醫學美容中心發展策略之研究 - 政大學術集成
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(2) 摘要 在現代競爭激烈的市場中，隨著新的醫療制度改革的不斷深入化，醫美中心正 在面臨著更為複雜多變的外部環境的考驗，醫療市場的競爭進一步加劇，醫院要 永續發展，就必須對其自身的優勢與劣勢、面臨的機會與威脅要有整體性清醒的 認知，必須運用策略管理的理論來經營管理醫院。A 個案醫美中心自身發展處在 關鍵性轉折點，要想尋求更好的發展，就必須制訂出適合醫院實際情況的發展策 略。 本研究分為五章，第一章是緒論，提出本研究的研究背景、研究目的、研究動 機及研究流程、研究架構與研究方法;第二章是文獻探討，對策略管理、醫院策 略管理理論及研究所採用的方法、發展進行了回顧;第三章及第四章是個案研 究，對眼科醫院外部環境加以分析，找出存在的機會和威脅。對眼科醫院內部環 境進行分析，確定自身的優勢和劣勢;在 SWOT 分析的基礎上制定發展策略和實 際的策略執行方案。第五章是結論與建議。 本研究根據 A 個案醫美中心的實際情況，運用 SWOT 矩陣對醫院所面臨的政 治、法律、經濟、社會、文化、人口、環境、技術、產業等方面的機會和威脅， 做整體環境之 PEST 分析，醫院醫療環境、人力資源、醫療水準、經濟規模、市 場佔有率、科際整合建構、組織管理、資訊系統等方面的優勢和劣勢進行了較為 透徹的分析，最終制定出有利於眼科與醫美中心發展的切實可行的策略方案，以 其協助 A 個案醫美中心確立長期的競爭優勢，為其進一步發展提供基礎建設。 對策略執行的實際方法，重點闡述了組織機構、人力資源管理、4P 行銷策略、 五力分析、成本控制、醫院文化、科際整合建構、資訊回饋等方面的實際執行策 略。 本研究證實 A 個案醫美中心在產業競爭中處於有利競爭的地位，但市場佔有 率有較大的提昇空間，只要發揮優勢，避免劣勢，掌握眼科與醫學美容醫療市場 不斷成長的契機，採取競爭優勢之差異化策略、成本領先策略等策略，即可以實 現搶占市場更大佔有率，實現建構台灣北區眼病與醫學美容診治中心的核心目 的。. 關鍵字:發展策略、SWOT 分析、眼科與醫學美容、4P 行銷策略、五力分析。. II.
(3) Abstract With the development of reformation of the medical system and the open of the medical service market, The hospital facing the challenge from more complicated and changefully economy, society, politics, technology, law and ethic environment, Hospitals must introduce the strategic thinking into daily management and recognize the strengths and weaknesses of themselves, the opportunities and threats they must face. Strategy is connected with company’s wholly developing targets and long-term profits. Every successful company has a good strategy, while defeat companies often have wrong strategies. So A Case Study Medical Cosmetology Center also must draw up a set of useful strategies to have a good future. There are divided into five chapters in this paper. chapter one, the introduction, thoroughly analyze the hospitals advantage and disadvantage, opportunity and challenge the case hospital face, put forward the purpose and meaning of this research and the emphases and structure of this text; chapter two is document study, in the chapter three, outer environment and the inner conditions of the hospital is analyzed to find out the chances and threats and to make certain the advantages and weakness of itself; in the chapter four, the developing strategy is made on the basis of SWOT analysis; the concrete implement scheme is discussed, in the chapter, the research make a conclusion and suggestion . This paper is the combination of the theories and practice. The development strategy has realistic sense for the A hospital facing marketing competitive. And this study can be a guiding for the hospital management. The strategy analysis method and concept and thinking way of strategy management in this paper is instructional and helpful to other hospitals.. key words: Developing Strategic、 SWOT analysis 、Medical Cosmetology、4P marketing、Five Forces Analysis.. III.
(4) 誌. 謝. 辭. 原在長庚大學進修，經好友劉長泰邀約前來校本部報考，及季延平教授的鼓 勵；在校本部老師強調國內外商業管理知能，採用以學習者為中心的個案教學 法，剖析個案成敗原因，培養多元面向思考，以及在歐美造成一股全新管理學習 風潮的體驗式教學。透過創新且與國際同步的教學方式，讓學術與實務能充分融 合激盪，藉此培養出具有創新、創造力與全球觀的領導者。政大 EMBA 就是又 要讓每一位高階經理人與管理者，打破既有的思考模式，建立創新思維，從骨子 裡翻新。教學所給予的不只是看似深奧的管理課程，而是希望透過各種型態的教 學方式，讓同學強化專業能力，也獲得新啟發，跳脫僵硬的思維模式，用嶄新的 視野來看世界。 敝人發現與自己事業實務能夠密切配合，受益良多；從報考至考取，在同學相 互勉勵下，一鼓作氣完成學業，期間歴經無數困難，尤以個人常須出國，得兼顧 工作與學業，舟車勞頓，但今天享受學成成果，充滿無限的喜悅。在課業學習的 過程，論文撰寫是最具艱難及挑戰，其中最幸運莫過於承蒙恩師指導教授 季延 平博士提攜細心指導，從研究題目方向的引導、參考文獻資料的查詢、研究架構 的訂定、內容構面細節的檢討等，均給予很多的指導與建議，才能完成此論文， 謹此由衷致上最誠摯的謝意。 論文口試時，更承蒙季延平教授、 林柏生教授、黃瓊玉教授親臨指導、斧正， 對論文內容提出寶貴意見，使得論文更臻充實完備，在此亦虔誠地表達謝意。在 修業過程中，特別感謝諸多同學從旁協助，一同學習，謝謝你們帶給我美好的過 程與回憶。 最後，僅以此篇論文獻給我最敬愛的家人、師長、好友與所有關心我的朋友。. 林穎新謹誌 中華民國一百零一年十二月. IV.
(5) 目錄 摘要............................................................................................................................... II Abstract ........................................................................................................................ III 誌 謝 辭 .................................................................................................................IV 第壹章 緒論 ................................................................................................................. 1 第一節 研究背景.................................................................................................. 1 第二節 研究動機.................................................................................................. 2 第三節 研究目的.................................................................................................. 3 第四節 論文程序.................................................................................................. 4 第貳章 文獻探討 ......................................................................................................... 5 第一節 策略管理.................................................................................................. 5 第二節 行銷策略................................................................................................ 21 第三節 醫學美容................................................................................................ 22 第四節 受術者行為分析.................................................................................... 27 第五節 美容整形醫院的服務行銷.................................................................... 38 第六節 醫學美容品牌傳播................................................................................ 42 第七節 醫療法對醫療行銷的限制.................................................................. 53 第八節 旅遊美容................................................................................................ 57 第參章 研究方法 ....................................................................................................... 60 第一節研究架構.................................................................................................. 60 第二節 研究流程................................................................................................ 61 第三節 研究方法與對象.................................................................................... 62 第肆章 個案研究與分析 ........................................................................................... 63 第一節 個案公司簡介........................................................................................ 63 第二節 產業環境分析........................................................................................ 66 第三節 內部環境分析........................................................................................ 84 第四節 個案公司 SWOT 分析 .......................................................................... 92 第五節 個案公司發展策略制定........................................................................ 98 第伍章 結論與建議 ................................................................................................. 102 第一節 結論...................................................................................................... 102 第二節 建議...................................................................................................... 107 第三節 對後續研究者之建議.......................................................................... 110 參考文獻 ................................................................................................................... 111 一、中文部分 ................................................................................................... 111 二、英文部分 ................................................................................................... 112. V.
(6) 表目錄 表 表 表 表 表. 2-1 醫療法對醫療廣告的限制 .......................................................... 53 2-2 常見違規醫療(中、西醫)廣告： ............................................... 55 2-3: 簽證類別 ....................................................................................... 59 4-1: 調整之後的 A 個案醫美中心組織結構圖 .................................. 65 4-2 SWOT 矩陣 .................................................................................... 93 . VI.
