行政機關外補甄選運作之研究：臺北市政府2015年個案調查 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學社會科學學院行政管理碩士學程第十三屆碩士論文. 行政機關外補甄選運作之研究：. 政治大臺北市政府 2015 年個案調查立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授施能傑博士研究生. 陳旭裕撰. 中華民國一○七年七月. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(3) 謝辭本文的完成，終於可以放下了心中的大石，相較於其他同期同學早已拿到學位的喜悅，即使是晚了些，但重要的是，能夠面對在堅持與妥協之間擺盪，那個曾經迷惘的自己，終究完成對自己的承諾。首先要感謝的人是指導教授施能傑博士的指導，在論文撰寫期間默默地耐心等候，無疑是對我的最大支持，另外承蒙蔡秀涓教授、曾冠球教授及黃煥榮教授在計畫書審查及學位口試時對論文的費心審閱，並惠賜諸多建議，讓論文更臻完. 政治大同時，也感謝研究所的佳瑛、慧貞、炎明、柏廷、瓊瑜及惟婷同學在求學期立. 備。. ‧ 國. 學. 間的幫忙，瑝然還有來自慧嬪學姐及各位長官與同事的關心。另外還要感謝學程辦公室的竹攸、麗娥及林謙助教，在這段期間不時給予的貼心提醒與行政協助。. ‧. 最後的最後，要感謝我親愛的太太 Mandy，因為有妳的照顧與鼓勵，才能讓. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本文順利完成！. Ch. engchi U. v ni. 陳旭裕. 謹誌. i. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(4) 摘要我國公務人力甄補主要以國家考試用人為主，然而外補做為政府機關人力進用的重要途徑之一，卻少有相關研究。本研究為瞭解行政機關在外補甄選實際運作情形，透過文獻分析、問卷調查及深度訪談法，以臺北市政府作個案調查對象，據以探悉機關人事人員的功能、對於應徵者的評估過程及甄選成效。經研究發現指出：人事人員在甄選過程中的輔助功能，多數機關重視應徵者在過去的工作表現，且多數機關對於外補甄選過程感到滿意。根據甄選相關理論與研究發現，本. 政治大等三項建議方案作為行政機關提升辦理外補甄選成效之參考。立. 研究提出「應用大數據分析選才」、「辦理集中型甄補」及「提升面試的有效性」. ‧. ‧ 國. 學. 【關鍵字】甄選、招募、面試. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. ii. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(5) Abstract The recruitment of civil servants in Taiwan is mainly based on national examinations.But there are few relevant studies on the external recruiting and selection of civil servants in Taiwan.The purpose of the study was to investigate the actual operation of administrative agencies for external selection.This study goes through literature review, the questionnaire survey, and the in-depth interview method to investigate the case of the Taipei City Government.To find out the role of personnel,. 政治大 Personnel is responsible for 立assisting the selection process to proceed smoothly. (2). assessment process for applicants, and the effectiveness of selection. It was found:(1). ‧ 國. 學. Most organizations attach importance to the applicant’s past performance. (3)Most organizations were satisfied with the selection process.The study offers several. ‧. suggestions to enhance selection effectiveness which includes applying big data. y. sit. n. al. er. io. interview.. Nat. analysis in selection,centralized recruiting,and improving the effectiveness of the. Ch. engchi. 【keyword】selection、recruitment、interview. i n U. v. iii. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(6) 目次謝辭 ..................................................... i 摘要 .................................................... ii 第一章緒論 .............................................. 1 第一節研究動機 ....................................... 1. 政治大. 第二節研究目的與問題 ................................. 7. 立. 第三節研究方法與範圍 ................................. 9. ‧ 國. 學. 第二章人力資源的甄選 ................................... 13. ‧. 第一節甄選的概念及重要性 ............................ 13. Nat. io. sit. y. 第二節甄選的相關理論 ................................ 19. er. 第三節甄選的策略與作業流程 .......................... 23. al. n. v i n Ch 甄選工具的類型與選用標準 31 i U e n g c h ....................... 第四節. 第五節甄選決策與甄選成效 ............................ 40 第三章研究設計 ......................................... 45 第一節我國公務人力甄選 .............................. 45 第二節研究架構 ...................................... 50 第三節資料蒐集與處理 ................................ 52 第四章行政機關外補甄選運作調查結果 ..................... 61. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(7) 第一節職缺外補甄選概況 .............................. 61 第二節甄選規劃 ...................................... 64 第三節甄選方法 ...................................... 68 第四節甄選決策 ...................................... 77 第五節甄選成效 ...................................... 79 第五章結論與建議 ....................................... 87. 政治大. 第一節主要研究發現 .................................. 87. 立. 第二節研究發現的意涵 ................................ 91. ‧ 國. 學. 第三節政策建議 ...................................... 93. ‧. 第四節研究限制與後續研究方向 ........................ 96. Nat. io. sit. y. 參考文獻 ................................................ 99. er. 附錄一：行政機關外補甄選運作調查問卷（人事主管填答） ... 103. al. n. v i n Ch 附錄二：行政機關外補甄選運作調查問卷（用人單位主管填答） 107 engchi U 附錄三：問卷發放機關 ................................... 111. v. