第二章 人力資源的甄選
第一節 甄選的概念及重要性
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第二章 人力資源的甄選
關於人力資源的甄選的探討，主要是透過國內外相關文獻及研究，釐清有關甄選 的概念、功能及相關理論，並整理組織中常用且關乎整個甄選成效的甄選工具，及甄 選過程中的參與者所扮演的角色及功能。
第一節 甄選的概念及重要性
中國有句俗諺：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」其意思是：即使是三個才能 平庸的人，若能同心協力集思廣益，也能提出比諸葛亮更高明的計謀。但以選才用人 立場來看，組織卻寧可要一個諸葛亮，而不要三個臭皮匠，因為不適用的人進入組織 容易，但要請離組織卻十分困難，且可能平白無故影響組織績效。因此對所有組織或 管理者而言，如何找到人，找對人對組織做出貢獻，不僅是共同課題，也是一大挑戰。
壹、甄選的意涵
甄選（selection）一詞，有稱為遴選、選拔、選用等，就字義而言，「甄」有鑒別、
區分之意；「選」有挑揀、擇取之意。「甄選」即審察優劣，決定去取之意。有關甄選 的意涵，可進一步地闡釋如下：
甄選可從雇用者（組織）與受雇者（求職者）兩部分說明：一是組織居於雇主的 角色，選拔所需用的人才，以完成組織目標；另一則是求職者立場，擇定所要加入的 組織，以達成個人的目標（如謀生及實現抱負）。因此甄選是組織「選」人與個人「擇」
組織，同時互相進行發出訊號，並處理期望資訊之雙向活動，學者稱之為「雙向發訊」，
如圖 2-1（Milkovich & Boudreaul,1994）。
既然甄選是個雙向的活動過程，也因而發展出兩種截然不同的觀點。就傳統觀點
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從組織的立場而言，甄選就是決定職位候選者聘僱與否的過程：意即組織就其所設置 的職位，蒐集關應徵者之各種資訊並加以評估，以分辨應徵者中，何者在工作表現上 有其相應的知識，技能和能力，挑選表現最優、最稱職者並予以錄用。但若站在受雇 者個人地位出發，每個職位雖各有其條件需求，不過因為每個人在動機、性格與能力 上的差異，為預期個人的工作表現與未來發展的可能性，則必須著重個人價值觀、動 機及性格的探索。兩種觀點的差異，在於前者觀點係著眼於員工的技能必須符合組織 所提供的工作要求，後者觀點則意指組織所提供工作要能符合員工的需求。看似完全 相對的兩種觀點，卻間接點出了甄選的核心本質在於「適配」。而「適配」的概念不 論在個人與工作、群體或組織等分析層次，均已為人力資源管理領域中的主要研究議 題。因此理想的甄選，不僅重視組織與個人間的契合程度，同時要達到滿足組織目標 與個人需求之雙贏局面。
圖 2-1 甄選過程的「雙向發訊」
資料來源：Milkovich & Boudreaul（1994：337）
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在「從 A 到 A+」一書中，作者 Jim Collins 指出要成為卓越組織的第一步，便是 先找對的人加入、並讓不適任的人退出。就人力資源管理與運用上而言，組織如果甄 選得宜，導入適任的人力，不僅可以人盡其才，充分發揮人力資源效益，同時減少進 用後因不適任所衍生的訓練成本或反覆甄補的成本；相反地，組織如果甄選不當，進 用了不適任的人，不但造成人力資源的浪費，同時，有可能出現員工抱怨、怠工、離 職，甚至破壞等負面行為，進而不利組織發展。由此可知，「甄選」對組織的影響不 可謂不大，組織也應謹慎規劃甄選相關事宜，並交由專業人員加以執行。
貳、甄選活動的界定
甄選在人力資源管理活動的界定，在國內外學者及學術團體論及人力資源管理的 功能中，係屬於人力資源取得之階段，如表 2-1。
表 2-1 甄選在人力資源管理活動的界定
學者／學術團體 年代 甄選活動的界定
Gory Dessler 1991 人力資源的徵募與配置，包括：（一）工作分析；（二）人 事規劃與徵募；（三）員工甄選；（四）面談。
美國人力資源管 理學會
2002 人力資源規劃與招募選用所涵蓋的工作項目為：（一）進 行工作分析，以建立組織中每項職位的具體資格與條件；
（二）預測組織欲達成目標的人力資源需求；（三）發展 及執行上述需求之計畫；（四）招募組織欲達目標的人力 資源；（五）選用組織中各工作的人力資源。
黃英忠 2005 人力的確保管理，包含了人力規劃、工作研究及任用管理。
廖文志 2011 人力規劃與任用的子功能有：人力資源規劃、工作分析與 設計、人力招募與甄選。
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由前開整理可以得知，人力資源的取得是由一連串的活動所組成的，包括人力資 源規劃、工作分析、招募、甄選及安置等，組織透過這種過程，以有效取得有能力及 有意願工作的適當人選。因此甄選作業是否能夠順利進行及發揮成效，端賴「人力資 源規劃」、「工作分析」及「招募」等前置活動之配合，如圖 2-2。
圖 2-2 甄選與工作分析、人力資源規劃及招募的關係圖 資料來源：Byars & Rue(2000：151) Human resource management
一、人力資源規劃