(7) 圖目錄 圖 2-1 導致產業競爭的五力分析 ............................................................... 9 圖 3-1 本研究的研究流程 ......................................................................... 61 圖 4-1: A 個案醫美中心也利用成本領先策略、差異化策略和聯盟策略 產生競爭優勢 ..................................................................................... 68 圖 圖 圖 圖. 4-2:醫療服務市場定位 ......................................................................... 72 4-3 三種衍生性策略 ............................................................................. 87 4-4: 調整之後的醫美中心組織結構圖 ............................................... 89 4-5 優勢與劣勢、機會與威脅的四種組合 ......................................... 94. VII.
(8) 第壹章 緒論 第一節 研究背景. 由於我國醫藥體制(醫療、醫藥、國民健保)改革的進行，公立醫院的營運環境 發生了徹底的改變:一方面由於公立醫院的公益性質和政府的大力支持，公立醫 院在資源配置的權力、通路和行銷競爭策略(例如價格)方面均受到很大限制，無 法真正採取自由經濟行為來參與競爭，政府對醫療機構的投入不斷下降，使得消 耗補償必須主要依靠市場;另一方面，市場的競爭日趨激烈，從市場獲得補償難 度也越來越大。 如何定位、如何確立發展策略、怎樣佔據有利位置，求得生存和發展，是醫院 所面臨的機會和挑戰。面對新的情勢，醫院的工作應隨著市場的變化而變化，深 入研究醫療服務的經營特色，由於情勢所逼，要求公立醫院必須發揮自身的管理 潛力，加強策略管理，隨時調整經營策略，以提高醫院的競爭實力，適應日益嚴 峻的生存環境，以期達到病人和醫院的互利雙贏。 社會各個領域都發生了鉅大的變化。國民健保需求的不斷成長，社會對醫院期 望的提昇，推動著醫院服務功能與任務逐步擴大，並帶來醫院管理內容、方法及 方式等方面的一系列變化。 目前，在台灣各家醫院正藉著改革時機，紛紛出奇招搶占市場。面對如此的外 部環境，醫學美容中心如適時不前進，就等於後退。醫院員工對目前的市場競爭 形勢認識不足，缺乏有效的客戶服務滿意度思維與經營理念，認為醫院經過十年 快速發展擺脫了原來異常窘迫的局面，有“小富即安＂的因循苟且想法，因此， 醫院迫切需要轉變觀念，更換腦袋，建立起與市場競爭相接軌的內部機制。 醫療改革帶來的不僅是醫療環境的變化，其本質是醫院利益和市場的再分配。 這就要求眼科與內科醫院需要重新思考未來的方向，針對眼科美容與醫學美容醫 院的發展策略研究醫療市場的變化趨勢整合自身的特色，制定新時期的發展策 略。在市場競爭中，醫學美容中心也要借鏡於企業管理的經驗。. 1.
(9) 第二節 研究動機 一、聚焦式的經營方式 在目前市場競爭中，面對不斷變化的競爭性挑戰。醫學美容中心需要建立與現 代企業制度相接軌的經營管理理念，有效地運用系統化的策略管理理論，在風雲 變幻的市場環境中求得生存與發展。 醫療保險體制改革、醫療機構分類管理改革、藥品流通制度改革等使得醫院的 使命、宗旨和目標發生了鉅大的變化，也使得醫學美容中心面臨著社會、政治、 科技、法律、倫理、經濟、競爭等方面的複雜環境及更加模糊、更加不可預測的 變化。 在此種情況下，醫學美容中心一方面要提高醫療服務品質和涵蓋面，另一方面 要控制醫療服務費用，不得不在醫療水準、服務品質、設備設施、價格、病患、 市場、人才等方面展開激烈的競爭，其管理難度隨之加大。 面對激烈的市場競爭，醫院要想立於不敗之地，並得到不斷發展和壯大，就必 須有效掌握未來的發展方向，清醒認識到此事攸關醫學美容中心生存和發展的機 會和挑戰，制定正確的策略和方針，並且做有效的執行和評估。此即為醫院策略 管理 (Strategic Management of Hospital, SMH)。 然而，許多相關研究證實，目前的醫療機構、醫療服務產業長期以來都缺乏策 略管理，或對策略管理之重視程度、應用程度不夠，A 個案醫學美容醫院也不例 外。 A 個案醫學美容中心為台灣北區醫學美容中心中較小的專業醫學美容中心，想 走一條系統化管理、創新經營的品牌路線，醫院成立以來，其經營管理方式在摸 索中前進，經歷了近十年快速發展之後，醫院的內外環境均發生了變化，原有的 經營發展策略需要重新加以定位。. 2.
(10) 第三節 研究目的 A 個案醫學美容中心雖然有經營發展的目標，也有關於財務管理、人力資源管 理、資訊管理方面的某些措施，但卻沒有形成整體的策略管理規劃，醫院還沒能 形成系統的、完整的現代經營管理系統。 目前，A 個案醫學美容中心在目前激烈的競爭環境下，A 個案醫學美容中心要 想求得長期生存及發展，必須制定一個醫院的中長程經營發展策略。 本研究對 A 個案醫學美容中心策略分析與制定的研究，目的就在於透過客觀、 系統性的分析之後，為該醫學美容中心制定有效的策略管理措施及執行策略提供 一些有效策略。 因為醫院策略管理的實質是把醫院看作變化環境中的一個開放系統來加以管 理，透過對環境變化的調查與對自身競爭優勢、劣勢的客觀分析之後，找到外部 環境的變化所蘊藏的潛在機會，制定出相當時期的發展目標，並合理部署相關要 素，以確保策略目標的實現，從而實現醫院的長遠發展。 即使在目前的競爭中，在地專業領域暫時領先的眼科美容與醫學美容中心，要 想長久地立於不敗之地，就要執行醫院策略管理。透過醫院策略管理對提昇醫學 美容中心適應環境發展變化的能力、加強醫學美容中心的核心競爭力、促進醫學 美容中心的永續發展具有重要的里程碑意義。 並以此拋磚引玉，為醫療衛生事業改革中，尤其是眼科美容與醫學美容中心的 策略制定與分析提供相當程度借鏡之功能，使專科醫療服務機構透過制定適當的 策略，來獲取持續的競爭優勢，在日益開放的醫療市場和日趨激烈的競爭中立於 不敗之地。. 3.
(11) 第四節 論文程序 本研究之第壹章為緒論，內容涵蓋研究背景、研究動機、研究目的與論文程 序。 第貳章為文獻探討，內容涵蓋策略管理(五力分析價值鏈分析三種策略 SWOT 分析)、行銷策略(STP 與 4P 行銷組合)、醫學美容、受術者行為分析、美容整形 醫院的服務行銷、 醫學美容品質控制、 醫學美容品牌傳播、醫療法對醫療行銷 的限制與旅遊美容。 第參章為研究方法，內容涵蓋研究架構、研究流程與研究方法與對象。 第四章為個案研究與分析，內容涵蓋個案公司簡介(組織結構與產品線)、產業 環境分析(競爭對手分析與五力分析)、 內部環境分析(組織資源分析、價值鏈分 析、資訊化分析與人力資源分析)、個案公司 SWOT 分析、個案公司發展策略制 定與個案公司策略執行措施。 第五章為結論與建議，內容涵蓋結論與建議。. 4.