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(8) 表次表 1-1 行政機關簡薦委任公務人員人事異動狀況 ............. 12 表 1-2 臺北市政府行政機關簡薦委任公務人員人事異動狀況 ... 12 表 2-1 甄選在人力資源管理活動的界定 ..................... 15 表 2-2 兩種招募管道的優劣分析 ........................... 18 表 3-1 政府機關辦理外補甄選調查問卷（人事主管填答） ..... 55. 政治大表 3-2 政府機關辦理外補甄選調查問卷（用人單位主管填答） . 56 立. ‧ 國. 學. 表 3-3 現職機關層級與性質分布 ........................... 58. ‧. 表 3-4 問卷調查後訪談題網 ............................... 59. sit. y. Nat. 表 3-5 受訪對象之背景 ................................... 60. er. io. 表 4-1 職務出缺外補人數 ................................. 62. n. a. v. l C 表 4-2 外補職務佔所有出缺職務比率 ....................... 63 ni. hengchi U. 表 4-3 有無自行訂定職缺外補甄選作業相關規定 ............. 64 表 4-4 職缺採用外補方式的考量因素 ....................... 65 表 4-5 職缺外補公告前，有無鼓勵應徵者報名情形 ........... 66 表 4-6 甄選流程 ......................................... 67 表 4-7 負責應徵者履歷表審查人員 ......................... 68 表 4-8 履歷表資訊 ....................................... 69. vi. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(9) 表 4-9 測驗的應用 ....................................... 71 表 4-10 蒐集應徵者其他資訊 .............................. 72 表 4-11 面試小組成員 .................................... 73 表 4-12 面試時間 ........................................ 74 表 4-13 面試提問方式 .................................... 75 表 4-14 面試確認應徵者資訊 .............................. 76. 政治大. 表 4-15 決定應徵者是否錄取的考量因素 .................... 78. 立. 表 4-16 外補職缺無適合人選之因應方式 .................... 79. ‧ 國. 學. 表 4-17 對於應徵者報名人數感到滿意 ...................... 80. ‧. 表 4-18 對於應徵者報名資格條件感到滿意 .................. 81. Nat. io. sit. y. 表 4-19 錄取決定的第一優先人選報到比率 .................. 82. er. 表 4-20 初次職缺公告至人員遞補帄均補實時間 .............. 82. al. n. v i n Ch 對於外補人員的工作表現感到滿意 e n g c h i U.................. 83. 表 4-21. 表 4-22 外補人員到職後一年內有無職務異動情形 ............ 84 表 4-23 對於人事單位外補甄選作業提供之資訊或建議感到滿意 84 表 4-24 對於職缺外補選的辦理及運作過程感到滿意 .......... 85. vii. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(10) 圖次圖 2-1 甄選過程的「雙向發訊」 ........................... 14 圖 2-2 甄選與工作分析、人力資源規劃及招募的關係圖 ....... 16 圖 2-3 職能的同心圓模型 ................................. 23 圖 2-4 甄選的理論模型圖 ................................. 24. 政治大. 圖 2-5 多重甄選方法 ..................................... 26. 立. 圖 2-6 甄選流程示意圖 ................................... 28. ‧ 國. 學. 圖 3-1 研究架構圖 ....................................... 51. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. viii. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(11) 第一章緒論長久以來，由於人力資源的不易測量，致使人力資源管理無法完全發揮應有的功能，其中人力資源的取得，不僅為人力資源管理活動之開端，其重要性及後續影響更繫乎組織維持競爭及永續發展。即使現今人力資源管理相關理論發展及實務工作日趨成熟，對於組織如何選才用人的研究，仍是人力資源管理學者及專家關注的焦點。在公務人力甄選方面，我國相關文獻主要仍著墨於考試用人，咸認公務人員應該經由考選後而任用，已經成為人事行政理所當然的事，也因此許多研究直接將「甄選」. 政治大職務出缺採外補途徑之甄選運作卻鮮少進行探討。針對外補甄選此未受重視的現象，立稱為「考選」，就公務人員考試制度、考試技術等層面進行各種研究，然對於就公務. ‧ 國. 學. 或許是我國公務人力資源管理研究的缺口，本研究嘗試以人力資源管理理論中涉及甄選的相關概念，以臺北市政府為研究對象，探討政府外補甄選運作的情形。. n. al. er. io. sit. y. ‧. Nat. 第一節研究動機 i n U. v. 2011 年的電影「魔球」（Money Ball）改編自作者 Michael Lewis 於 2003 年發表的. Ch. engchi. 同名書籍，內容描述美國職棒大聯盟球隊奧克蘭運動家（Oakland Athletics）的球隊經理，Billy Bean，透過創新思考，打破傳統棒球文化及思維的故事。其中在球員的選用方面，球隊經理 Billy Bean 捨棄傳統球探仰賴經驗與直覺的選才策略，而大量應用棒球統計資料評估球員能力，重新打造球隊並締造佳績，整個過程，無疑是對於招募選才的啟發。 2012 年 2 月，美國職業籃球紐約尼克隊在陣中球員傷兵累累，戰績低迷不振的情況下，教練 Mike D'Antoni 大膽啟用臺裔球員林書豪，自此開創了一連串的奇蹟，林書豪帶領球隊連勝 7 場比賽後，所引起的熱潮立即席捲了全世界，成為眾所矚目的焦點，此一現象甚至被媒體稱為「林來瘋」（Linsanity）。但如果將時間往前推移，對照 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(12) 林書豪之前待過金州勇士隊及休士頓火箭隊未受重用的情形，其原因是否出自於種族膚色的偏見不得而知，但林書豪卻因此發光發熱的歷程，卻值得許多組織省思，該如何從人力市場中發掘出具有潛力的人才，便是組織求才的重要課題。在前述所提兩則激勵人心，人與組織共同創造價值的實例背後，足以印證了組織用對人才，將產生不可思議的成效；相反地，組織所用非人的失敗案例更可能不勝其數。是以，組織如何尋求人才，人才又如何進入組織，其過程的成功與否，究竟是存乎一心的管理藝術，抑或是一套系統化的科學方法，或者只是一個出於事實的偶然，實為值得探討之議題。. 政治大壹、我國公務人力資源管理近期的發展趨向立. ‧ 國. 學. 由於政府組織運作的核心是公務人員，因此如何鼓舞或培養公務人員從事公共事。綜觀我國公務人力資源管理近期的發展，務，也是未來重要的課題（蔡秀涓，2009）. ‧. 值得關注的有「重視策略性人力資源管理」、「職能觀點的導入」及「心理測驗之應用」. sit. y. Nat. 等概念的興起，此發展趨向實有助從組織、管理者及員工的角度，重新思考公務人力. io. n. al. er. 資源管理各項功能，進而形塑人事人員的專業價值。. C. hengchi 一、重視策略性人力資源管理. i n U. v. 我國策略性人力資源管理，係指人力資源管理與組織目標間的有效連結，各項人事作為的最終目的均在支持總體目標的有效達成、創造組織績效與價值，以及發展一種能夠促進創新與彈性的組織文化。在實際推動架構上，分為人力資源管理各項功能（過程）的橫向整合，以及策略面的縱向統攝兩個層面，最終成為組織的策略夥伴，協助組織目標的達成。將人力資源管理與組織目標結合所產生的策略思維，其焦點在於「策略」本身，但應用於我國公務人力資源管理，卻面臨了以下結構性限制（鄭錫鍇，2012）：（一）我國的人事制度適用一個統合的人事法令；（二）考試院對於人事行政的法制權，限 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(13) 縮了行政院的人事自主權；（三）政治力量與監督造成人事政策調整困難；（四）永業制的文官工作保障造成人力調整困難；（五）政府機關主管無充分的領導權。