 茲將上述系統功能分述如下： Un. n. er. io. sit. y. Nat. 環境監視. engchi. 透過對於企業外部環境的即時掌握，包括總體環境，如社會、經 濟、政治等因素與市場環境的資訊，規避企業制訂決策時的風險。. 早期預警 分析市場早期預警信號與指標，掌握可能的變化，避開威脅，預 先採取相應的措施，才能抓住發展的機會。如 Daimler-Benz Aerospace 開發了一套由情境分析(Scenario analysis)為主的策略早期預警系統 (Strategic Early Warning System)，主要採用情境規劃(Scenario planning)掌握重要的監控方向，制訂出重要關注指標、統計數據以及 11 .
(22) 專家意見，加以分析並歸納後傳遞予決策者作為決策制訂的重要參考 依據(包昌火 ，黃英 & 趙剛， 2004)。. 技術追蹤 產品(服務)競爭是企業最基本的競爭，也是企業最欲尋求進步與 更新的部分，因此技術上的競爭更是增強企業競爭優勢與永續發展的 關鍵因素。因此，企業必須擁有敏銳的技術嗅覺，以及豐富的技術創 新及學習能力。對於能夠影響企業產業地位的關鍵技術，可藉由 CIS 的追蹤分析，即時發現。是否有新技術對企業現有產品(服務)造成衝 擊與影響，並且能夠預測此技術發展趨勢，是否對企業競爭力造成影 響，因此企業能夠制訂出適當的策略因應。. 競爭對手分析. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 對於競爭對手的分析，主要目的在於掌握現有與潛在的競爭者， 瞭解每個競爭對手的策略、目標、競爭實力與可能動作，判斷競爭者 和本企業所處的相對競爭地位、估計競爭者的優劣勢。進而制訂出自 身企業的競爭策略，發揮自身競爭優勢。如 1993 年 IBM 公司為了扭 轉因對競爭對手不夠關注所造成龐大的利潤損失，建立了一個以「競 爭對手」為研究對象的 CI 運行機制。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 策略制訂. i n U. Ch. v. engchi 在一個能夠充分掌握競爭環境、競爭對手與企業內部自身資訊的 基礎上，針對競爭策略的制訂過程中，提供一個可行的智慧對策 (actionable intelligence)是競爭智慧系統的首要任務。「企業的競爭智 慧工作是一個連續的智慧分析過程，它將來自企業自身、市場需求、 戰略聯盟、競爭對手和競爭環境的原始資訊轉化為相關的、準確的、 實用的策略知識，以滿足決策者對瞭解經營管理環境的需求，從而制 定出獲得和維持競爭優勢的策略規劃或戰術計畫」(謝新洲 ，包昌火 & 張燕， 2001)。 反競爭智慧 競爭智慧系統説明企業捍衛自身資訊安全的重要性。在對外充分 12 .
(23) 獲取競爭對手情資的同時，同樣地競爭對手也在虎視眈眈的挖掘關於 自身企業的相關敏感性資訊，因此防止自身的情資和意圖為競爭對手 所竊取，審慎地保護企業本身的商業機密，在市場競爭愈趨白熱化的 今天，日益成為企業競爭智慧系統的重要功能。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 y. sit. Nat. 圖 4：競爭智慧功能圖. io. er. 《資料來源：謝新洲等，2001，「CIS 六大功能」。本研究整理。》. n. al. 競爭智慧系統框架 C h e ngchi. i n U. v. 競爭智慧系統以企業資訊網路為平臺，將組織網路、資訊網路、 人際關係網路相結合，以競爭環境、競爭對手和競爭策略資訊獲取和 分析為主，創建面向產品開發的具有快速反應能力和提升企業核心能 力的競爭智慧系統。考慮到競爭智慧工作特點，經過良好設計的競 爭智慧組織網路是競爭智慧系統的組織保障和基礎，而人際網路 指的是競爭智慧人員通過拓展企業的競爭智慧來源管道，可以充 分獲取資訊，挖掘正式交流中所不能體現的情感資訊；還可以實 現轉移和傳遞，那麼資訊網路是使得原始的智慧資源最終加工成 為企業競爭智慧的資訊資源傳播並增值的重要網路，它的核心部 分由 CIO、競爭智慧收集子系統、競爭智慧分析子系統、競爭智 13 .
