一、相關理論介紹
策略管理是制定、執行和評估能夠保證組織實現目標且超越不同功能的決策方案 的藝術與科學，它是一項綜合性管理，它運用整合企業內部管理、行銷、財務與 會計、生產與運作、研究與開發，以及電腦資訊管理系統來謀求組織取得成功。
在我國加入國際貿易組織(WTO)之後，我國醫療市場化行程的加快，發展策略管 理的執行流程毋須加強，醫療企業應在組織架構、人力資源、機制與激勵、市場 行銷、企業文化等多種構面來執行發展策略導向的管理創新，建立和改善公司的 發展策略管理系統，改善營運管理、提升營運效率，放眼長遠發展。
“策略＂一名詞產生於歷史上的戰爭和軍事活動。策略的本來涵義應該是指導策 略的謀略，指揮軍隊的藝術和科學。但隨著時代的發展，人們逐漸將策略思考方 式應用於社會、政治和經濟活動的許多方面。特別是在二次大戰以後，社會之經 濟活動日益擴大、複雜，許多國家的政府都對帶有整體性、長遠性的經濟發展方 向和道路加以認真研究，制訂指導經濟某些關鍵產業發展的方針、規劃和策略。
將策略理論引入企業經營活動之中，則是近三、四十年的事情。
在二次大戰以後，世界政治、軍事格局相對穩定，加上戰後重建和恢復性生產的 需求，使之成為一個需要與市場都高度成長的時期。世界經濟的蓬勃發展使得大 多數發展中國家人民的生活水準大幅提高。企業都在全力追求生產的規模化經濟 及大量生產，以滿足如無底深淵般的市場需求。
這就是這一時期的企業管理中經營策略的概念。
到了 1960 年代中期，世界的科技水準快速發展，生產力水準大幅提高，使得市 場在結構上發生了本質的變化。產量的不斷增加使得供需矛盾發生逆轉，許多企 業發生生產過剩，企業之間爭奪市場的競爭日益激烈，經濟環境日趨複雜，企業 經營的風險和壓力越來越大。
日新月異的技術革新，日益加劇的全球競爭，以及其他方面的環境衝擊，迫使企 業管理者們以系統性的方法，分析環境，評估組織的優勢和劣勢，以及識別有可 能建立競爭優勢的機會。
到了 1970-1980 年代，公司策略理論趨於成熟，研究領域不斷拓展，策略理論得 到廣泛的應用。
特別是在進入 1990 年代之後，策略理論已經成為歐美企業界競相尊奉的制勝法 寶，全美 500 家最大的領導廠商無一例外，個個都在制定自己的公司策略。目前 世界已被稱為是策略制勝的年代。
對策略管理，人們認知的角度也不盡相同。有的學者從流程論的角度來界定策略 管理，認為策略管理規劃、執行、追蹤與控制組織的流程。有的學者從策略決策 的角度來界定策略管理，認為策略決策通常指四種情況:
(一)將對組織未來發展產生衝擊的內、外環境進行分析的活動;
(二)將整體組織與對其發生衝擊的議題加以分析的活動;
(三)關注組織目標以及發展方向的策略選擇;
(四)促進策略的有效執行。
一般而言，策略管理可視為管理者篩選政策、發展能力、解釋環境，以集中組 織的努力，達成目標之行為。也可以被界定為:制定、執行和普及使組織能夠達 成目標的、跨功能決策的藝術與科學。
對策略管理的重要性，國內外學者都有較為深刻的認知，在我國進入 WTO 之後，
我國企業置身於激烈的國際競爭中，企業亟待重新審視策略，建立以價值為基礎 的策略系統、培育最有價值的核心競爭力，打造自身特有制勝利器。企業經營策 略是企業的行動綱領，具有極其重要的功能，企業要想求得生存和長遠發展，就 必須站在整體的高度去掌握未來，運用強化自身的優勢，取得企業內部資源與外 部環境的動態平衡。因此，研究企業策略管理便成為一個重要課題。
(一)企業經營策略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素:
(二)企業經營策略是企業實現自己的理性目標的前提條件;
(三)企業經營策略是企業長久地高效率發展的重要基礎;
(四)企業經營策略是企業充滿活力的有效保證;
(五)企業經營策略是企業及其所有企業員工的行動綱領。
策略管理不僅涉及策略的制定和規劃，而且包含著將制定出的策略付諸執行的管 理，因此是整體流程的管理。策略管理還是一種動態的管理流程，它需要根據外 部環境和內部條件的變化以及策略執行結果的回饋資訊等，重複進行新一輪的策 略管理流程。
策略管理與經營管理並不相同。與企業的日常經營管理相比，策略管理主要涉及 企業的方向性問題，例如經營領域的選擇、產品方向的變更、企業規模的擴大、
發展多角化經營等，是有關企業未來發展的整體性謀劃和決策;經營管理則相對 簡單，即企業在產品方向既定的情況下組織好產品的生產和銷售，有一套比較穩 定的規章制度和程序可循。
策略管理追求企業的長期生存、發展和策略競爭力的提高，重視企業的長遠利益 和發展潛力;經營管理則主要追求目前的經營成果和利益。策略管理以複雜多變 的經營環境為前提，注重監測企業外部環境的變化，制定有效的策略計劃，利用