上開既存現象或多或少限制了公務人力資源管理策略規劃的空間，但在公務人力的甄補方面，政府機關仍有其運用的餘地，尤其在外補甄選上，因分權且相關規範密度相對較低，有關甄選標準及流程均可依機關之業務需求設計，用人機關得自行遴用符合組織需要的人員，保留了其運作之彈性。. 二、職能觀點的導入. 政治大力資源管理的最終目的－增進個人和組織績效，貢獻更為具體（施能傑，2010）。職立近年來流行職能為基礎的人力資源管理，職能觀點的理論文獻，強調職能對於人. ‧ 國. 學. 能概念於我國人事制度之應用，可溯及行政院人事行政總處於 93 年辦理之「核心職能專案」，它將職能區分為「管理核心職能」、「專業核心職能」。其中，行政院依「挑. ‧. 戰 2008：國家發展重點計畫」之「E 世代人才培育計畫：整合政府學習資源」，選定. sit. y. Nat. 中、高階主管職務的管理核心職能各 6 項，至專業職能與初階主管職務管理核心職能. io. er. 由行政院各主管機關選定。. al. v i n Ch 力發展學院），於 2009 年建構與國外同步研究的職能評鑑系統，對全國 11 萬地方公 engchi U n. 之後原行政院人事行政總處地方行政研習中心（現為行政院人事行政總處公務人. 務人員進行線上職能評鑑，分別依簡任、薦任、委任不同官等，設定不同的職能向度，並據以設計 60 道評量題目，其內容多與工作細節相關，可產出人格特質、職能潛力、能力需求動能等分析報表，並以老虎、海豚、企鵝、蜜蜂及八爪魚等五種動物做為象徵，系統化區分公務員人格特質屬性。另外考試院亦分別於 2009 年 6 月及 2010 年 12 月研議完成之「考試院文官制度與革規劃方案」及「考試院強化文官培訓功能規劃方案」，兩項方案均將職能內涵納為重要推動事項，以完善考選機制及培訓功能。在培訓方面，考試院於 2010 年及 2011 年試辦「高階文官培訓飛躍方案」，成立專案小組並委託學者分析高階文官之核心能. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(14) 力，作為受訓前的遴派、訓練課程規劃之依據。此外，考選部亦推動國家考試職能分析的工作，進行研究轉換為前開各項考試制度之具體建議，期以全面建立各類公務人員專業核心職能，建置客觀之能力指標。綜上所述，我國已積極推動將職能觀點的導入人事制度，惟行政院人事行政總處的核心能力專案主要注重於外顯的知識及技能；原地方行政研習中心的職能評鑑則嘗試測量內隱的人格特質，實務上仍處於職能指標初步建構之階段，尚無法與其他人力資源管理活動，如考選、任用、陞遷、考績、俸給、訓練等措施作更進一步的配合，但可預期的是，以職能觀點作為核心發展之人事措施，將是我國公務人力資源管理的政策方向。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 三、心理測驗應用於國家選才之探討. 心理測驗在企業界早已廣為應用在人員甄選、安置、訓練發展與績效評估等方面。. ‧. 心理測驗（psychological test）一般被定義為：在標準情境下，蒐集個人或群體的特定. sit. y. Nat. 行為或心理特性，進行分析和加以描述的一種工具或方法。其目的在於藉由一套有系. io. er. 統的科學方法，針對特定的心理特性或行為取向進行研究與評量，以比較人與人之間，. al. v i n Ch 考試院於 2009 年度舉辦之「警察考教訓用制度研討會」中研議警察特考朝向「多 engchi U n. 或群體與群體間該特定心理特性或行為取向之差異（葛樹人，1996）。. 元的甄選測試」推動，亦即不再採用單一筆試的方式，而是採用包括「筆試、口試、體能測驗、心理測驗」等多元測試方式；其中，心理測驗是否納入考科引起廣泛討論。當時大力舉薦心理測驗的考試委員認為其他國家如美、英、法、日等國之警察考試均有加考心理測驗，顯然心理測驗確有助於為警察舉才，因而建議心裡測驗能在「符合國情之研究評估後」推動。考選部另外也附註說明，心理測驗納入國考雖有其效益，但由於要編制一份具信效度且常摸完備的測驗，至少需三年時間，這項計畫仍有賴進一步規劃執行。心理測驗納入國家考試，雖為考選部所支持之未來選才發展，究竟是否合宜仍有探究空間（鄭夙珍，林邦傑，2009）。. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(15) 在建構以職能為基礎的人事制度過程中，首當其衝應思考的問題即為人力資源管理活動的開端－人力甄選。在我國公務人員國家考試，雖已將心理測驗明文規範，但考試科目仍以專業科目為主，若依據職能觀點之分析，尚不足以找到適合公務職位所需職能的之公務人員，故有主張納入心理測驗（人格測驗）之建議。然當前心理測驗列為考選工具之爭辯，在於心理測驗與職場表現的關係為何？以職能為主的多元測驗方式如何設計？另外還包括心理測驗的科學性、容易做假的公平性以及可能違反人權之疑慮（高永光，2013）。縱然要推動公務人員國家考試納入心理測驗，仍有許多觀念待溝通釐清及努力的. 治政大處於 2013 年 7 月 25 日函請各主管機關人事機構暨所屬人事機構人事人員上網填寫心立. 空間，但目前可知行政院人事行政總處已在心理測驗運用的領域跨出了第一步，該總. 理測驗量表，期以藉由建置人事人員常模統計分析資料，並結合職能發展，以有效進. ‧ 國. 學. 行人力資源規劃與運用。至人事人員線上人格測驗常模統計資料建置後的發展為何，. ‧. 值得注意。. 以上發展趨向之關鍵仍在於職能之建構。對組織而言，職能架構可就組織目標及. y. Nat. er. io. sit. 績效設計；就員工而言，職能架構可就個人職涯規劃提供發展的方向。因此，完整的職能架構能兼顧組織與人員雙重需求，本身即有策略性人力資源管理的意涵。而心理. al. n. v i n 測驗的應用，則是作為職能測量的工具，特別是人格特質部分，使組織與人員做更緊 Ch engchi U 密的連結。貳、我國公務人力甄補議題之討論檢視有關國內公部門組織用人的文獻及研究中，似乎呈現不同身分屬性人員各有其慣用辭彙的特別現象：其中「招募」一詞多用於軍人、警察、海巡人員方面；「甄選」則多用於學校校長、教師方面；至於公務人員方面通常為「考選」及「任用」。由於相關內容及研究對象與範圍不同，致「招募」、「甄選」及「任用」概念均有其廣義及狹義應用之區分，因此亦不乏有互相混用之情形。有些研究會以任用（Staffing）. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(16) 一詞，涵蓋招募與甄選活動，但根據人力資源管理相關理論，任用除了招募和甄選外，尚包括人力規劃、人員僱用與配置、職務調動、離職、資遣與退休等所有人事異動範疇。另外，對於人力資源的實務工作，招募與甄選是一個連續的活動過程，兩者的關係幾乎是密不可分，除了要尋求及吸引人才外，同時也要從中挑選出最合適的人才，故招募與甄選流程活動很難有明確的劃分。也因此在公務人力甄補議題討論上，不僅應就甄選活動之性質進行瞭解，更應留意甄選於組織用人階段的重要性。目前我國對於公務人力甄補的討論，主要可落在考選及陞遷兩部分。. 政治大考選者，係以考試的方法為國家選拔人才；換言之，政府為推行公務，採用公開、立. 一、考選部分的討論. ‧ 國. 學. 客觀、科學的方法，來測量並衡鑑拔擢合乎標準的人員，進而錄用的一套制度（蔡良文，2003）。考試制度的起源，來自於中國古代選拔官吏的科舉制度，而將負責選拔. ‧. 官吏的考試權置於憲法之特有設計，實為固有傳統政制承襲。考試權獨立行使之地位. sit. y. Nat. 所代表的價值與功能，在現今民主政治發展、多元價值觀點變遷下不乏諸多討論，但. io. er. 在考試選才方面，仍始終著眼於考選制度的變革、考選方法與技術的策進等層面。不. al. v i n Ch 公務人力甄補中考選機關與用人機關的運作落差。故有建議用人機關在考選方法和內 engchi U n. 過可以確認的是，幾乎所有對於考選政策的檢討或改善建議，其最終目的均是要弭平. 容的規劃上，應該扮演更直接和重要的角色，其擇優錄取的考選結果方能使組織用人需要更密切配合（施能傑，2003）。. 二、陞遷部分的討論公務人員的陞遷主要是指涉政府人力資源管理中的晉陞及遷調制度。由於晉陞與遷調性質上也是公務職位出缺的管理活動，牽涉選拔人才之目的，亦為公務人力甄補方式。早期政府機關辦理公務人員陞遷時，尚無完整統一的規範可供依循，在公務人員陞遷法於 2000 年 7 月 16 日公布施行後，因各機關在實務執行上仍有未完善或具疑 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(17) 義之處，其中對於機關首長用人權、公務人員權益、與整體人事行政運作方面，尚有許多內容模糊或相互衝突之情況，因此對於陞遷制度的討論，主要針對的是公務人員陞遷法所規範的內容，例如陞遷序列、陞遷評分標準表的設計、甄審委員會組成等相關議題。固然這些議題使辦理陞遷於作業程序上日趨完備，但本研究認為至少尚有三種現象未被深入討論：一是陞遷基礎為了公平性的考量，在考試權的影響下，主要仍以考試及功績做為獲得陞遷資格的基準，各用人機關的陞遷評分標準表幾乎大同小異，無法突顯所出缺公務職位的職務需求；二是其探討層面為陞遷標準或資格的訂定，屬於規範面及程序面之靜態研究，缺少對於甄選實際運作過程的動態探討；三是對於公. 治政大從公務人力甄補議題之討論中，可以整理出公務職位出缺的甄補有三條管道：一立. 務職位的甄補，並未就機關成本效益觀點評估其成效。. 