(24) 慧服務子系統幾部分組成（2008 劉繼烈 王慧岩及包昌火文獻） 根據包昌火(2001)所述，競爭智慧系統框架可分為三大網路，即 組織網路、人際網路與資訊網路。此三大網路構建出企業競爭智慧系 統的整體環境與運行機制，茲將三大網路分述整理如下。. 組織網路 企業競爭智慧系統的組織網路是企業競爭智慧系統實現目標、發 揮功能的保障和基礎，是企業競爭智慧系統有效運作的框架，是對企 業競爭智慧系統的生存和發展至關重要的組成部分。組織網路的存在 決定了企業競爭智慧資源整合的方向和競爭智慧工作管理的原則，形 成一個連接各業務部門和各分支機構的組織體系，明確界定在競爭智 慧活動中之職責與流程。王西坡(2005)提出： 「競爭智慧系統組織網 路的選擇是組織需求分析的主要內容。一般而言，競爭智慧系統組織 網路的選擇不僅需要考慮企業以往競爭智慧工作的組織模式、內部管 理的組織架構和職能分工以及企業業務涉及範圍的廣度，還要遵循便 於管理和提高競爭智慧工作效率的原則」 。謝新洲等(2001)學者認為： 「組織網路是競爭智慧系統的組織保障和基礎。資訊網路要靠組織網 路的結構與人員來實現。組織網路中應該有一個核心機構，即一個少 而精的專業團隊，專門從事競爭智慧和競爭策略方面的資訊採集和分 析工作，故此團隊中應該有包含資訊採集、智慧研究、工商管理、網 路技術方面的人才；同時還應當有一個遍佈全公司的組織體系，甚或 al v i n Ch 可以將行銷與商業網絡結合起來，做到組織落實」 e n g c h i U 。而常見的組織網 路模式有分散式、集中式、重點式、獨立式、協同式等等，然而組織 網路並非只侷限於此五種模式，企業應就本身具體情況，具備能力以 及適用環境來選擇採用何種模式，茲將常見模式之優缺點列表如下， 並對其詳加說明。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 表 2：常見競爭智慧系統的組織模式分析 缺點 適用範圍. 模式分類. 優點. 分散式. 結構簡單 中間環節少，易於獲 得第一手資料 能夠專注於本業務部 門提供戰術智慧. 企業各個業務部門之 間缺少有效的資訊交 流機制 資訊智慧無法共用， 容易產生資訊孤島 14 . . 業務部門的管理物 件很少交叉的企業 資訊化程度較低的 企業.
(25) 對於競爭智慧流程實 行統一管理，易於建 立競爭智慧知識庫 易於實現 CIS 的電腦 化和網路化. 難以保證對企業內外 部環境的即時、動態 跟蹤 缺乏對於競爭智慧需 求的深入瞭解. 適合於企業資訊化 程度較高、管理科學 規範且具有較強競 爭智慧能力的現代 大企業. 競爭智慧工作的針對 性加強 便於資訊情 報的蒐集與傳遞. 不利於培養員工競爭 智慧意識，全員參與 競爭智慧工作的積極 性不高 不利於學習型組織的 建立. 適於一個創造價值 明顯大於其他部 門、且對競爭智慧的 需求頻率較高的企 業. 治 政競爭智慧中心作為獨 大. 有利於完善企業內部 的溝通、協調機制， 改善企業文化. 立. 立核算、自負盈虧的 部門，前期投入較 大，需大量資金支 援，投資回報期較長. io. n. al. 各業務部門主管需兼 適用於希望深根競 任 CI 虛擬團隊成員， 爭智慧企業文化的 可能造成工作負載過 企業 大. ‧. 可同時在各個業務部 門與競爭智慧中心之 間開展，進行資訊情 報的水平與垂直溝通 共用。 能以企業大局角度思 考，摒除部門界線. Nat. 協同式. 適用於那些規模較 大、機構複雜，且急 需打破現有的管理 體制的企業. 學. ‧ 國. 獨立式. 適用範圍. y. 重點式. 缺點. sit. 集中式. 優點. er. 模式分類. Ch. engchi. i n U. v. 《資料來源：(朱博涵， 2006)。本研究整理。》. 以下引述謝新洲等(2002)對組織模式的定義與說明並加以整理 分述如下： 分散式模式是按照企業現有的業務部門建立的。它以現有的業務 部門為獨立個體，每一個業務部門既是一個管理機構，又可視為競爭 智慧系統中的一個子系統，分別負責在各自的業務部門所接觸的環境 中蒐集、分析相關資訊與情報，為其部門提供智慧服務。 而集中式模式則是在企業內設置一個競爭智慧中心(Competitive Intelligence Center， CIC)，統一處理企業內外的資訊蒐集、處理和 15 .
(26) 分析等工作，同時企業內部各業務部門所需的競爭智慧產品也由競爭 智慧中心統一提供。此外，各部門因業務關係所得到的各類資訊亦需 以一定的規定與形式向中心統一匯報與整合，由中心統一處理與儲存， 然後接續提供給智慧需求者使用。 重點式模式是將接觸競爭智慧活動最頻繁的重要業務部門作為 競爭智慧系統的核心主軸。在此種模式中，競爭智慧部門一般被設置 在智慧蒐集和分析能力較強且完備的業務部門裡。如設在市場行銷部 門，競爭智慧的工作重點是提供戰術情報，向中層管理人員提供有關 市場發展變化和競爭對手動態的智慧。如設在規劃部門，重點則是提 供策略智慧，向最高決策層提供產業環境、競爭對手和競爭策略的智 慧分析和趨勢預測。另如設在研發部門，重點則是提供產業發展趨勢 和追蹤關鍵技術等戰術智慧。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 而獨立式模式是指設立一個獨立、自負盈虧、收支平衡的競爭智 慧部門，該部門的主要任務是滿足企業內部所有的競爭智慧需求，它 需要透過從其他部門得到專案及智慧需求來維持生存。一開始時需主 動瞭解決策管理者及各業務部門的智慧需求，著手進行資訊蒐集、處 理分析、產生智慧產品並發佈，並且徵求結合使用者對智慧產品的回 饋資訊及後續問題與動作，以進一步調整改善競爭智慧過程，進入下 一循環的智慧迴圈。. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 協同模式可以使競爭智慧工作在各個業務部門與競爭智慧中心 engchi U. 之間展開，為最高決策層的策略決策提供資訊智慧支援；同時各個業 務部門之間也可以藉由協調統一的機制進行資訊智慧的溝通共用，為 各個業務部門的戰術決策提供支持(朱博涵， 2006)。總的說來，協 同模式為企業提供兼具水平與垂直競爭智慧傳遞之溝通機制，並且由 於各部門的協同合作，更能夠針對主要的競爭對手及其威脅，妥善利 用企業內部所有現有人力資源與資訊資源，易於根深蒂固競爭智慧的 企業文化。協同模式運行機制如下圖所示：. 16 .
