一、競爭對手分析
眼科美容與醫學美容醫療經營企業核心包含兩種類型:綜合醫美中心眼科、私立 眼科美容與醫學美容中心。目前，A個案醫美中心核心競爭對手如下:
(一)綜合醫美中心眼科與醫學美容中心
各大綜合醫美中心眼科美容與醫學美容中心之規模較大、專業齊全、設備先 進、技術力量雄厚的集醫療、教學、研發、預防、急救、康復於一爐的大型綜合 性醫美中心，其優勢是知名度較高、設備精良，其劣勢是缺乏管理自主權、診療 價格較高、價格較高、缺乏有效激勵制度。
依據美容整形市場之統計證實,大安區為醫美診所首戰地區，超過 200 家醫美 診所，密度居冠，部分醫美診所藉由價錢戰術，攻打低階消費族群，大打以量致 勝的方式，無法有效達到消費者所期待之成效。東區目前為的台灣醫美集散地，
開發市場光打低價以量取勝，應依重點專案經營形成有效競爭力。
(二) A 個案醫美中心機會與威脅
根據眼科美容與美容整形醫療市場的發展趨勢，眼科與美容整形醫療發展的需 求及競爭者的優劣勢分析， A 個案醫美中心所面臨的外部機會為:
1.醫療制度改革加快
藉助於醫療制度的深入改革，A 個案醫學美容中心存在著鉅大機會來做 策略聯盟及產業併購。
2.眼科與美容整形基本及特殊需求加快
根據臺北市醫學會統計，全市近視眼患者中，兒童與青少年占有 7 成多的 比例，目前由於市民對眼睛美容非常重視，所以近視眼患者前往醫美中心檢查的 比例逐年成長;並且在中高收入族群中，做準分子雷射手術和眼部美容(眼部整 形、雙眼皮、眼袋、肉毒桿菌注射、玻尿酸注射)的比例也是每年以超過 2%的速 度成長。
有關美容整形的基本及特殊需求層面，由於海峽兩岸觀光階段式開放，台灣醫 療水準及硬體設備遠超過於歐美先進國家，而台北為台灣核心觀光城市，台北東 區更是台北頂級消費核心地區，而且『大陸地區人民進入台灣地區許可辦法』辦 法已修訂，可申請『健檢醫美』為事由，本院位於台北市大安區緊鄰高價黃金地 段信義區、中正區，交通樞紐便利，台北市大安區為台灣人口密度最高之區域，
近30,000餘人，大安區、信義區居住在此範圍區塊的消費者，消費能力較高，對 於高單價醫學美容療程比較願意嘗試。台北市為台灣第一名，人均可支配收入超 過129萬元;預估 台北市醫美一年可達600億商機，每年還以13%速度成長。而A
個案醫美中心的核心競爭力為具備獨特的關鍵性眼週美容成功案例，而在目前的 醫美診所圈，目前尚未打出有主打眼週美容成功案例。
3.競爭對手相對弱小
臺北市 A 個案醫學美容中心的核心競爭對手的市場佔有率是不相上下，
其相對威脅也不是很大。
4.臺北市 A 個案醫學美容中心所面臨的威脅:
(1)潛在進入者的威脅不斷加大
相對於其他產業，眼科美容與醫學美容醫療產業的產業平均利潤率為 40%，這對於外來投資者具有很大的吸引力，隨著私立醫學美容中心及 連鎖診所經營的成功，產業利潤率將更高，因此，潛在進入者的威脅進 一步加大。
(2)醫療技術容易模仿
醫療技術容易被模仿核心呈現在兩個層面:醫療機構都在強化技術開發 的力量，而且目前在臺北是藉助於先進的診療設備來進行技術更新，所 以擁有先進的設備就可以開展一個新的技術專案:擁有先進醫療技術的 人才現階段的流動很簡單，他們很容易被競爭對手搶走。
(3)病患的需求不斷變化
隨著臺北市經濟的發展，人民生活水準的提昇，市民的醫療需求也在 發生變化，由原來的純醫療型邁向保健型發展，由維持生命、延長壽命 向提昇生命品質轉變。
二、五力分析 (一)發展策略制定
制定發展策略需求醫美中心全體成員的努力，因此明確策略發展路徑，在醫美 中心上下達成共識，不僅可以加深對的 A 個案醫美中心存在價值和策略定位的 瞭解，而且還將在今後幾年之中引領 A 個案眼科醫美中心與 A 個案醫美中心邁 向成功之路。在經過對臺北市眼科美容與醫學美容醫療產業的深入調查分析以及 對實際情況的準確掌握之後，A 個案醫美中心規劃未來 5 年的策略發展架構不僅 具有可行性，而且也是必須的。
此一策略規劃是建立在 A 個案醫美中心自身資源和能力之上的，因此具有較 強的可操作性和極大的成功可能性。其發展策略可以歸納為三種最基本的類型，
即成本領先策略、差異化策略和重點集中策略(Gerry Johnson、Scholes Kevan，