是從外部勞動市場透過國家考試分發補充人力；二是從機關內部現有人力辦理陞遷；. ‧ 國. 學. 三是依業務需要徵求機關外部的人力。由於公務職位是國家的名器，受到政府組織編. ‧. 列及預算的限制，成為稀少的資源，也因其稀少而重要，因此出缺時總是引起勞動市場激烈地競相爭取，但在五權憲法體制下，考試權不僅掌理國家考試，更負責政府所. y. Nat. n. al. er. io. 考試權的影響。. sit. 有人事政策，致使我國公務人員的甄補不論是初任或是機關間的陞遷調動，仍深受到. Ch. engchi. i n U. v. 第二節研究目的與問題人力資源管理涉及了組織內對於成員的安排與發展，其建立基礎來自於許多學科的貢獻，包括了解釋人員情緒及行為的「心理學」、牽涉團體與人群之間的關係的「社會學」、以及重視供需及成本效益的「經濟學」等。本研究目的係探究行政機關外補甄選運作過程，即欲瞭解甄選如何運作。從上開學科構思研究問題共有三項，其一為人事單位在甄選過程中的角色為何？其二為甄選過程中如何對應徵者進行評估？其三為機關甄選成效為何？茲將三項問題分述如下：. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(18) 壹、人事單位在甄選過程中的功能政府機關公務職位出缺，通常是由用人單位主管決定甄補管道，再由人事單位據以辦理後續作業。由人事單位參與甄選過程，有其經濟效益上的功能性考量，包括：一、作為應徵者與用人機關資訊傳遞的媒介，應徵者僅需與人事單位接觸；二、依循甄選及任用等相關人事規範及作業程序，以確保機關甄選的公平性及正當性；三、配合用人單位甄選需求，能夠減輕用人單位的業務負擔。爰此，本研究藉由甄選運作的過程，試圖瞭解人事單位與機關及用人單位之間的互動，除了前述所提的功能外，對於甄選標準、甄選流程或甄選決定等，是否另有其他關鍵性的影響，達成機關選才用. 政治大. 人的目標。. 立. ‧ 國. 學. 貳、對於應徵者的評估過程. 對許多學者來說，甄選是一種資料處理的過程，或是一種次序性決策。人力資源. ‧. 管理理論告訴我們，甄選具有兩項最重要的功能：「評鑑」與「預測」。前者係指對應. y. Nat. sit. 徵者所具之知識技能給予客觀的評估，以判斷其合乎職位要求的程度；後者係指從應. n. al. er. io. 徵者所具有的知識技能（包括所表現出來的行為），預測其未來工作績效。然而「評. i n U. v. 鑑」與「預測」均必須運用相關的工具或手段來加以驗證，以確保個人與工作及組織. Ch. engchi. 的適配程度。基此，本研究探求行政機關如何從眾多的應徵者中逐一淘汰不適任者，這包括了甄選工具的運用與選擇、各甄選階段篩選所考量的關鍵因素，以及機關最常用，也最具決定性影響的甄選面試等，另外也就機關與用人單位對於心理測驗納為甄選工具的態度進行初步探索。. 參、評估機關甄選成效一般而言，企業衡量甄選成效的指標可為效率與公平性兩方面（Milkovich & Boudreau,1997）。甄選效率方面是指組織投入的成本、錄取者質量和財務收益等；甄選公平性方面是指甄選的適法性與應徵者對於甄選過程的滿意度等。以企業甄選成效 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(19) 的指標來衡量政府機關外補甄選成效仍有其現實上的困難，在於許多相關資料無法測量取得不易，或是必須經過一段相當時間才可能取得。但本研究仍嘗試以機關觀點去探討甄選成效，例如從招募甄選至職缺補實所需的時間，用人單位對於外補人員工作表現以及對於甄選過程的評價，外補人員在一年內的職務異動等面向進行評估。. 第三節研究方法與範圍基於我國公務人力資源管理對於機關外補甄選運作之研究付之闕如，在研究流程. 政治大依據研究目的與問題，設計並發送問卷給臺北市政府所屬行政機關進行調查，以瞭解立. 上必須透過國內外人力資源管理相關理論進行文獻探討後，並參酌組織實務運作，再. ‧ 國. 學. 甄選實務運作過程，嗣後就問卷結果分析所得之研究發現，對於機關人事單位及用人單位進行訪談，最後提出結論與建議。. ‧ sit. y. Nat. 壹、研究方法. n. al. er. io. 本研究依序採用文獻探討、問卷調查法及深度訪談法，具體說明如下：. 一、文獻探討. Ch. engchi. i n U. v. 本研究係以外補甄選的運作為研究核心，在文獻檢閱中擬從學理上與實務面著手。在學理上，招募甄選雖屬徵才實務作業中兩項不同的活動，但因兩者有其密切關連性，凡國內外人力資源管理相關文獻中，涉及「招募」、「甄選」等與徵才實務等密切相關之主題均應儘量深入探討，整理出甄選活動的流程及步驟；實務面，則以國內外對於甄選實務的個案研究為主，歸納出甄選實務上所面臨的問題及改善建議，作為政府機關外補甄選運作的反思。. 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(20) 二、問卷調查法為瞭解行政機關外補甄選運作現況，本研究採取問卷調查法做為資料的蒐集工具。有鑑於外補甄選議題未受公務人力資源管理重視的現象，其原因之一可能在於相關調查資料的缺乏，缺乏可供討論的基礎。故本研究期以依據學理討論及實務運作的問卷設計，交由研究對象填答取得大規模資料，藉以描述行政機關外補甄選運作情形，並做人力資源管理理論及實務之驗證。. 三、深度訪談法. 政治大. 除瞭解行政機關外補甄選運作現況外，本研究採取訪談法擬針對問卷調查分析結. 立. 果，對於公務人力外補甄選與學理討論不同的部分或較值得特別關注的現象，另行發. ‧ 國. 學. 展訪談題目。安排與具有相當經驗的人事單位主管及用人單位主管進行訪談，透過訪談過程獲致較深入的資訊，進一步補充或解釋現象的成因。. ‧ y. Nat. er. io. sit. 貳、研究範圍. 鑑於臺北市為我國首都，也是政治、經濟及文化中心，對於國際的脈動以及社會. al. n. v i n 的變遷感受最為強烈，從而對於公務人員素質的要求也比臺灣其他城市來得更強烈， Ch engchi U 故本研究以臺北市政府所屬行政機關為研究範圍。一、臺北市政府所屬行政機關的界定依臺北市政府人事處 2013 年 12 月底之機關數及現有員工統計表顯示，臺北市政府所屬共有 398 個機關，包括行政機關 143 個、事業機構 3 個、各級學校數 251 個，及臺北大眾捷運公司 1 個。本研究囿於時間及資源限制，僅就以公務人員組成之行政機關為研究範圍，不論機關層級為一級或二級機關，皆為本研究之對象。但下列提及之行政機關，因考量其組織及人員之特殊性可能影響研究結果，不列入本研究範圍。. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(21) （一）警察局及所屬各分局、消防局及臺北市立聯合醫院人員係分別適用警察人員人事條例及醫事人員人事條例，考量其人員身分屬性及任用形態與一般公務人員不同，予以排除。（二）主計處、人事處及政風處係各級政府依「主計機構人員設置管理條例」、「人事管理條例」與「政風機構人員設置管理條例」設置，為「一條鞭」的運作體制，考量其人員間調動均受主管機關統籌控制，形成「準封閉性」組織系統，故亦以排除。. 政治大對於公務職位出缺之甄補情形，可由銓敘部及臺北市政府對於公務人員人事異動立. 二、臺北市政府所屬行政機關公務人員人事異動狀況. ‧ 國. 學. 狀況之統計略知一二。根據銓敘部近六年（2008 至 2013 年）對於行政機關簡薦委任公務人員人事異動情況的統計顯示：每年職位出缺數約為 2 萬 5 千至 3 萬 5 千人之間，. ‧. 其補充來源主要為「機關內調」，其次為「他機關調進」、「考試分發」及「其他資格. sit. y. Nat. 任用」。其中「他機關調進」、「考試分發」及「其他資格任用」則代表了「新進人員」. io. al. er. 如何進入機關的三種類型，再深一層分析，新進人員中有超過五成的比例來自於他機. v. n. 關調進，略高於考試分發，說明行政機關在公務職位出缺時，除由機關內部辦理陞遷. Ch. engchi. 外，傾向以他機關現職人員甄補（表 1-1）。. i n U. 對照銓敘部對於全國公務人員人事異動狀況統計，在臺北市政府部分則呈現不一樣的現象，依據臺北市政府人事處統計年報顯示，臺北市政府所屬行政機關 2008 年至 2012 年間，每年職務出缺數約有 4 千餘個，至 2013 年職務出缺數已近 6 千個，對於職缺甄補方式，依人數多寡依序為「機關內調」、「考試分發」、「他機關調進」，最後為「其他資格任用」，如表 1-2。相較於全國，臺北市政府最大不同處在於新進人員進用上，對於「考試分發」之依賴性高於「他機關調進」，相異於全國行政機關對於「他機關調進」之偏好。. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(22) 表 1-1 行政機關簡薦委任公務人員人事異動狀況新進人員機關. 他機關調職位出缺數. 他機關年別. 內調. 考試分發. 其他資格. 進比率. 小計（A）+（E）. 調進（A）. （C）. （B）/（E）. 任用（D）（E）. （B） 2013. 31,667. 11,760. 11,268. 1,206. 24,234. 55,901. 48.5%. 2012. 12,028. 8,278. 4,852. 822. 13,952. 25,980. 59.3%. 2011. 15,551. 11,156. 7,869. 950. 19,975. 35,526. 55.8%. 2010. 14,632. 9,734. 32,640. 54.1%. 2009. 12,469. 9,195. 