(12) 第貳章 文獻探討. 第一節 策略管理 一、相關理論介紹 策略管理是制定、執行和評估能夠保證組織實現目標且超越不同功能的決策方案 的藝術與科學，它是一項綜合性管理，它運用整合企業內部管理、行銷、財務與 會計、生產與運作、研究與開發，以及電腦資訊管理系統來謀求組織取得成功。 在我國加入國際貿易組織(WTO)之後，我國醫療市場化行程的加快，發展策略管 理的執行流程毋須加強，醫療企業應在組織架構、人力資源、機制與激勵、市場 行銷、企業文化等多種構面來執行發展策略導向的管理創新，建立和改善公司的 發展策略管理系統，改善營運管理、提升營運效率，放眼長遠發展。 “策略＂一名詞產生於歷史上的戰爭和軍事活動。策略的本來涵義應該是指導策 略的謀略，指揮軍隊的藝術和科學。但隨著時代的發展，人們逐漸將策略思考方 式應用於社會、政治和經濟活動的許多方面。特別是在二次大戰以後，社會之經 濟活動日益擴大、複雜，許多國家的政府都對帶有整體性、長遠性的經濟發展方 向和道路加以認真研究，制訂指導經濟某些關鍵產業發展的方針、規劃和策略。 將策略理論引入企業經營活動之中，則是近三、四十年的事情。 在二次大戰以後，世界政治、軍事格局相對穩定，加上戰後重建和恢復性生產的 需求，使之成為一個需要與市場都高度成長的時期。世界經濟的蓬勃發展使得大 多數發展中國家人民的生活水準大幅提高。企業都在全力追求生產的規模化經濟 及大量生產，以滿足如無底深淵般的市場需求。 這就是這一時期的企業管理中經營策略的概念。 到了 1960 年代中期，世界的科技水準快速發展，生產力水準大幅提高，使得市 場在結構上發生了本質的變化。產量的不斷增加使得供需矛盾發生逆轉，許多企 業發生生產過剩，企業之間爭奪市場的競爭日益激烈，經濟環境日趨複雜，企業 經營的風險和壓力越來越大。 日新月異的技術革新，日益加劇的全球競爭，以及其他方面的環境衝擊，迫使企 業管理者們以系統性的方法，分析環境，評估組織的優勢和劣勢，以及識別有可 能建立競爭優勢的機會。 到了 1970-1980 年代，公司策略理論趨於成熟，研究領域不斷拓展，策略理論得 到廣泛的應用。 5.
(13) 特別是在進入 1990 年代之後，策略理論已經成為歐美企業界競相尊奉的制勝法 寶，全美 500 家最大的領導廠商無一例外，個個都在制定自己的公司策略。目前 世界已被稱為是策略制勝的年代。 對策略管理，人們認知的角度也不盡相同。有的學者從流程論的角度來界定策略 管理，認為策略管理規劃、執行、追蹤與控制組織的流程。有的學者從策略決策 的角度來界定策略管理，認為策略決策通常指四種情況: (一)將對組織未來發展產生衝擊的內、外環境進行分析的活動; (二)將整體組織與對其發生衝擊的議題加以分析的活動; (三)關注組織目標以及發展方向的策略選擇; (四)促進策略的有效執行。 一般而言，策略管理可視為管理者篩選政策、發展能力、解釋環境，以集中組 織的努力，達成目標之行為。也可以被界定為:制定、執行和普及使組織能夠達 成目標的、跨功能決策的藝術與科學。 對策略管理的重要性，國內外學者都有較為深刻的認知，在我國進入 WTO 之後， 我國企業置身於激烈的國際競爭中，企業亟待重新審視策略，建立以價值為基礎 的策略系統、培育最有價值的核心競爭力，打造自身特有制勝利器。企業經營策 略是企業的行動綱領，具有極其重要的功能，企業要想求得生存和長遠發展，就 必須站在整體的高度去掌握未來，運用強化自身的優勢，取得企業內部資源與外 部環境的動態平衡。因此，研究企業策略管理便成為一個重要課題。 (一)企業經營策略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素: (二)企業經營策略是企業實現自己的理性目標的前提條件; (三)企業經營策略是企業長久地高效率發展的重要基礎; (四)企業經營策略是企業充滿活力的有效保證; (五)企業經營策略是企業及其所有企業員工的行動綱領。 策略管理不僅涉及策略的制定和規劃，而且包含著將制定出的策略付諸執行的管 理，因此是整體流程的管理。策略管理還是一種動態的管理流程，它需要根據外 部環境和內部條件的變化以及策略執行結果的回饋資訊等，重複進行新一輪的策 略管理流程。 策略管理與經營管理並不相同。與企業的日常經營管理相比，策略管理主要涉及 企業的方向性問題，例如經營領域的選擇、產品方向的變更、企業規模的擴大、 發展多角化經營等，是有關企業未來發展的整體性謀劃和決策;經營管理則相對 簡單，即企業在產品方向既定的情況下組織好產品的生產和銷售，有一套比較穩 定的規章制度和程序可循。 策略管理追求企業的長期生存、發展和策略競爭力的提高，重視企業的長遠利益 和發展潛力;經營管理則主要追求目前的經營成果和利益。策略管理以複雜多變 的經營環境為前提，注重監測企業外部環境的變化，制定有效的策略計劃，利用. 6.
(14) 有限的經營資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展;經營管理則以穩定的經 營環境為前提，將重點放在日常的經營活動上。. 二、五力價值鏈分析之三種策略 結構學派的代表人物為波特，他提出了用於產業結構分析的五種競爭力量模 型，在產業分析的基礎上，又提出了三種基本的競爭策略:總成本領先策略、特 色經營策略和目標集中策略。 這三種策略為企業策略理論與實務提供了最基本的模式(Porter M.E.,1980)，他 創造性地提出了價值鏈的分析工具，將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關 的行為族群，其價值所在便源於此。 波特的策略管理思想是“產業結構分析-制訂競爭策略-執行策略-取得競爭優 勢-獲得業績＂，即在產業結構分析(五力競爭力量分析)的基礎上，提出企業競爭 策略(低成本策略、特色經營策略或者目標集中策略)，運用策略性的執行力來建 立企業的競爭優勢，從而獲得高於競爭對手的業績(附加價值)。 五力價值鏈分析之第一種策略為總成本領先策略(cost leadership strategy)也稱 較低成本策略，指醫院主要依靠較低的成本核算(如運用提高效率和降低管理費 用以控制成本、運用擴大市場來實現規模化經濟等)來贏得競爭優勢。 五力價值鏈分析之第二種策略為差異化策略，差異化策略 (differentiation strategy)是指醫院依靠專業技術、特有服務、品牌等來贏得競爭優勢的策略，這 種策略由於存在差異(即優勢)，對特殊對象具有強大的吸引力，能獲得他們對服 務效果的較高滿意度、對醫院的信任甚至形成對醫院品牌的忠誠度，因而避開了 與競爭對手在價格上的被動競爭，能保持較高的盈利。對醫院而言，是將醫院提 供的服務差異化，樹立起一些整體產業範圍中具有獨特性的東西。 執行這種策略，由於產品或服務的獨特性，增加了對患者的吸引力，減少了患 者對價格的敏感性。如果差異化策略獲得成功，它將成為一個在醫療產業中贏得 高水準收益的積極策略，醫院也能因此建立起防禦陣地來應對各種競爭力量的挑 戰(楊立軍，2008)。 五力價值鏈分析之第三種策略為集中化策略，所謂集中化策略 (focus strategy)，是指醫院選擇一個區隔市場，集中資金、技術、設備和人員等全部資 源，提供區隔市場所需要的醫療服務，集中滿足該區隔市場的需求(趙麗娟， 2003)。. (一)波特的五力分析競爭策略理論 企業策略管理為一門科學與藝術兼具的實用學科，它誕生於 1950、1960 年代， 在整個 1980 年代之中，波特(Porter M.E., 1985)的著作「競爭策略」(1980)、「競 7.
(15) 爭優勢」(1985)對策略管理的理論和實務產生了重大的影響，並成為此一時期的 主流模式。 波特(Porter M.E., 1985)認為，在決定企業盈利性因素中，市場結構發揮了最重要 的功能，企業如何在各種競爭力量中確定合適的定位，是取得優良業績的關鍵。 波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型策略思想，此三種策 略是(l)總成本領先策略;(2)差異化策略;(3)聚焦集中化策略。 波特(Porter M.E., 1985)認為，這些策略類型的目標是使企業的經營在產業競爭之 中，高人一等:在一些產業中，這意味著企業可以取得較高的收益;而在另外一些 產業中，一種策略的成功可能只是企業能夠獲取一些微利的必要條件。 有時企業所追逐的基本目標可能不止一個，但是波特(Porter M.E., 1985)認為能夠 實現此種情況的可行性(Feasibility)相當小。 因為貫徹任何一種策略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支援此一策略 的組織架構。 如果企業的基本目標不只一個，則這方面的資源將會被分散掉。 波特(Porter M.E., 1985)在「競爭策略」中還對三種通用策略執行的要求做了 詳細的分析，並一一加以解釋。 波特(Porter M.E., 1985)認為，這三種策略是每一家公司必須明確執行的，因為徘 徊在其間的公司將會處於極其糟糕的策略地位，此種公司將會市場佔有率降低， 缺少投資資本，從而削弱了“打低成本牌＂的資本。 整體產業的差異化的必要條件是放棄對降低成本(Cost down)的迷思(Porter M.E., 1997)。 而採用集中化策略，在更加有限的範圍內建立起差異化或者低成本優勢。 而徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性策略決策， 向三種通用策略靠攏(Porter M.E., 1985) 。 一旦公司處於徘徊狀況，擺脫此種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持 續的努力;而相繼採用三個策略，波特認為註定必定會失敗，因為它們要求的條 件是不一致的。 波特的競爭策略研究開創了企業經營策略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理 論研究的進步，都做出了重要的貢獻。. (二)Michael E. Porter(1985)的五力分析與三種衍生性策略 競爭策略為美容整形業者擬定國際行銷策略的關鍵性重點，Michael E. Porter (1980)認為，任何一個工業的基本結構由下列五大因素所構成： 8.