(27) Organize a competitive intelligence center Identified a dozen or so premier competitors Assigned a senior executive to be in charge of appropriate actions for each competitor Established “ virtual” competitive intelligence teams Assigned executive. Executive of BUs. Representative of function area. CI professionals. Formed a small corporate team to manage the overall program Think and act with overall best interests of enterprise, rather than of BUs. 政 治 大 《資料來源：(Behnke 立 and Slayton， 1998)。本研究整理》 圖 5：組織網路協同模式運行機制. ‧ 國. 學. ‧. 茲將協同模式的運行機制說明如下： （1） 建立一個由最高決策層直接負責的競爭智慧中心(CIC)。 （2） 界定出企業若干個主要競爭對手。 （3） 對於每一個競爭對手皆指派一位高階管理者為專案負責人，負 責掌控其競爭對手的行動和策略，以確保企業所制定策略的正 確性與可行性，從而確定在市場中應採取的行動，並且直接向 最高決策層彙報。 al v i n Ch （4） 針對每個競爭對手皆成立一個「虛擬」競爭智慧團隊，其成員 U i e h n c g 包含被指派的高階管理者、各業務單位的主管、競爭智慧專家 (企業內部或外部)、及各職能部門主管包括：製造、研發、行 銷與銷售等。 （5） 由此建立一個小型的公司團隊，負責整體競爭智慧活動的進行。 而虛擬團隊中指派一位高階管理者為專案負責人之成效更在於 促使競爭智慧的發展方向能夠以企業整體大局為重，摒除業務 與業務單位間之界線與隔閡。. n. er. io. sit. y. Nat. 17 .
(28) 人際網路 人際網路(Human network)是重要的非公開智慧源管道，是企業 獲取智慧非常重要且關鍵的途徑和工具。因為在人與人之間的交流過 程中，藉由互動可以充分地獲取資訊，挖掘正式交流中所不能展現的 情感資訊，更可以實現“難以言傳＂的隱含資訊的轉移和傳遞。這是 其他管道所無法取代的(謝新洲 et al。， 2001)。如下圖所示： 競爭智慧顧問公司 經銷通路. 研究機構. 政府官員. 領域專家. 立. 供應商. 企業員工. 企業員工 ……. 競爭對手企業員工. Nat. 圖 6：競爭智慧系統人際網路圖. er. io. sit. y. ‧. 展覽研討會. 產業協會. 學. ‧ 國. 金融機構. 政 治 大 人際網路. n. 競爭智慧系統中完善的人際網路是蒐集、分析智慧資訊有效的機 al v i 制之一，亦即競爭智慧流程中的 Targets 與 Sources 以及 Collection n Ch U engchi Events 此段過程中的實行階段。人際網路依智慧源的存在位置可分 為企業內部的人際網路及企業外部的人際網路。此外，若以企業的策 略重心區分，亦可將人際網路分為「協調-緊密」型與「分散-鬆散」 型人際網路。以下引述謝新洲等(2001)學者所述並加以列表比較，如 下表所示： 表 3：人際網路模式分析表 缺點. 模式. 優點. 協調-緊密. 有利於內隱知識與 資訊的獲取及傳遞 能與關鍵目標. 智慧源範圍相對窄 交際成本高 網路缺乏廣度 18 . . 適用範圍 適用於智慧分析較 為複雜且深入的議 題.
(29) (targets)建立高度信 任關係 利於蒐集分散、多樣 難以建立高度信任 的智慧資訊 關係 人際網路範圍多樣 性. 分散-鬆散. 適用智慧使用者 多、智慧需求龐大的 企業. 《資料來源：(謝新洲 et al。， 2001)。本研究整理。》. 資訊網路 競爭智慧系統的資訊網路設計實際上就是對競爭智慧產生的過 程進行劃分，並使之結構化和網路化的過程(王西坡， 2005)，如圖 7 所示。資訊網路是競爭智慧系統運作的核心網路。資訊網路建置在 企業資訊系統的基礎上，並以 Intranet 為平台，包括競爭智慧的蒐 集、分析與服務子系統，而這三個子系統功能的實現都與組織網路與 人際網路息息相關密不可分，而實際上人際網路是資訊蒐集的一部份， 因此可以將其併入資訊網路中一併考慮。. 政 治 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 人際網路. y. sit. 蒐集. 分析. n. al. Ch. eIntranet ngchi. er. io. 源. Nat. 智慧. 資訊網路. 服務. i n U. v. 圖 7：競爭智慧系統資訊網路圖. 競爭智慧系統功能模組 本研究擬綜合多位學者對於競爭智慧系統各功能模組的定義、說 明及設計，將各學者所提之論點加以歸納與組織，如下表所示：. 19 .