治 18,008 政 1,030 大 7,594 950 17,739 立. 30,208. 51.8%. 2008. 12,512. 8,868. 29,506. 52.2%. 7,244. ‧ 國. 929. 16,994. 資料來源：銓敘部，銓敘統計年報（2008~2013）. 學. 71,97. ‧. y. sit. io. 他機關調. 職位出缺數. al. 內調. 他機關. （F）. 調進（G）. 2013. 2,821. 883. 2,108. 119. 3,110. 5,931. 28.39%. 2012. 1,574. 641. 1,727. 121. 2,489. 4,063. 25.75%. 2011. 1,613. 679. 1,690. 132. 2,501. 4,114. 27.15%. 2010. 1,535. 623. 1,679. 137. 2,439. 3,974. 25.54%. 2009. 1,568. 546. 1,973. 139. 2,658. 4,226. 20.54%. 2008. 1,633. 770. 1,880. 161. 2,811. 4,444. 27.39%. 考試分發. n. 年別. 新進人員. er. 機關. Nat. 表 1-2 臺北市政府行政機關簡薦委任公務人員人事異動狀況. Ch. （H）. 其他資格. 小計. v n i （F）+（J）. （J） e 任用（I） ngchi U. 進比率（G）/（J）. 資料來源：臺北市政府人事處統計年報（2008~2013）. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(23) 第二章人力資源的甄選關於人力資源的甄選的探討，主要是透過國內外相關文獻及研究，釐清有關甄選的概念、功能及相關理論，並整理組織中常用且關乎整個甄選成效的甄選工具，及甄選過程中的參與者所扮演的角色及功能。. 第一節甄選的概念及重要性. 治政大中國有句俗諺：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」其意思是：即使是三個才能立. 平庸的人，若能同心協力集思廣益，也能提出比諸葛亮更高明的計謀。但以選才用人. ‧ 國. 學. 立場來看，組織卻寧可要一個諸葛亮，而不要三個臭皮匠，因為不適用的人進入組織. ‧. 容易，但要請離組織卻十分困難，且可能平白無故影響組織績效。因此對所有組織或管理者而言，如何找到人，找對人對組織做出貢獻，不僅是共同課題，也是一大挑戰。. er. io. sit. y. Nat 壹、甄選的意涵. al. n. v i n Ch 甄選（selection）一詞，有稱為遴選、選拔、選用等，就字義而言，「甄」有鑒別、 engchi U. 區分之意；「選」有挑揀、擇取之意。「甄選」即審察優劣，決定去取之意。有關甄選的意涵，可進一步地闡釋如下：甄選可從雇用者（組織）與受雇者（求職者）兩部分說明：一是組織居於雇主的角色，選拔所需用的人才，以完成組織目標；另一則是求職者立場，擇定所要加入的組織，以達成個人的目標（如謀生及實現抱負）。因此甄選是組織「選」人與個人「擇」組織，同時互相進行發出訊號，並處理期望資訊之雙向活動，學者稱之為「雙向發訊」，如圖 2-1（Milkovich & Boudreaul,1994）。既然甄選是個雙向的活動過程，也因而發展出兩種截然不同的觀點。就傳統觀點. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(24) 從組織的立場而言，甄選就是決定職位候選者聘僱與否的過程：意即組織就其所設置的職位，蒐集關應徵者之各種資訊並加以評估，以分辨應徵者中，何者在工作表現上有其相應的知識，技能和能力，挑選表現最優、最稱職者並予以錄用。但若站在受雇者個人地位出發，每個職位雖各有其條件需求，不過因為每個人在動機、性格與能力上的差異，為預期個人的工作表現與未來發展的可能性，則必須著重個人價值觀、動機及性格的探索。兩種觀點的差異，在於前者觀點係著眼於員工的技能必須符合組織所提供的工作要求，後者觀點則意指組織所提供工作要能符合員工的需求。看似完全相對的兩種觀點，卻間接點出了甄選的核心本質在於「適配」。而「適配」的概念不. 治政大題。因此理想的甄選，不僅重視組織與個人間的契合程度，同時要達到滿足組織目標立. 論在個人與工作、群體或組織等分析層次，均已為人力資源管理領域中的主要研究議. 與個人需求之雙贏局面。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 甄選過程的「雙向發訊」資料來源：Milkovich & Boudreaul（1994：337）. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(25) 在「從 A 到 A+」一書中，作者 Jim Collins 指出要成為卓越組織的第一步，便是先找對的人加入、並讓不適任的人退出。就人力資源管理與運用上而言，組織如果甄選得宜，導入適任的人力，不僅可以人盡其才，充分發揮人力資源效益，同時減少進用後因不適任所衍生的訓練成本或反覆甄補的成本；相反地，組織如果甄選不當，進用了不適任的人，不但造成人力資源的浪費，同時，有可能出現員工抱怨、怠工、離職，甚至破壞等負面行為，進而不利組織發展。由此可知，「甄選」對組織的影響不可謂不大，組織也應謹慎規劃甄選相關事宜，並交由專業人員加以執行。. 政治大甄選在人力資源管理活動的界定，在國內外學者及學術團體論及人力資源管理的立. 貳、甄選活動的界定. ‧. ‧ 國. 學. 功能中，係屬於人力資源取得之階段，如表 2-1。. 表 2-1 甄選在人力資源管理活動的界定. 1991. 人力資源的徵募與配置，包括：（一）工作分析；（二）人. al. er. sit. y. 甄選活動的界定. io. Gory Dessler. 年代. Nat. 學者／學術團體. v. n. 事規劃與徵募；（三）員工甄選；（四）面談。. Ch. engchi. i n U. 美國人力資源管 2002. 人力資源規劃與招募選用所涵蓋的工作項目為：（一）進. 理學會. 行工作分析，以建立組織中每項職位的具體資格與條件；（二）預測組織欲達成目標的人力資源需求；（三）發展及執行上述需求之計畫；（四）招募組織欲達目標的人力資源；（五）選用組織中各工作的人力資源。. 黃英忠. 2005. 人力的確保管理，包含了人力規劃、工作研究及任用管理。. 廖文志. 2011. 人力規劃與任用的子功能有：人力資源規劃、工作分析與設計、人力招募與甄選。. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(26) 由前開整理可以得知，人力資源的取得是由一連串的活動所組成的，包括人力資源規劃、工作分析、招募、甄選及安置等，組織透過這種過程，以有效取得有能力及有意願工作的適當人選。因此甄選作業是否能夠順利進行及發揮成效，端賴「人力資源規劃」、「工作分析」及「招募」等前置活動之配合，如圖 2-2。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 圖 2-2 甄選與工作分析、人力資源規劃及招募的關係圖. i n U. v. 資料來源：Byars & Rue(2000：151) Human resource management. Ch. engchi. 一、人力資源規劃人力資源規劃（human resource planning, HRP）亦可稱為人力規劃，它被定義為一個「於適當的時間獲得適質、適量之人才，使其適得其所的過程」（Byars & Rue,1994）。換言之，人力資源規劃在分析並預測組織人力需求與供給的缺口，並在一定時間內提出人力缺口的填補方案，以確保組織內人力供應的充足與配合。多數文獻指出，細緻的人力資源規劃，為人力資源管理實踐的基礎，而人力資源規劃重點必須依組織整體策略目標確立人力供需，評估內外在環境，並分析現有人力供給及預測未來人力需求後，最後完成人力規劃方案。人力資源規劃過程，能讓一個組織確定未來人力所需要 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(27) 的技能組合，然後以此為依據，為其後續的招募、甄選，以及培訓開發執行制定計畫。因此，人力資源規劃可以說是招募、甄選計畫的源頭，沒有人力資源規劃，甄選自然無所依循。. 二、工作分析工作分析（job analysis）是蒐集、檢視與解析特定職務的主要工作活動，及從事這些活動所需具備特質的過程；Dessler（1994）認為，工作分析是用來提示完成工作所需的能力內容，以建立「工作說明書」及「工作規範表」的歷程。吳復新（2003）. 政治大職務、職責與行為）、「工作系絡」立（即工作環境需求）及「工作條件」（即知識、技能認為，工作分析是一種有系統地蒐集、分析有關工作的資訊，並且就「工作內容」（即. ‧ 國. 學. 或能力）予以清楚描述的途徑與過程。. 工作分析為人力資源規劃的基礎，亦是招募與甄選合適人才的根本。對於甄選職. ‧. 缺的工作分析及資訊，所影響的層面為後續甄選工具的及甄選標準的選用。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 三、招募. i n U. v. 招募（Recruiting）乃是組織為因應人力需求，設法吸引有能力又有意願的求職者. Ch. engchi. 來應徵的過程。Milkovich & Boudreau（1994）認為，招募是一種辨認及吸引應徵者的程序，並從這些應徵者中選擇可僱用聘任的人。