人力資源規劃（human resource planning, HRP）亦可稱為人力規劃，它被定義為一 個「於適當的時間獲得適質、適量之人才，使其適得其所的過程」（Byars & Rue,1994）。
換言之，人力資源規劃在分析並預測組織人力需求與供給的缺口，並在一定時間內提 出人力缺口的填補方案，以確保組織內人力供應的充足與配合。多數文獻指出，細緻 的人力資源規劃，為人力資源管理實踐的基礎，而人力資源規劃重點必須依組織整體 策略目標確立人力供需，評估內外在環境，並分析現有人力供給及預測未來人力需求 後，最後完成人力規劃方案。人力資源規劃過程，能讓一個組織確定未來人力所需要
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的技能組合，然後以此為依據，為其後續的招募、甄選，以及培訓開發執行制定計畫。
因此，人力資源規劃可以說是招募、甄選計畫的源頭，沒有人力資源規劃，甄選自然 無所依循。
二、工作分析
工作分析（job analysis）是蒐集、檢視與解析特定職務的主要工作活動，及從事 這些活動所需具備特質的過程；Dessler（1994）認為，工作分析是用來提示完成工作 所需的能力內容，以建立「工作說明書」及「工作規範表」的歷程。吳復新（2003）
認為，工作分析是一種有系統地蒐集、分析有關工作的資訊，並且就「工作內容」（即 職務、職責與行為）、「工作系絡」（即工作環境需求）及「工作條件」（即知識、技能 或能力）予以清楚描述的途徑與過程。
工作分析為人力資源規劃的基礎，亦是招募與甄選合適人才的根本。對於甄選職 缺的工作分析及資訊，所影響的層面為後續甄選工具的及甄選標準的選用。
三、招募
招募（Recruiting）乃是組織為因應人力需求，設法吸引有能力又有意願的求職者 來應徵的過程。Milkovich & Boudreau（1994）認為，招募是一種辨認及吸引應徵者的 程序，並從這些應徵者中選擇可僱用聘任的人。Barber（1998）認為，招募是組織以 辨認與吸引潛在員工為主要目標，所採行的各種政策與活動。招募係甄選的前奏，但 在徵才實務上，招募與甄選幾乎同時規劃進行，組織透過招募所吸引應徵者的多寡與 良窳，將影響後續甄選成效，惟有兩者之間必須密切配合，方能達成組織選才用人的 目標與成效。
一般而言，組織招募管道有內部招募與外部招募兩種來源。兩種管道各有其優劣 如表 2-2，組織往往必須綜合考量各種情境及利弊後才能做出選擇，通常組織會依組 織文化或實際需求將兩種招募管道互為應用，但較明顯的傾向是，基層職位多數會以
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外部招募管道為主，而管理或關鍵職位則多由組織內部晉升或調任。
表 2-2 兩種招募管道的優劣分析
內部招募 外部招募
優勢 一、有利於提高員工士氣和發展期 望。
二、熟悉組織工作、組織文化、領 導方式，減少社會化成本。
三、對組織目標認同感強，有利於 個人和組織的長期發展。
四、風險小，對員工的工作績效、
能力和人品有基本瞭解，可靠 性高。
五、節約時間和費用。
一、為組織注入新血，帶來活力。
二、避免組織內部相互競爭所造成 的內耗。
三、對組織內部人員造成壓力，激 發其工作動力。
四、選擇的範圍比較廣，可以招聘 到優秀的人才。
劣勢 一、易引起同事間的過度競爭，發 生內耗。
二、競爭失利者會感到心理不平 衡，難以安撫，容易降低士氣。
三、新上任者面對的是「資深員 工」，難以建立領導聲望。
四、容易產生近親繁殖問題，因循 守舊，不易改變，缺乏創新與 活力。
一、影響內部人員士氣及工作熱 忱。
二、外部人員需較長的時間來適應 組織價值觀及組織文化與情況 不瞭解。
三、對外部人員不是很瞭解，不容 易產出客觀的評價，可靠性較 差。
資料來源：修改自董克用（2006：176）
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二節 甄選的相關理論
關於甄選的相關理論，主要反映在實務上對於甄選過程的規劃，大致可分為策略 面的思考及流程面的設計。過去的研究偏高於流程面，通常將甄選過程分成如「測驗」、
「甄選面試」等幾個不同部分來看，探討甄選各階段的設計與成效；至於策略面則是 將甄選過程視為一整體，依不同情境評估並調整甄選方式，以因應組織不同需要，其 最終目標在於提升組織績效。
壹、策略性人力資源管理
策略性人力資源管理（strategic human resource management），係指同步配合組織長 期 發 展 方 向 ， 妥 善 規 劃 人 力 資 源 管 理 活 動 或 系 統 ， 以 達 成 組 織 整 體 的 目 標
（Barney,Jay&Wright,Patrick M,1998）。顯而易見地，策略性人力資源管理與傳統人力 資源管理之差異，在於強調人力資源管理的「策略」意涵。蓋「策略」者，就是達成 目標的方法與手段；所謂的「策略管理」，則是決定組織長期績效的一套管理決策與 行動。當以策略管理的角度來看待人力資源管理，人力資源管理在組織策略的高度下，
（Barney,Jay&Wright,Patrick M,1998）。顯而易見地，策略性人力資源管理與傳統人力 資源管理之差異，在於強調人力資源管理的「策略」意涵。蓋「策略」者，就是達成 目標的方法與手段；所謂的「策略管理」，則是決定組織長期績效的一套管理決策與 行動。當以策略管理的角度來看待人力資源管理，人力資源管理在組織策略的高度下，