(30) 表 4：競爭智慧系統表列式比較分析 競爭智慧系統表列分析. 對 CIS 定義. 包昌火等(2001). 馮維揚(2001). 王曰芬等(2005). 王西坡(2005). 以人的智慧為主 導、資訊網路為手 段、增強企業競爭 力為目標的人機 結合的競爭策略 決策支援和諮詢 系統，是企業資訊 化的重要構成。. 競爭智慧系統 是以企業內部 電腦網路為骨 架，集智慧收 集、智慧加工處 理與分析、智慧 服務和反競爭 智慧功能於一 體的電腦系統。. 企業為了增強 市場競爭能力 而建立，通過對 企業內部、外 部、競爭對手、 競爭環境的資 訊加以收集整 理、分析研究， 為企業決策者 制定競爭策略 提供資訊支持 的決策支援系 統。. 對競爭環境、競 爭對手和競爭 策略的資訊收 集和分析為核 心內容，以人的 智慧為主導、資 訊網路為手 段、增強競爭力 為目標的人機 結合的企業競 爭策略支援和 諮詢系統。 蒐集子系統 分析子系統 服務子系統 反饋子系統. sit. er. io. 蒐集子系統 (資源獲取層) 加工與分析子 系統(資源處理 層、資源儲存層) 服務子系統 (資源服務層). ‧. 蒐集子系統 分析子系統 服務子系統 反競爭智慧子 系統. 學. 蒐集子系統 分析子系統 服務子系統. Nat. CIS 子系 統類 別. ‧ 國. 立. 政 治 大. y. 作者. n. a l鍵入功能 資訊人工鍵入 v i n Ch 資料格式轉換 資訊自動擷取 U i e h n c g 資訊分類導航 資訊整合接口. 蒐集 功能 模組. 掌握各種獲取 資訊的管道 依智慧需求，即 時完成蒐集任務 負責企業內外 部環境狀況的追 蹤與反饋 與其他相關部 門的聯絡溝通. 系統 資訊過濾 資訊自動蒐集. 分析 功能 模組. 資訊的鑑定、篩 選與歸檔、保存 產生最佳的智 慧分析方案 專題報告. 競爭智慧資料 資訊過濾模組 資訊鑑別、分 倉儲 資訊分類模組 析與組織 資訊加工模組 CI 分析與研 OLAP 分析工具方法 智慧挖掘模組 究方法 輔助分析軟體 20 . . 與智慧需求結 合 與實用、高效 率的資訊技術 結合 與現有資訊系 統整合 可擴充性.
(31) 競爭智慧系統表列分析 作者. 包昌火等(2001). 馮維揚(2001). 王曰芬等(2005). 王西坡(2005). 危機預警服務 尋找發展機遇. 服務 功能 模組. 計分卡式報告 用戶定制模組 競爭智慧產品 績效衡量報告 智慧服務模組 的服務對象、時 定期報告 機與方式 特別追蹤報告 存取權限制訂. 反競爭智慧： 利用 Web 監控 技術進行日誌 分析(log N/A analysis)。. N/A. 立. 政 治 大. 學. 反饋子系統： 反應 CI 研究 成果之意見，同 時也產生新的 智慧需求。 建立智慧人員 與使用者間的 聯繫. ‧. ‧ 國. 其他 功能 模組. 主要服務競爭 智慧需求 及時傳遞多樣 化競爭智慧產品 及時送回反饋 訊息. n. al. er. io. sit. y. Nat. 綜合上述多位學者對競爭智慧系統各功能模組的設計與說明，本 研究嘗試將競爭智慧系統模組繪製如圖 8 所示，並逐一對其做說明。. Ch. engchi. 21 . i n U. v.
(32) 競爭智慧服務 子系統. 競爭智慧分析子系統. ERP . Analyst. OLAP. 競 DBs . 競爭智. 爭 競爭資訊 資料倉儲. OLAP. SWOT 分 Push/Pull 析、標竿 知 法、情境 識 Ad hoc 分析、時 庫 reporting 間序列分 析….等. Files . . 政 治 大. 資料 市集. 競爭智慧反饋子系 統. Nat. 競爭智慧蒐集子系統 圖 8：競爭智慧系統模組. ‧. Intranet. Follow‐up Questions . 學. ‧ 國. 立. …... . Webs. 智 Reporting 慧. y. ETL . 慧. er. io. sit. 競 爭 智 慧 蒐 集 子 系 統. n. 競爭智慧蒐集子系統的主要功能是將蒐集到的有關競爭對手的 al v i n Ch 資訊、企業自身的資訊、市場訊息，以及總體競爭環境包括政治、經 engchi U 濟、技術、人口、社會等環境資訊經組織加工後(Extract， Transform， Load)存入企業競爭資訊資料倉儲，亦可稱為 CIS 重要的資訊入口系 統。企業內員工或競爭智慧人員透過各種管道蒐集各式各類的競爭智 慧源，如從企業原有管理資訊系統，如 ERP、SCM、CRM、MIS、KM 等 結構化資料，以及非結構化資料，如網路下載文件、新聞訊息、電話 訪談、面談、郵件交流等等。競爭智慧人員需負責將企業已有的各類 不同載體的結構化資訊以及非結構化的資訊從各個分散的組織、分散 的系統中整合至競爭智慧蒐集子系統中，建置一個競爭資訊資料倉儲 以幫助競爭智慧的分析運作。此外蒐集模組更需要不同組織部門的配 合，需要企業全體員工的參與，所以競爭智慧主管應當根據企業實際 情況對各個部門不同級別的員工進行權限分配。 22 .