Barber（1998）認為，招募是組織以辨認與吸引潛在員工為主要目標，所採行的各種政策與活動。招募係甄選的前奏，但在徵才實務上，招募與甄選幾乎同時規劃進行，組織透過招募所吸引應徵者的多寡與良窳，將影響後續甄選成效，惟有兩者之間必須密切配合，方能達成組織選才用人的目標與成效。一般而言，組織招募管道有內部招募與外部招募兩種來源。兩種管道各有其優劣如表 2-2，組織往往必須綜合考量各種情境及利弊後才能做出選擇，通常組織會依組織文化或實際需求將兩種招募管道互為應用，但較明顯的傾向是，基層職位多數會以 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(28) 外部招募管道為主，而管理或關鍵職位則多由組織內部晉升或調任。. 表 2-2 兩種招募管道的優劣分析內部招募優勢. 外部招募. 一、有利於提高員工士氣和發展期一、為組織注入新血，帶來活力。望。. 二、避免組織內部相互競爭所造成. 二、熟悉組織工作、組織文化、領導方式，減少社會化成本。. 的內耗。三、對組織內部人員造成壓力，激. 治發其工作動力。政大個人和組織的長期發展。四、選擇的範圍比較廣，可以招聘立. 三、對組織目標認同感強，有利於. 到優秀的人才。. 學. ‧ 國. 四、風險小，對員工的工作績效、. 能力和人品有基本瞭解，可靠. ‧. 性高。. io. 生內耗。. y. sit. 一、易引起同事間的過度競爭，發一、影響內部人員士氣及工作熱忱。. al. er. 劣勢. Nat. 五、節約時間和費用。. n. v i n Ch 二、競爭失利者會感到心理不平二、外部人員需較長的時間來適應 engchi U 衡，難以安撫，容易降低士氣。. 三、新上任者面對的是「資深員工」，難以建立領導聲望。. 組織價值觀及組織文化與情況不瞭解。. 三、對外部人員不是很瞭解，不容. 四、容易產生近親繁殖問題，因循守舊，不易改變，缺乏創新與. 易產出客觀的評價，可靠性較差。. 活力。資料來源：修改自董克用（2006：176）. 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(29) 第二節甄選的相關理論關於甄選的相關理論，主要反映在實務上對於甄選過程的規劃，大致可分為策略面的思考及流程面的設計。過去的研究偏高於流程面，通常將甄選過程分成如「測驗」、「甄選面試」等幾個不同部分來看，探討甄選各階段的設計與成效；至於策略面則是將甄選過程視為一整體，依不同情境評估並調整甄選方式，以因應組織不同需要，其最終目標在於提升組織績效。. 政治大壹、策略性人力資源管理立. ‧ 國. 學. 策略性人力資源管理（strategic human resource management），係指同步配合組織長期發展方向，妥善規劃人力資源管理活動或系統，以達成組織整體的目標. ‧. （Barney,Jay&Wright,Patrick M,1998）。顯而易見地，策略性人力資源管理與傳統人力. sit. y. Nat. 資源管理之差異，在於強調人力資源管理的「策略」意涵。蓋「策略」者，就是達成. io. er. 目標的方法與手段；所謂的「策略管理」，則是決定組織長期績效的一套管理決策與. al. v i n Ch 其各項實務活動將不再是獨立運作的個體，不僅要檢視與適應內外在環境的改變，更 engchi U n. 行動。當以策略管理的角度來看待人力資源管理，人力資源管理在組織策略的高度下，. 要整合各項實務活動間的功能，與組織內其他單位密切配合，以提升組織績效。策略性人力資源管理的理論觀點主要有二，一是最佳實務觀點（best practice approach）；二是權變觀點（contingency approach）（Delery and Doty,1996）。最佳實務觀點認為不論組織的規模、性質為何，人力資源管理實務均有一套放諸四海而皆準的作法。在提升組織績效的最高前提下，凡是對於組織績效有所助益的人力資源管理實務，均要持續加強發展，也因此有學者提出所謂的「高績效工作系統」（high performance work systems），組織藉由人力資源管理實務增強成員的技能和動機，驅使他們盡最大的努力獲取更高的組織績效。權變觀點則是主張人力資源管理實務必須搭配組織的外. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(30) 在環境、內在環境及策略，才能使組織績效得以提升。其強調重點在於人力資源管理實務活動間的配合（Baird &Meshoulam,1988），以及據以形成的人力資源政策能與組織策略相結合。在組織招募甄選方面，最佳實務觀點認為組織應提供員工長期工作的承諾，不會任意解僱或資遣員工。在此保障下，組織必須慎選員工，除了考量特定工作需要，符合組織整體的人力規劃外，還要了解員工的工作能力，評估其長期發展潛力，不僅滿足組織長期需要，也避免解僱不適任員工的困擾（Pfeffer,1998）。權變觀點則重視如何使符合組織屬性的員工進入組織，在一致性的人力資源活動實務下，有助於員工在. 政治大. 工作上的學習歷程，並使員工瞭解組織所賦予他們的期望，及他們能獲得的回饋. 立. 學. ‧ 國. （Baron & Kreps,1999）。. 貳、個人與環境適配理論. ‧. 根據 Schneider & Schmitt（1986）的看法，人員的選任是根基於個別差異的心理學，. sit. y. Nat. 員工的動機、經歷、才能及學習工作能力等，必須與其工作有其相關性，以期有效率. io. er. 地工作，並有適當且良好的表現。此看法將工作上的行為表現偏重於個人特質，而非. al. v i n Ch （person-environment fit）的研究隨之因應而起，成為心理學與人力資源管理領域的研 engchi U n. 完全由環境因素所影響的解釋，引發不同的議論，有關個人與環境適配. 究主題，其假設是個人與環境的適配性愈高，個人的行為與態度反應就會愈趨正向（黃培文，2007）。所謂的適配，被定義為「一項組成要素的需求、目標和結構與另一項組成要素的需求、目標和結構達成一致性的程度」（Nadler & Tushman,1980）；環境則是一個統稱，不同的研究可以不同的角度來指涉情境。對於個人與環境適配的研究取向，有許多不同變項的適配型態，其中又以「個人與工作適配」（person-job fit）及「個人與組織適配」（person-organization fit）為主（Kristof,1996）。. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(31) 一、個人與工作適配 Edwards（1991）將個人與工作適配分為（一）能力－要求適配：個人能力與工作要求之間的適配，員工具備的知識、技術與能力符合工作的要求；及（二）需求－供給適配：個人需求與工作供給之間的配適，員工動機、需求能夠從工作中得到滿足。關於能力－要求適配方面，除了研究工作特性與員工個人知識、技術與能力的契合程度外，之後更納入工作要求－控制模式（job demand-control model），推論員工所具備（控制）的知識、技術及能力愈符合工作負荷量、複雜度及時間壓力等工作要求，愈能對員工態度與行為產生正向影響，並進而提升個人工作績效（ Karasek &. 政治大（Maslow's hierarchy of needs）切入，從工作所提供的報酬、良好的工作環境、工作成立. Theorell,1990）。至於需求－供給配適方面的研究，則多從 Maslow 需求層次理論. ‧. ‧ 國. 學. 就感等，滿足個人的生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求及自我實現需求。. 二、個人與組織適配. y. Nat. sit. 個人與組織適配係指個人和組織的契合，包含價值或目標的一致。尋求個人與工. n. al. er. io. 作適配雖能使個人在工作上得到適當的發揮，但由於工作內容與性質並非一成不變，. i n U. v. 個人可能因工作內容變動無法適應或選擇離開，這使得組織更加重視尋找與組織環境. Ch. engchi. 合得來的員工。關於個人與組織適配的研究文獻，早期多數建立於 Schneider（1987）的「吸引－甄選－留職」（Attraction–Selection–Attrition）觀點，最初組織會吸引背景特質類似的人，進而選出與組織成員特質相似者，最後與其他成員不合的人會選擇離開。之後則以價值為元素在適配文獻中使用的最為廣泛（Cable & DeRue, 2002），例如組織文化、組織價值觀等。在文獻上，個人與工作、組織適配已經被驗證出和員工的績效、組織認同、組織承諾、工作滿意度、壓力、缺席率、參與度、離職意願和離職有顯著相關（莊璦嘉、蘇弘文，2005）。實務上，個人與工作、組織適配已成為員工甄選的決定因素之一。. 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(32) 參、職能觀點關於職能（competence）在學界的定義，至今仍是人言言殊，莫衷一是，但目前最常被引用的定義是 Spencer 與 Spencer（1993）的研究，他們將職能的定義為個體所具備的特質，而這些特質和其在某項工作或情境上所設定的高績效表現，具有因果預測的相關性。對於職能的內涵則區分為兩個層面，分別是顯性特質和隱性特質，其中，知識與技巧，是屬於看得見的表面職能，是可自我充實，易於改變的；動機、特質、自我概念，則是較隱藏、深層的核心職能，位於人格的中心部位，在短期內較難發覺、且難以改變和發展。從職能的同心圓模型（如圖 2-3）來看，位於最外圈的就是知識. 政治大質與動機。