第二章 人力資源的甄選
第五節 甄選決策與甄選成效
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第五節 甄選決策與甄選成效
每次甄選的辦理經驗，都可做為甄選過程參與者的事後借鏡。而甄選過程的檢討，
可以從甄選決策及甄選成效的評估中，找出缺失及其根源，進而認清改進的時機。
壹、甄選決策
甄選決策，意即決定應徵者錄取與否，其依據來自於甄選標準的界定與甄選結果 運用的統合評估。甄選標準的界定有兩點值得思考：其一、應徵者的個人條件是否符 合工作上的需求；其二、應徵者的人格特質是否與組織文化契合。前者最好以工作分 析結果的 KSAs 作為甄選標準，後者則從應徵者動機、人際關係、企圖心、壓力承受 度、以及其他因素（如：住家遠近、家庭）來考量應徵者是否適合此項職缺或組織。
甄選結果則是如何運用甄選工具所得的分數資料，其方法主要包含：多元迴歸、多元 切點及多元關卡等，分述如下（黃良志、時序時、葉俊逸，2004）：
一、多元迴歸（multiple regression）
應徵者參與所有的甄選過程，最後以加權總分來遴選。多元迴歸主要建立於兩個 前提：（一）甄選工具的預測指標與效標之間具有線性相關；（二）甄選工具的預測指 標所得分數可以互相補償。
二、多元切點（multiple cutoff）
其假設在於應徵者如果要做好某項職務，便必須在所有甄選工具的預測指標上，
達到最低的分數標準。
三、多元關卡（multiple hurdle）
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應徵者必須連續通過所有甄選工具的預測指標，其中若有一個階段未通過，即無 法進入下一階段予以淘汰，只有通過所有階段的應徵者才會被錄取。
在作成甄選決策前，甄選結果的四種簡化評估方法：（一）能不能做：評估應徵 者工作能力能否勝任職務；（二）願不願意接受：評估應徵者動機與需求是否意接受 職務；（三）適合性如何：評估應徵者是否適合組織文化，此時注重的是應徵者的人 格特質；（四）考慮情境因素：評估應徵者家庭狀況、居住地點或其他特別情形是否 影響工作；此部分通常會透過甄選面談進一步瞭解。
另外關於甄選決策，尚有許多是從決策或科際整合觀點所進行的研究，主要著眼 於引進其他科學方法或資料處理技術，對於應徵者履歷、進行的測驗與面談成績等所 有資料的蒐集，從中發掘潛在有價值的訊息，進而作系統化地整理歸納與分析、提供 組織甄選的參考工具與新思維方式，避免甄選者依據經驗法則或主觀意識判斷，簡言 之，此為決策支援系統於人力甄選的應用，以提高甄選效用，並降低甄選錯誤的發生。
貳、甄選成效
相較之下，甄選成效在實務界較不受重視，但關於甄選成效的評估，仍可從甄選 及績效管理的相關研究得知如下：
一、效率與公平性
Milkovich & Boudreau 將甄選成效的衡量指標分為效率與公平性兩方面。甄選效率 是指成本、錄取者質量和財務收益等：（一）成本指甄選所需經費、時間、投入人力 等。（二）錄取者質量會考慮錄取者存留年資、平均知能／資格、錄取者每年績效、
職涯陞遷狀況等資料。可再深入分析基本比（base rate）、效度、錄取率及成功率（success ratio）四項指標。基本比指在目前的甄選過程中，績效表現合乎要求的錄取者佔總應 徵人數的比例，顯示甄選的基本效率；效度指甄選工具或機制正確區別應徵者知能與 特質的程度；錄取率顯示甄選時，組織或管理者嚴謹度。成功率指未來有良好績效表
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現的錄取者占該次甄選總應徵者人數之比率。（三）財務效益，指錄取者的生產力、
生產成本及利潤等。
甄選公平性是指甄選的適法性與應徵者觀感等：（一）適法性主要指甄選過程是 否遵守法規（如勞動基準法、性別工作平等法）中的公平就業規範、應徵者有否提出 申訴、與歧視的反作用（勞動主管機關懲處）。（二）應徵者觀感是組織透過應徵者在 甄選過程的公平性與受尊重方面的感受，以及對組織與人力資源部門的整體看法，瞭 解應徵者應聘與否的動向，及對組織的風評。
二、甄選過程中的甄選成效指標
從相關研究指出，評估甄選的成效的指標非常多元，其中可以甄選過程之不同階 段作為劃分，主要可分為甄選前成效、甄選結果成效及甄選後成效。
（一）甄選前成效
組織辦理甄選應吸引特定數量且具有特定資格的潛在成員，亦即，吸引應徵者 應該同時考慮數量與品質的構面。關於數量方面，比較客觀的評估數據為每次招募 作業時應徵者與職缺的比率，這個比率愈大，表示組織可以在較多的應徵者中挑選 合格而滿意的人選。關於品質方面，不同組織需要不同特性以及不同層次的員工，
所以此階段的成效在於著重於應徵者的質量，是否符合組織實際需求。
（二）甄選結果成效
此階段的甄選成效將焦點放在甄選結果，對許多組織而言，招募甄選是一個需 要成本的活動，在估算招募甄選成本時，一般都會計算一定期間（如一年）的招募 甄選活動所產生的費用，包括提出職缺需求、招募甄選人員、招募甄選管道、測驗 工具及文件行政費用……等成本，從而計算每聘僱一人所花費的招募甄選成本，並 以此設立基準，作為績效指標。因此，焦點會放在從職務出缺到補實期間所需的成 本、所花費的時間以及填補職缺的數量。
（三）甄選後成效
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若將甄選目標做進一步討論，不少組織開始對甄選後的結果感到興趣，當中包 括錄取者的工作績效表現、組織是否履行與員工建立的心理契約、第一年的留任率 等，因此，此階段成效重視在錄取者在僱用後的表現，是否符合組織的期待並做出 貢獻。
三、績效管理發展多元衡量指標
績效發展已成為組織不可或缺之管理制度，亦是人力資源工作的重要一環，而甄 選成效隨著績效管理的推動，亦發展出多元衡量指標。許多組織早期會採用目標管理，
垂直式地從組織層級制定策略，其績效指標依不同利害關係人訂定，而指標的選擇多 為結果指標和特徵指標。對於組織管理階層而言，其欲達成的目標在使員工持續提高 生產力，保持士氣，其甄選績效指標則是著重於「各職缺補人速度與成本」、「員工滿 意度」及「離職率」；對於應徵者而言，卻達成的目標在於迅速回應，其甄選績效指 標則是著重於「回覆應徵者求職的時效」。
但在近期作法上，組織普遍應用平衡計分卡策略地圖概念，水平式地從「財務」、
「顧客」、「內部流程」及「學習與成長」等四個構面導引策略，而績效指標的選定涵 蓋結果指標和行為指標。甄選績效指標在財務構面可能是「甄選員工所需的成本」； 在顧客構面為「員工離職率」、「員工對組織文化認同度」及「應徵者對招募甄選流程 的滿意度」；內部流程構面則發展「員工生產力」、「招募流程的時效」及「僱用員工 的適任率」，至於學習與成長構面則重視「員工具有關鍵技能的程度」及「員工持有 專業證照程度」。與傳統不同的是，績效指標偏重於行為指標，在於發展員工能力，
建立職能模型，並形塑組織文化，清楚地向員工傳達組織所期待的行為與態度。