(33) 茲將幾種競爭智慧源依不同資訊屬性與資訊主體列舉如下： 表 5：競爭智慧源分類與案例 屬 . 主 性 . 結構化. 企業內部資. 企業外部資訊. ERP、SCM、CRM、MRP KM、MIS、OA、 “灰色”資訊(受到一定智慧財 產權保護但無納入正式出版 系統中的資訊). 公司財務報表、 商業資料庫、 專利資料庫、 工商企業名錄、 市場調查報告. 文件管理系統、 人脈網路 討論區 企業電子佈告欄. 競爭對手網站、 供應商網站、 產業公協會網站、 新聞網站、 期刊雜誌、政府出版物 研討會/學術會議 電子郵件、面談. 立. 政 治 大. 學. ‧. ‧ 國. 非結構化. 體 . sit. y. Nat. 競爭智慧分析子系統. n. er. io. 競爭智慧分析子系統為 CIS 的主要核心過程，亦可稱為競爭智慧 的生產工廠。競爭智慧的產出，最關鍵的部分仍是以競爭智慧分析人 al v i 員對智慧源的鑑別、分析與組織。智慧分析人員根據企業的競爭目標 n Ch e n g c h i U OLAP、Data Mining、 與決策的智慧需求，輔以現代的資訊處理技術(如 SPSS 等)以及各種分析方法(如標竿法、BCG 矩陣、價值鏈分析、SWOT 分析、時間序列分析等)，圍繞企業競爭策略的關鍵因素從競爭資訊 資料倉儲中擷取與競爭智慧目標相關的敏感、直接資訊進行檢驗、整 理和重新組織，使其有序化、系統化、層次化，將資訊(information) 提升為智慧(intelligence)，獲得更有價值且客觀合理的判斷，以預測 未來。最後競爭智慧並將其儲存在競爭智慧知識庫中。 競爭資訊資料倉儲基本上為一個多維資料庫，而 OLAP(On line analytical processing)線上分析處理則是以多維分析為基礎，可以對資 料進行多層面、多角度的分析處理的要求。OLAP 的多維度資料模式 可以容易的產生階層景觀，如上鑽顯示(roll-up display)與下鑽顯示 23 .
(34) (drill-down display)以及樞紐(pivoting)的技術。在競爭資訊資料倉儲 中，OLAP 透過多種角度，從不同層面來反映如時間、產品、競爭對 手、顧客、替代品等各類敏感性資訊，並將它們儲存在能夠直觀地展 現影響企業獲得競爭優勢的多種因素以及它們彼此間關聯的資料立 方體(tube)中，因而產生以各主題為導向的資料市集(Data mart)。智 慧分析人員利用系統提供的分析工具，方便地透過這些資料立方體對 競爭對手的行為和競爭環境的變化進行有效地比較、分析、與預測。. 競爭智慧服務子系統 競爭智慧服務子系統為 CIS 的輸出系統，主要功能為提供企業高 層決策者及各類智慧使用者提供競爭智慧產品與服務。謝新洲等 (2001)學者認為競爭智慧服務子系統提供一個分層次的競爭智慧成 果體系，如圖 9 所示，從最廣泛、最多面向的底層資料庫為基礎，由 此針對競爭智慧目標的範圍逐漸向上累積而成為策略價值愈高的競 爭智慧產品，即為對決策者愈有價值的智慧結果，可能由被動的反應 模式(responsive)轉化成主動式(proactive)競爭智慧服務。. 政 治 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. y. sit. 戰略價值 戰略價值. 專題報告. io. er. Nat. Ad hoc. 策. 競爭對手分析. n. al. Ch. engchi U. 競爭環境分析. v 略 n i略. 日/週 智慧簡報. 價 值. 較 高的 的戰戰 較高 略略 價價 一般戰略價值. 企業內部營運狀況. 基本戰略價值. 資料庫 圖 9：競爭智慧成果體系 《資料來源：。本研究整理》. 此外，競爭智慧服務子系統應展以快速、效率的特點，而企業內 的 intranet 平台則有助於提升服務的效率。如圖 8 所示，Intranet 平台 上的競爭智慧服務子系統可以隨時將最新的競爭智慧產品透過各種 傳遞方式散播予智慧使用者，可能為 email 通知、簡訊通知等方式， 幫助使用者能及時得到最新的競爭智慧服務；同時，用戶還可以隨時 24 .
(35) 查閱競爭智慧知識庫，在權限許可的範圍內主動的獲取智慧。. 競爭智慧反饋子系統 競爭智慧反饋子系統的一個重要功能，即提供了競爭智慧用戶與 競爭智慧工作人員之間交流溝通的互動平臺。競爭智慧工作人員在發 送智慧產品後可以提醒使用者及時提供回饋意見，智慧使用者在收到 智慧產品後應該主動回饋，可以是簡單的一句話，或者一個分數或指 標，也可以提出詳細的要求，以建立一個良性的競爭智慧迴圈(朱博 涵， 2006)。因此，競爭智慧反饋子系統扮演著傳遞反饋資訊的角色， 藉以驅動蒐集與分析子系統的進一步改正與重新聚焦，以臻競爭智慧 流程的持續進步(continuous improvement)與完善。 綜上所述，我們可以將競爭智慧系統與傳統之 IPOF(input， process， output， feedback)流程同樣拆分為四大階段，如下圖所示。 藉由緊密的聯繫與合作，建立一個具有快速反應能力的工作體系，完 成競爭智慧的循環(circular)流程。. 立. 政 治 大. 競爭智慧服務 子系統. n. al. Process. Ch. engchi U. er. io. sit. y. Nat. 競爭智慧蒐集 子系統 Input. ‧. ‧ 國. 學. 競爭智慧分析 子系統. Feedback 競爭智慧反饋 子系統. 圖 10：競爭智慧系統總體概念圖. 25 . Output. v ni.