(16) (1) (2) (3) (4) (5). 新來者的威脅(Threat of new entrants) 替代品的威脅(Threat of substitute products or service) 買方討價還價的能力(Bargaining power of buyers) 賣方討價還價的能力(Bargaining power of suppliers) 現有企業的相對競爭地位(Rivalry among existing firms). 潛在進入者 新進入者的威脅. 供應商. 供應商的 議價能力. 工業對手 現存公司之間的對抗. 購買者 購買者的 議價能力. 替代產品的威脅 替代品. 圖 2-1 導致產業競爭的五力分析 資料來源: Edmund R. Gray and Larry R.Smeltzer(1989),Management:Competitive Advantage,Macmillan Publishing Company 這五大因素影響企業的投資需求、產品成本與價格，從而決定整個工業的潛在 利潤。如果一個工業的投資需求大，售後服務繁複，發行銷售系統複雜，就能給 新加入者造成障礙。 如果一個企業只靠少數幾家供應商提供原料，賣方的實力就相當強大，原料價 格就高。如果買方所需要的只是常用的標準產品，買方的議價實力就大，產品就 不得不降價。 一個工業的利潤太高，就會招致外來企業的入侵。工業內競爭越激烈，各企業 用於產品研究、廣告行銷、工廠設備上的開支就越大。 一個工業的競爭局勢好比一幅軍事地圖。根據產品價格、品質、銷售通路、商標 的聲譽，買方對價格的敏感度，不同企業在這幅地圖上所佔據的不同位置。 一個企業在擬定競爭策略之前，一定要弄清楚自己的定位。Michael E. Porter(1980). 9.
(17) 以上五大條件可創造醫美中心生存或競爭的條件，當產業著重於資源與技術等 方面之可利用性資訊，公司正確運用資源與投資之目標。對於大公司而言，它是 不惜任何代價，全力以赴的作為，而對中小型企業而言，能在追求此種策略時， 對其提供一個較為完善的環境。Michael E.Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance(1980).. 三、SWOT 分析 SWOT 分析是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢(Strength)，競爭 劣勢(weakness)，機會(opportunity)和威脅(threat)，從而將公司的策略與公司內部 資源、外部環境有效整合起來。 因此，清楚地確定公司的資源優勢和缺陷，瞭解公司所面臨的機會和挑戰，對 於制定公司未來的發展策略具有相當重要的意義。 (一) SWOT 分析理論 SWOT 是英文 Strengths、Weaknesses、Opportunities 和 Threats 的縮寫。 SWOT 分析實際上是將對企業內部和外部條件各方面內容加以綜合和歸納，進而 分析組織的優勢與劣勢、組織所面臨的機會和威脅的一種方法。 其中，優劣勢分析主要是聚焦於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會 和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環 境的變化給與具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因 此，兩者之間又有密切的關係。 SWOT 分析運用並列出各方面的相關因素，其目的在進行更加結構化的分析，綜 合性地提出關鍵問題，以便找到有助於制定策略的新發現。利用 SWOT 分析來 做策略決策的流程一般分為三大步驟: 第一步:列出各種關鍵因素。即: 1.列出企業的關鍵外部機會 2.列出企業的關鍵外部威脅 3.列出企業的關鍵內部優勢 4.列出企業的關鍵內部劣勢 第二步:進行內外部關鍵因素的配合與記錄。即建構 SWOT 矩陣。 1.將內部優勢與外部機會相配合，得出 SO 策略 2.將內部劣勢與外部機會相配合，得出 WO 策略 3.將內部優勢與外部威脅相配合，得出 ST 策略 4.將內部劣勢與外部威脅相配合，得出 WT 策略 第三步:揚長避短，發揮優勢，克服劣勢，掌握機會，迴避威脅，篩選出最適 合自己的最佳策略。 10.
(18) 四、相關理論及理論綜述 (一)關鍵性術語 “策略＂(strategy)一名詞源於軍事學，原義是指導戰爭的謀略，後來用於政治、 經濟等諸多領域。大約在 1960 年代，。“策略＂被廣泛引入西方工商企業界， 出現了企業策略 (business strategy)的概念，並逐漸形成了百家爭鳴的局面。1999 年，英國著名學者傑森和哈勒提出了關於企業策略的最有影響力的定義:“策略 是運用有效地組合企業內部資源，以在變化的環境中確定企業的發展方向和經營 範圍，從而獲得競爭優勢，以滿足市場的需求和企業擁有人的需求。＂這一定義 準確地表達了企業策略的具體內涵與意義。 策略管理 ((Strategic Management)是指制定、執行和評估使組織能夠達到其 目標的跨功能決策之藝術與科學。 策略管理流程(Strategic management Process)包括三個階段:策略制定、策略 執行、策略評估。 策略制定 (strategy formation)包括確定企業(醫院)任務，認定企業(醫院)外部機 會與威脅，認定企業(醫院)內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇策略， 以及選擇特定的執行策略。 策略執行 (strategy implementation)要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵員 工和配置資源，以便使制定的策略得以貫徹執行。(David F.R.,2001). 五、文獻理論綜述 策略管理是一種以思想性創新為特色的整體性、長期性的管理方法，策略管理 不善是許多企業成長受挫的癥結所在，也是競爭力不高的根本原因(常華， 2003)。策略管理最早在 1950 年代提出，在 1960 年代中期到 1970 年代中期廣為 流傳。但是，隨著經濟的成長，由於各式各樣的策略管理模型並不能為企業帶來 較高的報酬，策略管理在 1980 年代受到冷落，在進入 1990 年代之後，策略管理 再次復活，為今天的商業界廣泛應用，成為管理學中日益成熟的一個學門。企業 策略理論的發展大致經歷了三個階段:早期策略思想階段、古典策略理論階段、 競爭策略理論階段。早期階段，沒有產生完整的策略理論系統，但已出現了一些 比較精彩的策略思想。第二、三階段出現了四個代表學派:設計學派、結構學派、 能力學派和資源學派。 (一)策略管理的設計學派 設計學派的策略思想聚焦於策略概念、組織與策略、環境與策略及他們三者之 間的溝通協調配合而展開，同時提出了策略管理的基本流程是制訂與執行策略， 提出了制訂策略流程中的 SW0T 分析架構(Craig S.,2004)。所有這些研究成果， 11.