知識與技巧因為位於同心圓最外層，相對來說比較容易訓練與發展，至於立. 與技巧，中間那一圈則是自我概念，其主要的元素就是態度與價值觀，最內圈則是特. ‧ 國. 學. 內圈的態度、價值觀，特別是動機與特質，是比較不容易被訓練與發展的層次。過去的人力資源管理重視員工所具備的知識、技術、與能力（即 KSA），職能觀. ‧. 念的興起，擴大了以往以 KSA 為核心的思考觀點。這種更寬廣的視野，為人力資源. sit. y. Nat. 管理實務帶入更多具體可行、且實際有效的措施。以職能為基礎的人力資源管理實務，. io. er. 最關鍵同時也是最困難的就是如何選定正確且合適的職能，建立完整有效的職能模型. al. v i n Ch 論述，其唯一的重點就是，職能模型必須反應在工作的績效上。學者 Briscoe、Hall （1999） engchi U n. （competency model）。雖然學界對於職能的定義不同，對於職能模型的設計亦有不同. 經過實證研究，整理出職能模型的可從三種模式建立基礎架構：一、透過高績效人員的行為研究為基礎；二、以組織未來發展的策略為基礎；三、以正式或非正式的組織規範或文化價值為基礎。三種模式各有其優劣，其採用選擇仍取決於組織特性及所面臨的內外環境。相對於策略性人力資源管理及個人與環境的適配理論仍處於理論探討與實務摸索之間，職能概念無疑地為組織招募甄選提供了一個很好的切入點，其內涵不僅能夠涵蓋組織層次及個體層次，較為容易被組織與管理者接受外，且能夠轉化成具體的操作工具，有利於實務工作的推動。由於核心職能難以透過教育訓練的方式改造，組織. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(33) 只能透過核心動機與特質的項目作為甄選標準，甄選適合組織的成員，以避免錄用不合適人員所增加的組織成本。組織若建立以職能導向的招募甄選制度，則應優先考慮位於內圈的核心職能，再考慮外圈的知識與技巧層面，以真正有效地辨識出具有組織所需職能的人員，產生較佳的績效表現，才能促進組織提升競爭力。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a l 圖 2-3 職能的同心圓模型 i v n C h & Signe M. Spencer（1993：11） U 資料來源：Lyle M.Spencer engchi. 第三節甄選的策略與作業流程本節就辦理甄選實務中所的甄選理論模型、基於甄選策略所發展的程序方案、甄選作流流程以及甄選過程的參與者進行說明。. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(34) 壹、甄選的理論模型 Howell、Dipboye（1982）提出甄選過程中所涉及的因素至少有四項：（一）標的職位的職務與職責以及從事該工作所表現的工作行為，統合稱為「工作說明」。（二）個人所需具備的工作知識、技能與態度（KSAs），則以「工作規範」統稱之。（三）足以代表個人特性的行為樣本，這些行為樣本主要係透過某些預測指標（即甄選工具）而表現出來。（四）工作績效的效標（criterion），這是評定工作者工作表現與績效的標準。以上甄選過程所涉及的四項要素關係如圖 4。由甄選的理論模型觀之，同時也點出甄選工具發展的步驟：（一）蒐集所擬甄選. 政治大擔任該職位應表現出來的工作績效，以此績效衡量適任與否的標準；（三）確認該職立職位的資訊，亦即進行該職位的工作分析；（二）確立該職位的重要績效效標，係指. ‧ 國. 學. 位任職者應具備的 KSAs；（四）依據任職者應具備的 KSAs 構面，發展足以評鑑應徵者應具備 KSAs 構面程度的甄選工具；（五）為確認甄選工具的有效性，必須進行效. ‧. 標關聯效度的檢驗，並累積資料不斷追蹤評估。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4 甄選的理論模型圖資料來源：Howell、Dipboye（1982：221）. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(35) 因此組織選用甄選工具作為甄選決策依據時，除了就所需成本、可行性等方面考量外，主要是針對職位需要及工作性質，瞭解從事該工作所需的職能，並考量甄選工具本身之信度與效度等因素，才能評估出最合適的應徵者，以確實有效反映應徵者的工作表現，並預測應徵者的未來成就。. 貳、甄選策略依據組織的甄選策略，所發展出的甄選程序方案可分為兩大類，分別為整體權重計分式及分階段淘汰式。. 政治大. 一、整體權重計分式（weighted score method）. 立. 係指將所有甄選標準都具有一定的重要性，而預期錄用的人員必須在任何方面. ‧ 國. 學. 皆具有一定程度的平衡表現，所以允許所有應徵者參與全部的甄選過程。最後再透過各項甄選程序的得分總和，或給予不同權重計分，從中選擇最適合人選。採取此. ‧. 程序方案主要考量為公平性並避免遺珠之憾，但同時可能增加甄選成本及時效。. er. io. al. sit. y. Nat 二、分階段淘汰式（phased-out method）. n. v i n 此程序方案將甄選過程的各階段均視為甄選決策點，應徵者必須通過前一階段 Ch engchi U 選拔合格，才能進入下一階段的測試，唯有通過所有階段的應徵者才能獲得錄取。在分階段淘汰過程中，又有圖 2-5 兩種方式，在多重跳躍程序裡，必須通過應徵表. 格才有資格參加知識測驗，及格後才能參加面談，最後由面談表現決定是否錄取。另一種混合程序，經過應徵表格篩選，參加知識測驗及面談，再以兩者的成績合併考慮決定是否錄取。就行政機關現行辦理選甄選實務，其甄選程序方案依前開分類可再區分為四種類型，分別是：（一）所有應徵者均參加所有甄選流程，再依表現權重計分決定是否錄取；（二）應徵者先通過資績審查，再參加測驗，測驗及格後始能參加面試，最後由面 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(36) 試表現決定是否錄取；（三）應徵者先通過資績審查，再參加測驗與面試，並將測驗與面試成績合併計算後決定是否錄取；（四）應徵者先通過資績審查，再參加面試，最後由面試表現決定是否錄取。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-5 多重甄選方法資料來源：房美玉（2013：81）. 參、甄選作業流程甄選是為某個工作決定「僱用」或「不僱用」求職者的過程。由於甄選的定位與對象不同，為了確保甄選的效果，甄選的流程也有區別，如以新進人員的甄選活動為 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(37) 基準，一般的甄選流程如圖 2-6 所示。茲將圖示所列八大步驟簡述如下：. 一、初次篩選初次篩選（initial screening）是人力資源部門對於招募階段具有潛力的應徵者，透過問題詢問及面談的方式，向應徵者說明工作的相關細節，一方面使應徵者自我評量是否適合工作；另一方面在檢視應徵者是否符合職缺所需的最低資格條件。. 二、完成申請表應徵者初次篩選通過後，接下來人力資源部門將通知並要求應徵者完成組織的工. 政治大. 作申請表（application form）。工作申請表的應用主要透過設計，經由應徵者所揭露的. 立. 資訊，進而評估判斷應徵者是否符合職缺所具備的工作知識、技能與能力。. ‧ 國. 學 ‧. 三、僱用測驗. 對於符合職務工作規範的應徵者，組織通常會依不同目的使用不同的測驗以進一. y. Nat. er. io. sit. 步瞭解應徵者，並推論應徵者未來在工作表現。測驗包括：專業考試、性向測驗等，由人力資源部門負責監考與評比。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 四、廣泛性面談廣泛性面談（comprehensive interviews）的進行是由人力資源管理面談者、組織內部行政主管、未來的主管或同僚等來對應徵者進行面談。廣泛性面談是被設計來探測一些不容易由申請表或測驗所指出的問題，如一個人動機的評量、在壓力下有能力工作和與組織相配合的能力等。. 五、背景調查組織為避免僱用錯誤，造成組織負擔或損失，對於那些具有工作潛力的應徵者進 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(38) 行身分背景調查（background investigation）。這包括：應徵者在前任工作的表現、信用資料及犯罪紀錄等。. 六、有條件地錄用如果應徵者「通過」甄選過程每一階段，組織基本上會提供一個有條件的工作。本質上，有條件的工作提供意味著如果都通過測驗（例如醫藥或身體檢查）後，將被永久地得到這份工作。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-6 甄選流程示意圖資料來源：DeCenzo&Robbin(1999：162). 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(39) 七、身體檢查身體檢查（physical/medicalexamination）通常是用來要求那些被錄用的人員，而是否通過身體檢查而定。目的不僅要確定應徵者是否身體上能執行這個工作，也要確定他在團體生活、健康及殘障保險方面是否合格。. 八、錄用甄選過程的最後步驟是選出適任工作的人。凡是成功地通過上述各階段的應徵者，. 治政大從流程示意圖可以看出，每一個步驟，都是一個關鍵決策點。應徵者如果達不到立. 