(36) 第三節、 企業九力分析(The Nine Forces) 企業九力分析主要融合了波特的五力分析與 STEEP/PEST 兩種重 要的總體環境分析，建立了一個強而有力的結構化框架，不僅可提供 企業辨識出在單一產業中哪些競爭力足以影響整個產業，更可以瞭解 存在哪些總體環境因素會對這些競爭力造成衝擊，勾勒出一個企業應 密切關注的觀點與焦點，即市場因素與非市場因素。為什麼要進行環 境分析？實際上，企業與其所身處產業的營運環境是隱含於一個更總 體的環境當中，並且這個總體的環境亦會對企業與其產業的競爭力構 成相當大的衝擊與作用。所謂：識時務者為俊傑，利潤來自環境，風 險來自環境，自然會因環境決定我們的發展方向。. 政 治 大 轉換威脅成為機會是企業進行策略規劃最主要目標。因此，若能 立 ‧. ‧ 國. 學. 掌握大環境的變化與不確定性，以系統化方法持續進行相關策略的擬 定與修正，成為現階段科技與產業迅速變化時代的重要競爭議題 (Amber， 2006)。茲將九力分析區分為背景組成、策略原理及實施步 驟三大部分，並分述如下(Fleisher and Bensoussan， 2007)。. sit. y. Nat. er. io. 九力分析的背景組成. a. n. v. i l C 企業的外部環境可以定義為所有來自於外部那些足以影響企業 n hengchi U 競爭成果的各式各樣力量。企業可視為一個開放的系統，皆需投入 (input)外部資源，如人力、資金、原物料等，並且同樣產出(output) 產品或服務予此外部環境中。由於外部環境深切地影響了企業的組織 與行為，因此為了成為一個具有成功競爭優勢的企業，如何有效而準 確地掌握評估外部環境的變動與趨勢儼然也成為企業關鍵的競爭課 題。 然而大部分的環境分析都是以產業力量為基礎，但卻無法完整闡 明所有可能在產業內發生的種種情況與變化，最主要的原因在於存在 著越過產業界線以外的環境因子有可能是影響整個產業運作最主要 的決定因素，尤其在一個全球化的市場與經濟體制底下。因此九力分 析提供了一個較廣泛的分析框架，不僅將一些市場因素(如潛在進入 26 .
(37) 者、替代品、現有競爭者、供應商與顧客)納入思維框架，更將一些 較為宏觀的非市場因素(如經濟、社會、政治與科技等)置入焦點範疇， 幫助企業於產業分析時能有一個更廣闊的觀點與視野，探討自身企業 所應特別關切與注意的面向及其所發生的影響。而為了進行九力分析， 首先需特別釐清三大層次的組織環境，分別為總體環境、營運(產業) 環境以及內部環境，如圖 11 所示： General Operating Internal. 治 政 大 Competitors, and Partners 立 STEEP/PES Customers, Suppliers,. ‧ 國. 學. 圖 11：企業整體環境的三大層次. ‧. 《資料來源：(Fleisher and Bensoussan, 2007)》. er. io. sit. y. Nat. 總體環境(General Environment). n. 總體環境為企業整體環境中涵蓋範圍最廣的最高層次，並對管理 al v i n 者、企業及策略皆具有長期、較不直接的影響，這些環境因子通常不 Ch engchi U 會對單一企業產生直接且明顯的作用。STEEP/PEST 分析即是用來闡 述這些因子，進行環境掃瞄(environmental scanning)的方法之一。 STEEP 分別代表著社會(social)、科技(technological)、經濟(economic)、 生態(ecological)與政治(political)，而 PEST 也屬相同的分析方法，代 表著政治(political)、經濟(economic)、社會(social)與科技 (technological) 四大層面，每個層面皆作用於一廣大地理區域(如全 球、國際、跨國、區域性、國家、省/州及本土)，並且橫跨一長段時 間(即過去、現在與未來)。需特別注意的是，在 PEST 分析方法中， 通常將生態(ecological)囊括於其他四項層面當中，茲將這五大層面分 述如下：. 27 .
(38) 政治/法律(political/legal) 政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方 針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會 制度對組織活動有著不同的限制和要求。 即使社會制度不變的同一 國家，在不同時期，由於執政黨的不同，其政府的方針特點、政策 傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。 重要的政治法律變 數： 執政黨性質 政治體制 經濟體制 政府的管制 稅法的改變 專利數量 環境保護法 產業政策 投資政策 國防開支水平 政府補貼水平 反壟斷法規 與重要大國關係 al v i 地區關係 n Ch engchi U 對政府進行抗議活動的數量、嚴重性及地點 民眾參與政治行為. . 立. . 學. . n. . er. io. . sit. Nat. . . ‧. ‧ 國. . 政 治 大. y. . 法律(legal)層面則涵括了所有社會成員所應遵守的法規法條。 一般而言，國家的政府政策與規章足以對一個企業的組織與行動產 生重要的作用，政府可能立法強化或削減競爭力的威脅，因此關注 政治與法律層面的議題逐漸成為一個關鍵的焦點，也成為擬定其競 爭策略過程中的重要投入(input)。 關於政治層面的分析，可從以下四大方向著手(周文賢 and 張以 文， 1996)： 政府的法律規定 28 .