(19) 標示了策略管理思想的產生與基本研究架構的形成，奠定了以後策略管理思想的 基礎。 (二)策略管理的結構學派 結構學派認為產業結構決定產業內的競爭狀態，並決定了企業的行為及其策 略，從而最終決定了企業的績效。因此，其策略管理思想的基本是對產業結構的 分析。 (三)策略管理的能力學派 1980 年代中後期開始，以漢默爾 (Gary Hamel)、普拉哈(C.K.Prahalad)等人 為代表的核心競爭力與核心能力觀受到理論界的青睞(George S.,1992)，策略 管理思想由波特的結構學派轉向了能力學派，即從企業外部轉向了企業內 部。能力觀強調組織內部的技能和團體學習，以及對它們的管理技能，認為 競爭優勢的根源在於組織內部，新策略的採取受到公司現有資源的限制。 可以將能力學派的策略管理思想歸納為:“內部環境分析-制訂競爭策略-執 行策略-建立和保持核心能力-競爭優勢-業績“，即運用企業內部環境分析， 瞭解企業自身的能力結構，制訂競爭策略，運用執行策略建立並保持企業的 核心能力，以此贏得競爭優勢，獲得業績。 (四)策略管理的資源學派 1980 年代中期開始，策略管理思想中出現了資源學派，資源觀承認公司特別 資源與競爭力的重要性，也承認產業分析的重要性，認為企業能力只有在產業競 爭環境中才能呈現出重要性。即分析產業環境、內部環境，比較與競爭對手的資 源優勢，運用競爭策略的制訂和執行來建立與產業環境相匹配的核心能力(李建 明，1998)，從而獲得競爭優勢，取得經營業績。 它認為能力與資源作為企業競爭地位的核心，要考量需求(是否滿足顧客需 求，是否具有競爭領先優勢-結構分析)、稀少性(是否可模仿的，可替代的，還是 可持久的-企業核心能力)、適宜性(誰擁有利潤)等要素(David C.,1995)。 資源觀的策略管理思想是“產業環境分析、內部資源分析-制訂競爭策略-執行 策略-建立與產業環境相配合的核心能力-競爭優勢-業績＂，即分析產業環境、內 部環境，比較與競爭對手的資源優勢，運用競爭策略的制訂和執行來建立。. 六、策略管理流程 策略管理流程是一個動態決策系統。它由 4 個階段組成:環境分析、策略制 定、策略執行、策略控制(Darkel A.,2005)。 (一)環境分析 環境分析是對企業的外部環境和內部自身能力進行分析，包括研究整體外部環 境的一般環境分析，研究一般外部環境的競爭環境分析，以及研究局部環境的企 12.
(20) 業內部環境分析。環境分析的結果，使企業能夠發現外部環境中存在的機會和威 脅，企業自身的優勢和劣勢。這一結果將幫助企業在市場上進行選擇，進行市場 定位:是放棄現有市場，還是繼續停留在現有市場上，並進入其他市場。 (二)策略制定 根據環境分析的結果，在明確了目標市場之後，根據環境分析的結果將能夠制 定企業的發展方向，進而明確企業的任務，最終確定企業在一定時期之內的策略 目標。以此種目標為標準，確定企業在競爭市場中的事業層競爭策略，以事業層 策略為指導，制定各個部門的策略，即功能階層策略，再根據是否向其他產業延 伸企業的業務，來制定企業階層策略。 (三)策略執行 將企業制定的策略加以應用，稱為策略執行。策略執行中，要求企業的管理者 正確地處理執行新策略時企業中出現的變化，改善企業文化，調整組織結構，以 滿足策略的順利執行。同時，策略執行要求管理者必需擁有較高的管理技能，才 能保證企業制定的策略能夠確實地加以落實。 (四)策略控制 策略控制是一種典型的組織控制行為，它的任務就是以策略制定階段設定的標 準，對企業策略執行的結果進行監測與評估，以保證策略執行的效果。成功的策 略控制要求管理者必須懂得如何應用企業的資訊管理系統和這一系統對策略控 制所發揮的功能。 組織內部的策略管理流程完全取決於它所依賴的資訊的準確性。由企業的目標 將得到企業的策略標準，由各個部門的策略目標可以得到各個部門的策略標準。 在策略執行的流程中，企業策略的指導者與執行者一起衡量企業工作是否達到這 一標準，如果達到這一標準，繼續執行原有策略;如果不能達到這一標準，則要 分析原因，採取改正措施;如果是策略制定的問題則重新制定;如果是策略執行的 問題，則更正企業的經營行為。策略管理流程就是這樣一個不斷變化的動態流程。. 七、策略管理在醫院中的應用 早在 1912 年，美國著名外科專家 Albert 曾經預言“一個醫院就是一個工廠: 健康和幸福的工廠。所以醫院應該掌握管理工廠的優秀原理，這些原理會使醫院 產生最高效率……＂。 當時，他的話令人吃驚，一百年後的今天，他的預言不但成為現實，而且美 國整個醫療衛生事業被一個新名詞“ Health industry＂所囊括。許多管理企業 的科學原理被用於醫院，非盈利組織的管理者們都已認知和瞭解了策略管理的益 處，因此，策略管理的方法早已不僅僅侷限在企業、公司等盈利組織中使用，它 13.
(21) 正在無數非盈利組織內廣泛而十分有效地應用著，例如紅十字會、圖書館、政府 機關、大學和醫院等。 隨著環境的鉅大變化和醫療市場競爭的日趨激烈，我國醫院在經歷了作業管 理、經營管理之後，現在已經步入策略管理時代，許多醫院開始自覺不自覺地運 用策略管理的方法，更新開辦醫院理念，創新開辦醫院制度、革新組織結構、建 構人力資源、營造醫院文化以及主動性行銷服務等，並取得了初步成效。 (一)歷史背景和發展現狀 醫院應用策略管理(Strategic management)只有二十多年的歷史。美國在 1970 年代以前，私立醫院機構不願採用策略管理，因為大部分醫療機構是獨立的、非 附屬的、非營利性機構，醫療規劃是由政府規定，是以疾病為導向的。 1990 年代美國醫療服務系統發生劇烈變化。一方面，大部分醫院投入大量資 金，進行設施更新和購買高科技醫療設備，使美國醫療服務達到非常高的水準; 另一方面，醫療費用快速上漲和 4000 多萬人並無任何醫療保險，導致全國的大 討論，紛紛祭出各種改革，使得 1990 年代成為醫療服務系統的動蕩時期和混沌 時期。環境變化來自各種層面，包括聯邦政府、州政府和地方政府的改革措施， 國際和國內經濟和市場的影響，人口數量和年齡結構的改變，生活方式的變化， 醫療服務業的技術進步等。 醫院面臨醫療服務系統的鉅大變化，而變化本身也在不斷變化。醫院管理者如 何處理這些重要的、複雜的，有時又是相互衝突的問題?這些問題中，哪一個是 最重要或最緊急的問題?未來幾年又會出現哪些新問題?醫療服務環境變化劇 烈，策略管理可以幫助醫院管理者應付這些變化。 在美國前 100 位的公司之中，90%有策略規劃，前 1000 位的公司之中，92% 有策略規劃。不確定的環境和激烈競爭使經營者採用策略管理來實現目標和應付 外部環境變化，醫院當然也不例外(陳紹福，2001)。在多種因素影響下國外醫院 導入市場發展策略。相關實務也證實，市場發展策略的 導入，不僅使西方先進國家的醫院取得了很好的生存環境，同時也促進了整個國 家醫療健康事業的發展和國民健康與生活品質的提昇。 市場策略是一種組織功能，它辨認現時還沒有得到滿足的需求和欲望，規定和 衡量它們的範圍大小，確定一個組織能夠最好地為其服務的目標市場，以及決定 服務於這些市場的適當的產品、服務和計劃方案(Philip.k.,2002)。 因此，國外醫院的市場發展策略基本上都是以滿足就醫顧客需求為導向的，並 且在醫療服務項目的確立，醫療技術執行，院前觀察與院後訪談都橫跨了這一理 念，可以說，就醫顧客的滿意度就是醫院市場發展策略的“晴雨錶＂。在美國， 日本及西歐先進國家的醫療組織中，早在 1970 年代就很重視策略研究。 醫院開展策略研究的目的就是要充分研究就醫顧客的實際需求和潛在需求，並 14.