2003)，同樣，A 個案醫美中心也利用成本領先策略、差異化策略和聯盟策略產 生競爭優勢。見圖 4-1 所示:
圖 4-1: A 個案醫美中心也利用成本領先策略、差異化策略和聯盟策略產生競爭 優勢
1.成本領先策略
成本領先策略又稱為低成本策略，它是指企業在提供相同的產品或服務時，其 成本費用明顯低於產業平均水準或核心競爭對手的競爭策略，其意義在於運用成 本優勢使企業在相同的規模經濟下，取得更大的盈利，累積更多的發展資金，或 者在不利的經營環境中具有更強的生存能力。
此種優勢的可維持性，就是競爭對手在相當時期內難以達到或接近這種成本水 準。醫美中心管理正在向企業化管理轉化，為了生存和發展，一層面，醫美中心 必須不斷進行技術創新，引進新的診療技術，購買新型診療設備，以追求技術領 先狀態，這是醫美中心的重要競爭優勢、對小型眼科與醫學美容醫美中心而言，
可以說是“立院之本＂。
另一方面，採取“成本領先策略＂。成本領先策略就是努力使 A 眼科與與 A 個案醫美中心的業務成為臺北市眼科與醫學美容產業所有競爭者中成本最低者 的策略，是努力運用降低客戶成本以提昇客戶價值的策略。依靠低成本優勢，獲 得比其他眼科美容與醫學美容醫美中心及診所高的利潤，也可以吸引眾多的價格 敏感型客戶。
面對整個市場，在競爭中以價格取勝，獲得較大的市場佔有率。此種策略重點
3.成本集中 4.集中差異化 l.成本領先 2. 差異化
低成本 差異化
競爭優勢 競爭範圍
較窄範圍
較寬範圍
關注對價格敏感的區隔市場，提倡的是不與有相同市場的眼科與醫學美容醫美中 心進行競爭，而是吸引一部分低收入的市場客戶;或者是在降低價格的同時努力 保持眼科美容與醫學美容醫療服務的品質，但弱點是其他的類似醫美中心易於對 其加以模仿。此種策略獲得競爭優勢的唯一辦法是降低成本，維持成本領先。
一是成立聯合採購中心，採購中心將參加市級醫美中心統一採購及醫美中心集 中採購，另外，鑒於 A 個案醫學美容中心自身不易受外界限制的特性，聯合採 購中心可採取更多更有效的採購方式，統一採購醫美中心所需所有物資，實行同 廠商直接訂貨，避免其他中間部位的費用產生，其目的就是降低所有採購物資的 成本。
二是進行醫美中心整體成本管理，降低成本不僅指降低診療成本，成本發生在 醫美中心診療經營的整體流程。運用價值鏈分析方法，從醫療收費專案的可行性 分析、專案立案、專案設計、專案定價審批、人員和設備配置、材料採購，到行 銷規劃、收治病人、開展診療服務等，都要發生費用支出，都有成本控制問題。
降低成本還包括管理費用和財務費用的降低，還要考量供應商的成本和病人的成 本。單獨降低某項成本，不顧及其他成本，成本就像在 u 型管中的水銀，若壓縮 這邊的成本，那邊就會增加，此種成本節省永遠不會呈現在利潤之中。
三是引入價值鏈方法來進行成本差異化管理，對 A 個案醫美中心診療經營流 程的每一個部位、每一項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資 源為醫美中心創造了最大化的價值;使用投入產出的概念來分析每一個部位、每 項工作是否都能獲得正面效益，為醫美中心整體價值最大化產生正面的功能。讓 醫美中心診療經營的各種要素，包括人、財、物及資訊和流程都能得以最佳的配 置，讓有限的醫療資源得到有效利用。
四是擴大規模優勢，A 個案醫美中心本身需求運用規模擴張改善條件，使設備 得到充分利用。擴大規模不但改善了醫療條件，提昇了設備利用效率，增加了競 爭實力。而且活絡了衛生資源，使原來閑置資源的利用率提昇:把分散的資源整 合起來統一管理，使衛生資源佈局更加合理。老百姓則享受到了更好的診療環 境，更佳的高水準服務。同時，適當的規模可以有效的降低營運成本，增加醫美 中心效益。
五是併購，合併一些無法繼續經營的小眼科與醫學美容診所，盡快達到眼科美 容與醫學美容診所經營規模水準。選擇一些社區位置佳，裝修較好，管理不善的 小眼科與醫學美容診所加以合併。策略性併購有利於減少競爭對手、加強診療能 力，落實規模化經濟、提昇企業的盈利水準。運用併購的方式，可以在極短的時 間內擴大臺北市 A 眼科美容與醫學美容醫美中心規模:可以快速爭取客戶、進入 陌生的市場，取得該市場的客戶與通路，擴大市場佔有率，降低開發新市場的成 本，從而帶來利潤，使得醫美中心掌握時機，贏得先機，獲得競爭優勢。