(39) . 政治意識型態 政府對產業之態度 租稅政策. 經濟(economic) 經濟環境所涵蓋的層面相當廣泛，是企業重要機會與嚴重威脅 的主要來源(林大景， 2000)。經濟環境主要包括巨集觀和微觀兩個 方面的內容。 巨集觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長 趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠 反映的國民經濟發展水平和發展速度。 微觀經濟環境主要指企業所 在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就 業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。重 要監視的關鍵經濟變數：. 學. GDP 及其增長率 貸款的可得性 可支配收入水平 居民消費(儲蓄)傾向 利率 通貨膨脹率 規模經濟 al 政府預算赤字 Ch engchi 消費模式 失業趨勢 勞動生產率水平 匯率 證券市場狀況 外國經濟狀況 進出口因素 不同地區和消費群體的收入差別 價格波動 貨幣與財政政策. . ‧. ‧ 國. 立. 政 治 大. n. . 29 . sit er. io. . y. Nat. . i n U. v.
(40) 經濟層面囊括了整個社會的資源分配與使用，若以全球經濟體的 角度來看，國與國之間的界線不再那樣壁壘分明，因此經濟的趨勢與 狀態扮演著一個舉足輕重的角色。舉例來說，消費模式(consumption pattern)為各種經濟趨勢所牽動著，包含國內與國際間的就業率、匯率、 利率、通貨膨脹率、會計貨幣政策及可支配所得水準等等。在一個快 速變遷的全球化環境中，即使是其他的市場或國家所發生的經濟事件 與變動仍然會強烈地影響國內企業維持其競爭優勢的能力。因此，進 行經濟層面的方析，包括了界定、監控與預測這些對於企業體敏感指 數高的經濟變數，確切掌握這些變動與不確定性的來源。 關於經濟層面的分析，可從以下六大方向著手(周文賢 and 張以 文， 1996)： 經濟趨勢（含國際經濟趨勢） 國民所得水準 匯率及利率 人口成長及分佈 國民生產毛額 通貨膨脹率及失業率. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. sit. y. 生態(ecological). n. er. io. 生態層面包含企業運作環境中的自然環境與生物環境兩者，對進 入障礙及委外決策等造成相當大的影響，可從審視全球氣候(如溫室 al v i n Ch 效應) 、節能減碳、環境的永續發展(如林業)、全程(cradle-to-grave) engchi U 產品生命週期、資源回收、環境污染、生物科技發展(如農業產品的 基因改造)等等方向，進行生態環境的考量分析。 社會(social) 社會層面的特性包括人口統計資料(年齡、性別、收入等等)、文 化態度、知識普及率、教育水準、風俗習慣、宗教信仰、價值觀、審 美觀、生活習慣、人口移動率、結離婚率等等。縱使這些因子改變的 腳步可能緩慢，但其所產生的力量與作用亦不容小覷。 關於社會層面的分析，可從以下五大方向著手(周文賢 and 張以 文， 1996)： 30 .
(41) . 社會之價值觀及態度 民眾之生活型態 企業倫理 輿論及媒體之造勢 時尚風氣. 科技(technological) 綜觀數位通訊、生物科技、能源與醫學領域，皆是藉由科技與技術的 進步在商業競爭中展開了新的紀元。而科技層面的範疇，廣泛地說是 科學與技術在產品或流程方面裡形成了創新，利用新的方法或技術生 產出新的產品或新的程序。創新的範疇不僅僅只侷限於最終產品或服 務，亦有可能為中間的流程創新，甚至為溝通管道、行銷方法等等。 進行科技層面的方析，藉由與研發部門互動可獲得較多的資訊來源。 技術環境除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的 發展變化外，還應及時瞭解： ⑴國家對科技開發的投資和支持重點； ⑵該領域技術發展動態和研究開發費用總額； ⑶技術轉移和技術商 品化速度； ⑷專利及其保護情況，等等。。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. er. io. 關於科技層面的分析，可從以下三大方向著手(周文賢 and 張以 文， 1996)： al v i 新技術之衝擊 n Ch 新技術之生命週期 engchi U 新技術之預測 茲將上述 PEST 各層面之對應元素，歸納後列表整理如下： 表 6：PEST 分析與對應元素 PEST Analysis 政治(Political Shifts). 經濟(Economic Shifts). 租稅政策(Tax policy) 就業法(Employment laws) 環保法規(Environmental regulations) 貿易限制與關稅(Trade restrictions and. 經濟成長(Economic growth) 利率(Interest rates) 匯率(Exchange rates) 通貨膨脹率(Inflation rates) 31 . .