(22) 在醫院力所能及的基礎上激發這些需求，使醫院的利益和就醫顧客的利益實現最 大化的交集，實現互利雙贏。在現代醫院組織中，策略是以醫院的發展核心而存 在的。對於醫院來說，面對激烈的醫療市場競爭，如何吸引更多的就醫顧客，並 為其提供令顧客滿意的服務，如何對醫院的競爭環境、競爭形勢以及醫院的各種 資源做出系統化而合理的分析，使醫院在競爭中佔有一席之地，上述國家已有成 功的策略研究。 今天，美國醫院的外部環境政策發生了很大的變化，醫療市場從以前主要呈現 為醫院與患者的雙方關係轉變為醫院與患者、政府和醫療保險公司三方關係。這 樣，醫院就處在一個由患者、醫療保險公司和政府之間的特殊的供需市場環境之 中，醫院所採用的管理策略就成為其生死攸關的決策。 美國目前的醫院管理策略，從內向型和外向型兩個角度大體劃分為五種類型， 即競爭力應變策略(外向型)、市場供需策略(外向型)、產品供應策略(內向型)、運 作管理策略(內向型)和組織結構應變策略(內向型)。這五種策略主要呈現在其策 略管理的傾向方面，其相互之間並無嚴格的區分，常常幾種策略之間相互具有交 集。 1. 競爭力應變策略(外向型) 這是一種外向型的管理策略，其特色是醫院根據其他醫院目前的策略，來制 定其本身的策略，也即根據其他競爭力來有聚焦性地執行自身策略。採用此 種策略的多為小型的營利型的社區醫院，其原因之一是此類醫院經濟規模較 小，他們必須強過本地區的其他競爭對手，方可維持其生存發展。 其要點是:聚焦於完全可以盈利的措施上;根據競爭者的經濟實力，考量自身價格 制定和市場行銷政策;不斷評估自身競爭力的潛在邊際收益。 2. 市場供需策略(外向型) 其特色是重視對市場需求作出應變反應。採取此策略的多為大型非營利性的 公立醫院和私立醫院，此類醫院為符合免稅條件，必須重視社區的醫療需求。 其要點是:將注意力集中於四個要素上，即醫生、雇主、醫療消費者和衛生保 險計劃;運用市場導向或消費者導向的策略;重視市場導向的政策。 3. 產品供應策略(內向型) 其特色是將目標集中於醫院所提供的特別產品和特別服務上。採用此種策略 的為大型教學醫院，此類醫院具有醫學研究項目，其要點是:加強生產線的管 理;學習別人的成功經驗，不斷提昇自身研發項目的基準;加強特別產品和特別 服務的展示。 4. 運作管理策略(內向型) 這是一種把注意力集中在其內部運作上的管理策略。採用此策略多為小型的 社區醫院，他們必須更加重視管理運作的效率。其要點是:視服務產品的效率 15.
(23) 為首要;重視服務的提供和醫療資源的成本;嚴格對員工和工作流程的財務管 理。 5. 組織結構應變策略(內向型) 此種管理策略的特色是:根據外部環境的變化來調整醫院內部的架構。採用此 策略的多為具有多家醫院的醫院公司集團。 其要點是:水平整體化、垂直整體化、多樣化。上述五種醫院管理策略的選擇和 執行，是以市場經濟體制的背景和美國醫院目前的所有制結構，以及政府的醫療 衛生政策這樣一個大型的外部環境之下為基礎。在美國，醫院為一種特殊的企 業，而在自由經濟的大潮中由下而上發展的。根據醫院自身的特色，研究市場變 化，確定策略選擇已成為醫院管理的重點。 (二)醫院發展整體策略模式 醫院整體策略是由醫院最高管理層指導和控制的最高行動綱領，是在歸納經驗、 調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求醫院的生存和發展而做出的長遠性、整體 性的規劃或方案，它研究醫院的發展方向和趨勢。運用醫院整體策略的長期規 劃，管理階層對醫院內部資源進行策略配置，使醫院在外部環境的變化流程中能 夠充分發揮其內部的整體優勢，從而使醫院保持長遠持久的發展。醫院整體策略 一般分為擴張型策略、穩定型策略、緊縮型策略和混合型策略四大類。穩定型策 略和緊縮型策略又稱防禦型策略。 1.擴張型策略 擴張型策略(expansion strategy)又稱為發展策略或成長策略 (growth strategy)，是 以發展為核心、以提昇競爭地位和增強醫院整體實力為目標的策略。一是加強型 策略，包括市場滲透、市場開發、產品開發三種策略。市場滲透要求醫院利用自 身的優勢，運用加強行銷的努力，擴大市場佔有率，獲得發展。市場開發策略是 指醫院利用外界環境的機會，進入尚未被人重視的市場，即鑽空隙策略 (Philip.k.,2002)。產品開發策略是醫院綜合利用環境和自己優勢，開發新的服務 方式，做特色經營，從而達到避開強勢競爭的目的。二是整體化策略，包括垂直 整體化策略和水平整體化策略。 (1) 垂直整體化策略: 又稱為垂直整體化策略。它是指醫院在兩個可能的方向上(顧客導向的終端和 原料供應商導向的上游)去擴展業務的策略。其又分為前向整體化策略和後向 整體化策略。前向整體化策略是指醫院運用建立分院(門診部)、連鎖經營等 方式直接擴大市場。後向整體化策略是指醫院運用自建、收購、合併等方式 向原料供應(例如藥劑、藥品、醫療器材等)的方向發展業務。 例如許多醫院都研發有自己的藥劑或藥品，這些產品既降低了醫療成本，又 為醫院帶來了新的利潤成長，此即為後向整體化策略。 16.
(24) (2) 水平整體化策略: 它是指醫院運用收購同產業競爭對手而擴張經營、擴大規模的一種策略。目 前，政府為了調整產業結構、形成規模化經濟，該醫院為出資者聯合所有， 實際情況包括中外合資、個人合資等多種方式。 (3) 多元化經營策略 包括集中多元化經營策略、水平多元化經營策略、混合多元化經營策略。集 中多元化經營策略是只增加新的但與原服務相關的服務項目，客戶不限於已 有的客戶，例如醫院開辦老年養老寓所，開辦保健諮詢服務等。 水平多元化經營策略是為原有的客戶提供新的不相關的服務和產品，如在醫 院內開辦飯店、商場等。混合多元化經營策略增加新的但與原服務不相關的 服務，客戶不限於原有客戶。集中多元化經營策略是醫院策略中使用相對多 的策略，運用多元化經營，可以分散風險，增加獲利的機會。 (4) 是合資聯盟策略 包括合資經營策略和聯盟策略。合資經營策略是不同類型、不同制度的醫院 合資組成獨立的醫院，利用各自的資源增強競爭能力。聯盟策略是不同的醫 院因為共同的目的:佔有盡量大的市場佔有率，獲得最大利潤:而結成策略同 盟，可以是鬆散的，也可以是緊密的。 2.防禦型策略 防禦型策略包括收縮策略、剝離策略、清算策略。收縮策略要求醫院放棄不能與 大醫院競爭的服務，是資金得以發揮最有效的功能，增強醫院獲利能力。剝離策 略要求醫院能把不能加強醫院競爭能力的副業售出、關閉，保持主業的競爭能 力。清算策略是指醫院變賣資產結算，或者全盤售出(黎群，2000)。 (三)醫療市場發展策略 其主要呈現在技術優勢策略、完美品質策略、多樣化服務策略以及應用現代科技 策略等方面: 1. 技術優勢發展策略 醫療技術是醫院最根本最重要的東西，國外醫院在開展市場行銷活動中，大都以 醫療技術作重點，其他服務則是從醫療技術服務中延伸出來的。因此，國外醫院 雖然有大量的廣告宣傳等商業化運作，但他們卻從來沒有忽視過醫療技術的進步 和技術優勢的形成。 2.完美品質策略 醫院在行銷中想方設法來滿足就醫顧客的需求，並力爭超過就醫顧客的期望。完 美品質的策略，使西方先進國家的醫院既保持了良好的發展趨勢，又保證了優質 的醫療品質，使其他行銷措施有了進一步拓展的餘地，為患者提供優質個性化服 17.