將被認為有資格獲得永久錄用的機會。. 該決策點的要求，就要被淘汰，只有通過該決策點的應徵者，才能繼續參加下面的步. ‧ 國. 學. 驟。至於每個決策點的標準應該是什麼，組織要根據自己的情況來確定，但總的原則. ‧. 是要以空缺職位所要求之資格條件為依據。. sit. y. Nat. io. er. 肆、甄選過程的參與者. al. v i n Ch 適的甄選工具，最後作成正確的甄選決策。然而所有的環節均需要人力資源部門與用 engchi U n. 理想中的人力甄選，除了事前詳細規劃外，還須留意甄選過程中的細節，選用合. 人單位密切配合，才能確保找到最合適的應徵者。因此在甄選實務上，人力資源部門與用人單位在甄選過程中分別扮演不同的角色與功能。. 一、人力資源專業人員人力資源專業人員在甄選過程中扮演兩個主要角色：提供技術支援，以及幫助組織在甄選過程中符合法律及技術標準。人力資源專業人員通常執行下列技術性任務：一、在甄選前的準備階段，例如編製招聘甄選手冊、進行工作分析並撰寫工作說明書、設定工作的最低資格、決定採用 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(40) 甄選流程、編製申請表、選定甄選方法等。二、在甄選進行階段，則發展與執行測驗、對應徵者進行初步甄選（例如：審查申請表、主持初試面談）、執行背景調查或推薦人查詢。三、在甄選決定階段，則審核用人單位的甄選決策，並控管甄選及雇用流程與實務，使之符合公平就業機會或勞動相關法規。人力資源專業人員也常被要求在各方面協助組織甄選：回覆有關公平就業機會的問題並提供法律協助、提供面試者訓練課程、或幫助用人單位主管選擇最合乎實際需要的甄選方法。由此可知，人力資源專業人員在甄選過程的功能主要有二：一是扮演的是門檻的. 治政大做出甄選決策。簡言之，用人單位主管決定誰應該被錄取，人力資源專業人員則是決立. 角色，將不適合的應徵者先予以排除，再將符合甄選標準的應徵者交由用人單位主管. 定誰不應該錄取，其目的是提高甄選效度，同時省卻用人單位主管的時間。人力資源. ‧ 國. 學. 專業人員另一功能則是掌控最新的就業或勞動相關法令動態，並且能夠視組織的實際. ‧. 需要靈活善用規章制度，規劃多種解決方案，協助組織用人決策，其目的在增進組織或用人單位主管之人力資源管理的技巧。. er. io. sit. y. Nat 二、用人單位主管. al. n. v i n Ch 用人單位主管在甄選過程中，主要的任務是確認職缺所需的資格條件、參與評估 engchi U. 應徵者、對於甄選決策提供意見或實際作出錄取決定。在開始甄選過程之前，確認職缺所需的資格條件除了依據既有的工作分析或工作說明書外，用人單位主管更必須觀察外部勞動市場變化，蒐集相關訊息，對於資格條件作出調整，以符合實際需求。在甄選過程中，用人單位主管在評估應徵者部分，雖然也參與審閱應徵者資料，但其主要仍表現於甄選面談方面。在許多組織中，用人單位主管就是甄選面談的主要執行者。基本上，用人單位主管並不須特別考量甄選工具的效度，但對整個甄選過程而言，如果缺乏用人單位主管的直接參與或有效的意見提供，整個甄選過程可能不符. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(41) 規定，不僅影響整個甄選的效度，甚至引發應徵者對於甄選公平性質疑，產生法律爭議。當對所有應徵者評估完成後，用人單位主管最重要的任務就是如何選出最合適的應徵者。甄選就決策分析理論而言，整個過程涵蓋「資訊蒐集」、「評估」、「決策」三種特性，其性質屬於半結構化之問題，決策制定屬於多屬性決策。所謂的多屬性決策是依方案（應徵者）的擇取重要屬性（甄選標準），並進行評比；然後將重要屬性（甄選標準）評比轉為適當的數值，再經由數值大小的排列各方案（應徵者），以數值最大者即為最佳方案（應徵者），或由屬性偏好與權重來擇定方案（應徵者）的優先順. 政治大. 序。因此用人單位主管必須整合並解讀應徵者所有資訊，考量實際需求，作出合理的甄選決策。. 立. ‧ 國. 學. 第四節甄選工具的類型與選用標準. ‧ y. Nat. er. io. sit. 唐朝文學家韓愈《馬說》寫道：「世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祗辱于奴隸人之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也。」原. al. n. v i n 文藉由許多名馬因為未被真正懂馬的人鑒別，最終只能平庸一生，來抒發自身懷才不 Ch engchi U 遇的感傷。但從組織或管理者的角度來看，在感嘆人才難尋的問題背後，其實是缺乏辨識人才的專業能力。既然伯樂不常有，因此如何利用有效的方法或工具甄選真正適合組織的人才，健全組織人力資源的發展與管理，就顯得特別重要，而這也一直都是許多學者專家關注的議題。. 壹、甄選工具的類型鑑於甄選工具種類繁多，不同研究亦有不同分類方式，廣泛來說，甄選流程各項步驟，代表著淘汰不適合應徵者的各項階段，即是各種甄選工具的組合運用，常見的. 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(42) 分類通常將甄選工具分為三類：（一）個人基本資料與背景調查：此著重於應徵者個人背景的審查，例如履歷表、自傳、身體檢查等；（二）測驗：對於與工作相關知能進行的評量，如成就測驗、人格測驗、智力測驗及性向測驗；（三）甄選面談：以實際接觸應徵者獲取其他資料或測驗無法提供的訊息。以上的分類若從研究和統計的觀點，甄選職位所需的能力或條件，即稱之為預測變項；組織就預測變項選擇適當的甄選工具，從而獲得預測分數，做為甄選決策的依據，則可將甄選工具的預測功能歸為三類：（一）根據過去的行為預測未來，例如應徵者基本資料、背景調查等；（二）根據目前的行為預測未來，例如面試、成就測驗、. 政治大. 人格測驗、智力測驗及性向測驗；（三）根據未來導向的行為預測未來，例如評鑑中心。. 一、申請表或履歷表、背景調查與身體檢查. 學. ‧ 國. 立. ‧. （一）申請表或履歷表. sit. y. Nat. 當組織招募訊息公告後，勢必收到相當應徵者資料，根據國外曾經做過的調查. io. er. 顯示，申請表常被視為重要性僅次於甄選面談的甄選工具（1997）；至於履歷表，. al. v i n Ch 徵者過去行為與生活經驗，提供組織預測應徵者未來工作表現的參考指標。通常申 engchi U n. 則像是一種自由格式的申請表。申請表或履歷表之所以被重視，是因為它代表了應. 請表或履歷表能夠一次呈現許多重要的資訊，有助於甄選人員能夠迅速初步審核應徵者知能與工作條件的適配性，包括：（1）個人基本資料：姓名、性別、年齡、婚姻狀況、住址、聯絡電話；（2）教育程度；（3）工作經歷；（4）證照；（5）成就表現；（6）自傳等。因此，過濾申請表或履歷表除了做為篩選應徵者的第一個關卡外，同時也能降低因應徵者過多所花費的甄選成本，實際上的潛在影響力遠超過面談。由於申請表或履歷表所呈現的資訊主要是由應徵者提供，應徵者會儘可能地呈現良好印象，以取得篩選工作人員的注意，獲得進入下一甄選流程的機會，因此組織應先就申請表或履歷表所提供的資訊進行分析，應注意的細節有：. 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.

(43) 1、教育程度：注意是否清楚寫出那個學校「畢業」或「結業」，取得何種學位或證書，這是審核應徵者是否接受正規教育或短期受訓資歷的重要衡量標準。 2、工作經歷與成就表現：首先應注意應徵者是否在職或是待業，經歷是否完整銜接；其次是檢視經歷是否趨於穩定，顯示應徵者的安定性，作為組織僱用參考；最後是應徵者如果只停留在某些職位而無重大進展，可能顯示應徵者可能有某些個人缺失，阻礙應徵者潛力發揮。 3、自傳：留意自傳中常見含糊不清的普遍性說法，例如：「個人生涯規劃」、「謀求個人成就發展」等，因為應徵者的真正的求職動機往往被隱藏。. 治政大度會慢慢降低，這可能是應徵者或外在勞動市場等因素變化造成的，另為避免資料立另外在過濾應徵者資料過程必須注意的是：應徵者資料會隨著時間遞延，其效. 造假誇大的可能性，故通常都輔以測驗來加強其效度及相關性的確定；至對於資料. ‧ 國. 學. 中應徵者可能刻意遺漏的部分，則必須透過面談或其他背景資料查證加以進一步地. ‧. 確認。. （二）背景調查. y. Nat. er. io. sit. 背景調查（background investigation）是組織確認應徵者的可靠度，包括誠實及信用的方法，通常向應徵者之前的工作單位打聽訊息，一方面驗證應徵者的個人資. al. n. v i n 料，另一方面調查應徵者先前的工作紀錄，是一種能直接證明應徵者情況的有效方 Ch engchi U 法，其目的就是獲得應徵者更全面的信息，進一步驗證甄選決策者的判斷，避免錯誤的甄選決策造成組織管理困難或其他損失。背景調查可以涵蓋很多內容，諸如：教育背景、個人資質、忠誠、信譽、財務狀況等，但同時可能觸及人權保護與法律上的問題，因此使用上必須注意。（三）體能測驗與身體檢查體能測驗（physical ability test）可以瞭解應徵者是否具備和工作性質相關的體. 能條件，確認應徵者肢體與體能可負荷工作需求；身體檢查（physical examinations）則多為一般性的檢查，主要在於檢測應徵者是否感染「開放性傳染疾病」（如肝炎、肺結核），以避免影響工作成敗及顧客安全等。對組織而言，員工如有健康的身體 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.MEPA.033.2018.F09.