有限的經營資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展;經營管理則以穩定的經 營環境為前提，將重點放在日常的經營活動上。
二、五力價值鏈分析之三種策略
結構學派的代表人物為波特，他提出了用於產業結構分析的五種競爭力量模 型，在產業分析的基礎上，又提出了三種基本的競爭策略:總成本領先策略、特 色經營策略和目標集中策略。
這三種策略為企業策略理論與實務提供了最基本的模式(Porter M.E.,1980)，他 創造性地提出了價值鏈的分析工具，將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關 的行為族群，其價值所在便源於此。
波特的策略管理思想是“產業結構分析-制訂競爭策略-執行策略-取得競爭優 勢-獲得業績＂，即在產業結構分析(五力競爭力量分析)的基礎上，提出企業競爭 策略(低成本策略、特色經營策略或者目標集中策略)，運用策略性的執行力來建 立企業的競爭優勢，從而獲得高於競爭對手的業績(附加價值)。
五力價值鏈分析之第一種策略為總成本領先策略(cost leadership strategy)也稱 較低成本策略，指醫院主要依靠較低的成本核算(如運用提高效率和降低管理費 用以控制成本、運用擴大市場來實現規模化經濟等)來贏得競爭優勢。
五力價值鏈分析之第二種策略為差異化策略，差異化策略 (differentiation strategy)是指醫院依靠專業技術、特有服務、品牌等來贏得競爭優勢的策略，這 種策略由於存在差異(即優勢)，對特殊對象具有強大的吸引力，能獲得他們對服 務效果的較高滿意度、對醫院的信任甚至形成對醫院品牌的忠誠度，因而避開了 與競爭對手在價格上的被動競爭，能保持較高的盈利。對醫院而言，是將醫院提 供的服務差異化，樹立起一些整體產業範圍中具有獨特性的東西。
執行這種策略，由於產品或服務的獨特性，增加了對患者的吸引力，減少了患 者對價格的敏感性。如果差異化策略獲得成功，它將成為一個在醫療產業中贏得 高水準收益的積極策略，醫院也能因此建立起防禦陣地來應對各種競爭力量的挑 戰(楊立軍，2008)。
五力價值鏈分析之第三種策略為集中化策略，所謂集中化策略 (focus
strategy)，是指醫院選擇一個區隔市場，集中資金、技術、設備和人員等全部資 源，提供區隔市場所需要的醫療服務，集中滿足該區隔市場的需求(趙麗娟，
2003)。
(一)波特的五力分析競爭策略理論
企業策略管理為一門科學與藝術兼具的實用學科，它誕生於 1950、1960 年代，
在整個 1980 年代之中，波特(Porter M.E., 1985)的著作「競爭策略」(1980)、「競
爭優勢」(1985)對策略管理的理論和實務產生了重大的影響，並成為此一時期的 主流模式。
波特(Porter M.E., 1985)認為，在決定企業盈利性因素中，市場結構發揮了最重要 的功能，企業如何在各種競爭力量中確定合適的定位，是取得優良業績的關鍵。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型策略思想，此三種策 略是(l)總成本領先策略;(2)差異化策略;(3)聚焦集中化策略。
波特(Porter M.E., 1985)認為，這些策略類型的目標是使企業的經營在產業競爭之 中，高人一等:在一些產業中，這意味著企業可以取得較高的收益;而在另外一些 產業中，一種策略的成功可能只是企業能夠獲取一些微利的必要條件。
有時企業所追逐的基本目標可能不止一個，但是波特(Porter M.E., 1985)認為能夠 實現此種情況的可行性(Feasibility)相當小。
因為貫徹任何一種策略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支援此一策略 的組織架構。
如果企業的基本目標不只一個，則這方面的資源將會被分散掉。
波特(Porter M.E., 1985)在「競爭策略」中還對三種通用策略執行的要求做了 詳細的分析，並一一加以解釋。
波特(Porter M.E., 1985)認為，這三種策略是每一家公司必須明確執行的，因為徘 徊在其間的公司將會處於極其糟糕的策略地位，此種公司將會市場佔有率降低，
缺少投資資本，從而削弱了“打低成本牌＂的資本。
整體產業的差異化的必要條件是放棄對降低成本(Cost down)的迷思(Porter M.E., 1997)。
而採用集中化策略，在更加有限的範圍內建立起差異化或者低成本優勢。
而徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性策略決策，
而徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性策略決策，