(42) tariffs) 政治穩定度(Political stability) 社會(Social Shifts). 科技(Technological Shifts). 健康意識(Health consciousness) 人口成長率(Population growth rate) 年齡分佈(Age distribution) 職場態度(Career attitudes) 安全(Safety). 研發活動(R&D activity) 自動化(Automation) 技術動機(Technology incentive) 科技變動度(Rate of technological change). 《資料來源：(Amber， 2006)。本研究整理。》. 綜上所述，就企業的整體策略方向而言，監控並評估這些非市場 的因素及其所造成衝擊與影響對策略擬訂是極其必要的。. 政 治 大 營運環境(Operating 立 Environment). ‧. ‧ 國. 學. 營運環境，亦可稱為競爭環境或市場環境，是屬於直接對企業造 成特殊影響的外部環境，亦即其影響力的特性為相對直接、相對短期 且特殊的環境因子。特定的產業環境常常決定企業的行為，而企業的 某些行為在一定期間內將形成新的產業環境。營運環境主要組成有三 大部分，分別為：顧客、供應商與競爭者，不同於總體環境的影響範 疇，營運環境有可能為個別企業所影響。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 顧客(customers). Ch. engchi. i n U. v. 顧客的層面為所有那些已購買或可能購買企業產品或服務的人， 而其特性與行為皆囊括於此。對企業而言，顧客為那些於企業直接購 買產品或服務的個體，然而他們可能不是購買某項特殊產品或服務的 最終消費者。因此在本研究中所設定之顧客層面包含直接購買者與最 終消費群之間的通路管道，可再細分為購買者 (buyers/clients/customers)、零售商(retailers)、批發商 (wholesalers)、通路商(distributors)及最終消費者(end consumers)。. 32 .
(43) 供應商(suppliers) 供應商層面意指為存在於企業外部的資源，企業從供應商端購買 外部資源，利用內部生產過程將原始資源轉換成產品及服務。因此， 舉凡市場中存在多少供應商願意提供廉價的特定資源、物料的品質控 管、達交率、提供何種付款方式以及潛在的策略聯盟機會等議題皆會 給予供應商層面造成影響。 競爭者(competitors) 競爭者包括現有與潛在的競爭對手，企業為了達到其目標必須對 競爭對手有一定程度的掌握與瞭解，尤其在發展有效的策略目標時， 競爭者的資訊、策略與舉動皆應納入考量。競爭分析(competitor analysis)能使公司瞭解競爭者的優劣勢及能力，並且預測其對策略與 戰術的反應。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學 ‧. 基於以上所述，本研究認為研擬競爭策略的基本工作，就是要釐 清企業和環境的關係，亦即產業結構分析。產業結構強烈地影響著業 者之間的競賽規則，同時決定企業所能運用的策略手段，因此採用美 國學者 Michael E。 Porter 所提出的產業競爭的五種作用力之分析架 構，包括：潛在進入者的威脅、與現存競爭者的競爭、替代性產品的 威脅、購買者的議價能力及供應商的議價能力等五個要項，作為分析 al v i n 產業環境的競爭力主軸。藉由此分析架構識別出產業潛在的獲利來源， Ch engchi U 提供研擬策略的基礎，以協助企業弭平企業內部資源與外部環境間的 隔閡。茲將五種作用力分述如下：. n. er. io. sit. y. Nat. 潛在進入者的威脅 進入障礙為業者進入該產業的困難程度。當進入障礙門檻低時， 新競爭者的加入會增加產業產能及對投入(input)的需求與價格，卻導 致產業獲利率降低。. 33 .
(44) 供應商的議價能力 供應商掌控投入物料的成本、可得性及品質的能力。 購買者的議價能力 購買者強迫價格下降的能力。可能藉由多家比價或提高品質的期 望達成。 替代品的威脅 現有或潛在的替代品取代所造成的市場風險。. 立. 現存競爭者的競爭. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 產業內的競爭強度。實證指出，現有競爭者的對抗為五力當中影 響力最為深刻的作用力。 茲將上述五力分析各層面之對應元素，歸納後列表整理如下：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34 . i n U. v.
(45) 表 7：波特五力分析與對應元素 潛在進入者的威脅(Potential Entrants) 進入障礙 規模經濟 品牌權益 轉換成本 強大的資本需求 掌控通路能力 絕對成本優勢 學習曲線 政策 購買者的議價能力 治 政 Competitors) (Buyers/Consumers) 大 消費者的力量 消費者集中度 立 現存競爭者的競爭(Industry. n. Ch. engchi. y. sit. ‧ 國. io. al. 談判槓桿 消費者購買數量 消費者相對於廠商的轉 換成本 消費者獲取資訊的能力 消費者向後整合 （backward integrate）的 程度或可能性 現存替代品的可得性 消費者價格敏感度 總消費金額. ‧. Nat. 供應商的力量 來自潛在競爭者的威脅 來自替代品的威脅 現有競爭者的數目 產業成長率 產業存在超額產能的情況 退出障礙 競爭者的多樣性 資訊的複雜度和不對稱 品牌權益 每單位附加價值攤提到的固 定資產 大量廣告的需求. 學. (Suppliers) 供應商相對於廠商的 轉換成本 投入原料的差異化程 度 現存的替代原料 供應商集中度 供應商向前整合 （forward integrate）的 程度或可能性 原料價格佔產品售價 的比例. er. 供應商的議價能力. i n U. v. 替代品的威脅(Substitutes) 消費者對替代品的偏好傾向 替代品相對的價格效用比 消費者的轉換成本 消費者認知的品牌差異 《資料來源：(Wikipedia_contributors)。本研究整理》. 35 .
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