(25) 務。例如病房高階豪華，並可以按照每一位患者不同的需求，烹製可口的飯菜; 特殊的病人，醫院可派醫護人員上門服務;資歷較深、水準較高的專家全部上門 診，而年輕醫生則負責病房，這樣可使病人盡可能一步到位地把病看好，減少複 診和往返的次數，從而為病人節省費用。 3.多樣化服務的策略 國外醫院多樣化的服務策略事實上是一個以就醫顧客為尊的理念，也就是“以病 人為尊＂。國外醫院在市場發展策略和行銷活動中，無論是醫院經營者，醫生、 護士，還是保障部門的服務人員，都能夠以就醫顧客為尊，把每一項工作都紮紮 實實地落實在實際行動中。醫院的設置都充分地考量到人流量、交通便利程度、 周圍住地的人口數量等，都以方便患者就診為最高準則。不論是企業家還是馬路 工人，到了醫院都一視同仁，從入院檢查、治療到吃飯、洗澡等病人幾乎所有的 需求在醫院都能得到滿足。 4.應用現代科技策略 西方先進國家的科技發展迅速，特別是數位和網際網路在醫療衛生領域的廣泛應 用，為醫院市場發展策略的執行提供了廣闊的發展空間。 (四)醫院執行策略管理的意義 1.可以提昇醫院適應環境發展變化的能力，能順應市場經濟的環境需求，以市場 化作為策略目標，並根據總目標與實際條件來改善與配置各種要素，激勵員工的 士氣與創造性，提昇醫院經營管理效益，很好地適應了環境，為發展累積了力量。 2.可以增強醫院的核心競爭力在自由經濟條件下，醫院之間的競爭已不再只限於 技術水準、服務態度等要素，進而延伸到服務內容、價格策略乃至品牌、商譽等 更高級層級。特別在衛生資源相對集中的城市之中，此種競爭更加白熱化。另一 方面，除了原有醫院之間的競爭，近年來出現的一些民營醫院，以先進的管理制 度、成熟的市場化操作程序、優質的服務異軍突起，加劇了競爭的激烈程度。 於是競爭的焦點己經從技術能力、服務能力、財務管理能力、品質控制能力 等經營管理能力轉向更高層級的策略管理能力，因為只要誰成功地執行了策略管 理，誰就棋高一著，形成對手所不具有的核心競爭力，從而迅速地拉開差距，在 激烈的競爭中贏得先機。 3.有助於醫院在競爭中變被動為主動策略管理是高層次、標準化的整體管理方 式。它從高層管理者的角度，以醫院為研究對象，將醫院投入到社會的大環境中 加以研究，為醫院的長遠發展確定宗旨、明確方向、分配資源。它可以使醫院在 激烈的競爭中主動設計並改變自己的行動，從而使其可以積極地掌握自己的未 來，而不僅僅是被動的應付環境變化而已(戴星，2008)。 4.策略管理可以使醫院變得更富有組織性和紀律性，這正是一個有成效的管理系 統的基礎。同時，策略管理可以振奮士氣，使其對目前的策略充滿信心，或是提 18.
(26) 出措施以改正組織目前策略中所存在的問題(戴星，2008)。 5.有利於醫院的可持續發展即使在目前的競爭中暫時領先的醫院，在自由經濟中 仍能時時感受到競爭的壓力轉瞬即來。要想長久地立於不敗之地，就要執行醫院 策略管理。 因為醫院策略管理的實質是把醫院看作動蕩環境中的一個開放系統來加以管 理，運用對環境變化的調查與對自身競爭優勢、劣勢的客觀分析後，找到外部環 境的變化所蘊藏的機會，制定出一定時期的發展目標，並合理部署相關要素以確 保策略目標的落實，從而落實醫院的長遠發展。 6.是適應國際競爭的需要在全球化的背景下，任何競爭都不單單是本地區或是本 國之內的競爭，而是國際性的競爭。加入 WTO 使得此種其情況更加明朗。 (五)醫院策略管理的性質與特色 1.醫院策略管理的性質 醫院策略是醫院根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得醫院生存 和長期穩定地發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對醫院發展目標、達到目標的 途徑和方式的整體規劃。 醫院策略管理是指醫院為了適應外部環境的變化，使之能長期、穩定地健康 發展，落實既定的策略目標而展開一系列事關醫院整體的策略性規劃和活動。醫 院策略規劃與醫療規劃最大的不同是策略規劃有下列特色 (1)是市場導向，並以市場為驅動力的 (2)更加重視質化分析.而不是量化分析 (3)策略規劃的制定由院長直接領導.而不是其代表 (4)需要明確闡述整個機構的任務和如何溝通 (5)制定最終的目標.以及進行執行的項目 (6)重視醫院經營有關細節資料的收集和分析 (7)需要與其管理功能整合 (8)非常重視獲得和保持競爭優勢(劉詩強，2001)。 2.醫院策略管理的特色 醫院策略管理是以外部為導向的醫院管理理念，並將策略規劃與經營決策 整合在一起。策略管理努力在醫院的外部環境(政治的、經濟的、技術的、社會 的、競爭的力量)和其內部情況(願景、使命、文化、財務、醫院、人力資源、市 場開發、資訊系統等)之間取得動態彈性的平衡。 策略管理的基本原則是:醫院應該不斷地監控內部和外部事件和變化趨. 19.
(27) 勢，以便根據無可奉告及時改變。從某種意義上而言，策略管理是一種決策活動。 一個醫院的策略是一系列管理者決定的結果。因為一個對醫院成功有重要功能的 決定並不都是策略決定。策略決策必須具有下列所有特色: (1)直接界定醫院與其環境的關係; (2)將醫院作為一個整體考量和分析; (3)其決策參考資料來自多個功能部門; (4)在整個醫院中，對行政管理和經營活動有指導功能和約束功能; (5)對醫院的成功很重要。符合以上所有特色的決定就是策略決策，否則就 不是策略決策(劉詩強，2001)。. 20.
(28) 第二節 行銷策略 一、4P 行銷組合策略 (一)產品行銷(Product Strategy) 針對消費者製造所需的產品。本中心內建整形模擬引擎，可整合整形前後之資 料庫，並推薦整形手術之優質診所與醫師，運用上述客製化或獨特性服務與產品 吸引消費者的注意，藉以提昇買氣，以增加獲利。 (二)通路策略(Place Strategy) 使得消費者能夠取得所需的產品網路。 (三)促銷策略(Promotion Strategy) 有效地將產品的訊息傳送給消費者。本中心會邀請當紅的知名明星做整形服務 與產品代言，在各大網站做關鍵字行銷與利用網路平臺隨時更新的最新資訊與消 費者分享。 (四)價格策略(Price Strategy) 擬定賣價策略。由於本中心之服務與產品已能夠充分區隔其他診所之服務與產 品，所以本研究預計在價格上可以採取高價位策略，因全系列服務與產品種類多 樣化，以成本加成的方式較為省時簡便。 行銷講求 4P 行銷組合，其分別為上述之 Product、Place、Promotion、Price，所 以美容整形網站之行銷策略也會從客層統計，模擬使用者之情境著手。 但是此種方式並無法確定會因應世界新情勢變化之所需，因為，過去產品的客 層經濟分明的界限，似乎已被打破。因此華碩工業設計部門根據觀察，提出「無 客層就是客層(No target is target)」 、 「創造無縫隙生活」兩大策略，作為產品策略 的參考。 商業智慧位分析導向的工作循環，能夠整合公司異質資料庫，並加以集中管 理，他能提供完整公司之營運資訊，導入分析工具，建立產業知識，改善及強化 作業流程，從而提昇公司的競爭力。(鄭秋霜，無客層設計，民 96). 二、STP 理論 STP 理論中的 S、T、P 分別是 Segmenting(市場區隔)，Targeting(目標市場)， Positioning(市場定位)這三個英文單字的縮寫，即市場區隔、目標市場和市場定 位的意思。STP 理論是指企業在一定的市場區隔的基礎上，確定自己的目標市 場，最後將產品或者服務定位在目標市場中的聚焦點，STP 理論是策略行銷的核 心內容。. 21.
(29) 第三節 醫學美容 一、緒論 整形的定義 整形美容一詞源於英文“Aesthetic Plastic”意思是美的塑造，美的造型。它 既是醫學領域的一個新興部分，又是技術美學的範疇，手術本身要求很 高，只能做好不能做壞。 整容的歷史 所說整容外科學是從 20 世紀初，第一次世界大戰的時候開始基本整形外 科學架構確立下來了。 那時候產生現代美容外科的發展影響很大的一些技術，比如取皮刀，把皮 膚取下來的技術都是那時候產生。 過幾十年之後第二次世界大戰以後整形外科又是一大發展。 美容整形術的幾大誤區 誤解 1：手術有助於改善自信心 誤解 2：術後恢復期很短 誤解 3：一次手術就可解決問題 誤解 4：整形的效果終生不變 誤解 5：整容術對醫師要求不高 誤解 6：整形不會引起惡性循環 進行醫療美容前消費者該注意什麼 第一 留意醫師的專業資格證書 接受整形外科手術前，除了留意醫師診所 招牌，更要注意醫師到底是否曾接受完整的外科及整形外科訓練。 第二 術前照相 任何美容整形手術都要進行符合醫學攝影要求的局部照 相。 第三 保存每次的就醫資料 決定進行手術後，美容者一定要留下每次的就 醫資料，例如收據、掛號單、書面就醫記錄等。這也是糾紛發生時，美容 者可以申訴維護個人權益的基本證明。看診的病歷記錄也是很重要的證 據。雖然法律規定病歷記錄必須保存１０年，但院方篡改或銷毀病歷也不 無可能。若擔心自己的病歷被篡改，則可直接提起訴訟，由法院出面調走 病歷，以減低或避免病歷被篡改的危險。 第四 簽訂手術協議書 手術協議書是手術者和受術者之間取得共識所形 成的一種書面檔，是處理糾紛的法律檔依據。簽訂手術協議書既顯示出手 術的嚴肅性，同時也對美容者提供了法律保障。. 22.
(30) 二、醫 學 美 學 (一)醫學美學的定義 1.美學是一門研究美與審美及其本質與規律的科學。 2.醫學美學是以醫學和美學原理為指導，運用醫學方式和美學方式的結合來研 究，維護、修復和再塑人的健康之美，以增進入的生命活力美感和提高生命品質 為目的新興領域。 3.醫學美現象:醫學美、人體美、醫學審美，醫學美感及其在醫學活動中展現出來 的現象。 4.醫學審美意識，是一種特殊的精神活動，要注意其特點：美感的來源，美感的 時代性、美感的民族性、美感的個體差異性、美感的實務性。 5.健康長壽本身就是一種美，一種醫學美，健美:健康和美兩片語成一個複合句。 健康美:例如形容一個女人為黑牡丹。 使自己的容貌和形體更符合形式美規律的要求，對於美的認識，審美觀和時 代、民族、種族、社會經濟，文化狀態、醫領域學水準相關。例：唐朝以胖為美， 太平洋島國亦是。 6.基本點；以醫學審美為核心，以醫學與美學相結合的理論為基礎，運用醫學 與美學相結合的技術方式來研究醫學領域中的美學現象和審美實施及其規律。 (二)任務 1.醫學美學領域的基本任務研究醫學領域中的各種醫學美和醫學審美 規律。 2.加強對醫學審美教育的研究和實施改善學校、醫院的環境，提高學生 的素質、修養、正確解決醫務工作者的自身的內在美，外在美和審 美修養，做好醫療保健工作。 3.加強研發，醫學美學理論及相關領域的研究。 (三)醫學美學與美容醫學的關係 1.美容醫學是一門以人體審美理論為指導，採取手術與非手術的醫學方式，來 直接維護，修復和再塑人體美，以增強人的生命活力美感和提高生命品質為目的 的新興醫學科際整合領域。 美容外科 美容皮膚科 美容牙科 實體美容技術 美容中醫學 23.
(31) 美容內科:可將其分為營養美容、藥物美容 2.基本任務 滿足社會族群愛美的需求。 不斷改善美容醫學整體領域系統。 深入研究醫學人體美學和美容醫學心理學。 加大與相關領域的整合和借鏡。 3.美容醫學領域的實施範圍 (1)對一些不作為的疾病，但某些不盡完美，本人要求透過醫學美容來解 決，例如單臉，而這些人應稱為就醫者。 (2)有先天或後天畸形，有外觀欠缺，又有功能障礙的人，應該認為是患者。 (3)皮膚的美容護理（非醫療美容）又稱生活美容……。醫療美容是指運用 手術、藥物、醫療器械，以及其他具有創傷性或侵入性的醫學技術方法， 對人的容貌和人體各個部位形態進行的修復和再塑。 (4)美容心理諮詢和自我保健 注意醫療美容和非醫療美容。生活美容、醫學美容、健康美容等名稱的含義。 生活美容又稱“美容化妝＂它主要包括皮膚的護養美化，化妝品的選擇和運用， 五官的修飾與化妝，臉型的配合，髮式造型與梳理等。不屬於醫學專業，作為醫 學人員適當的學習是需要的，但是運用科學的方法來達到美化人體的技藝，以後 將形成一門獨立的領域。 (四)美學概要 1.形式美的基本含義 形式美是指自然、生活、藝術中的各種因素（例如色彩、質感、形體、 線條、聲音等）及其有規律的組合所具有的美。 社會美:社會生活中的事物美 自然美:自然界的事物的美 藝術美:藝術作品中的美 科技美:科學美和技術美 2.形式美的感性因素 人的感官器官:眼、耳、是主要是審美器官，感性因素。 (1)色彩 三原色:紅、黃、藍暖色:紅、日本口腔科內牆以粉紅色、溫暖。 綠藍:沉靜、是手術室牆壁的基本色彩。 (2)形體 ①點:要素中的基本元素，隆鼻的黃金點圖 ②線:分為直線、曲線、折線（直線的轉折），曲線美。 ③面的形態可分為方、圓、三角形、（三原形） 24.
(32) ④體:球體、方體、錐體。 ⑤聲音:節奏，旋律就成為聲音這一形式美的重要構成因素。 3.形式美法則的應用 (1)整齊、節奏（有規律的反覆） 人體的組織結構、生理節律和活動規律，都是富有節奏的。 (2)對稱、均衡 ①對稱是形式美的因素，人的形體構造佈局，在外部形態上都是對 稱的。 ②對稱也是均衡，機械的均衡是一穩定中的動態，比對稱更彈性。 (3)調和、對比 調和把兩個相近似的東西並列在一起 對比把兩種極不相同的東西並列在一起，例穿衣黑白二色。 (4)比例，和諧 比例是指事物整體與局部，局部與局部之間的關係。 和諧即多樣統一，它是整體、節奏、均衡、比例整合性美的形式。 和諧是身體組織各部分之間組成的協調和配合的默契，人體為客體，其本身就 是美的統一整體，有對稱的造型，均衡的比例、柔和的線條、彈性的肌肉、光潔 的皮膚，顧盼的眼神，彈性的動作。 4.美和美感 美感是一種普遍的社會心理現象，是指客觀存在的諸審美對象在人的頭腦中的 一種創造性反映。 醫學整體觀與美學整體觀的整合，現代整體醫學模式則以系統整體性為特色， 整體反映人的本質，是醫學向整體觀發展的系統模式。 (1)作為一個完整的人，即肉體（五官感覺）和精神（感覺的人性） ，兩個方面 的整合性反映醫學整體觀和美學整體觀相整合的結果，導致醫學美學整體觀的形 成。 ①頭面部五官 面型是容貌美的基礎 ②頭面與全身 體型—健康美—健美體型 頭面與全身的比例，對稱、均衡 ③不同的民族 眼、鼻、歐美與亞洲人的眼、鼻外形差異，反映在頭面外形審美要求 ④職業 一個演員、如鋼琴家，他很注意側面形象，尤其是中線的鼻 ⑤時代，社會. 25.
(33) 唐朝以胖為美太平洋島國也以胖為美，人為知已者容，現在有一種錯 誤的認識，人為知已者瘦。 ⑥階級 19 世紀俄國美學家車爾尼霍夫斯基所說的，在農民看來，美人應該是健康的， 而貴族心中的美人是病態、柔弱、萎頓、慵倦的。審美力是在生命過程中形成， 而美感的形成，則是審美力昇華的起點。美感在本質上是一種認識活動。美和美 感是在人的社會實務中產生的，它們是人類實務中形成的審美關係的兩個方面， 美是客觀物件的審美屬性，美感是對美的能力反映。. 26.
(34) 第四節 受術者行為分析 一、相關概念界定 (一)美容受術者(資料來源: Pang Hong ju，美容受術者的體像與自尊研究，華東師範大學碩士學位論文) 為了更明晰地瞭解本文所界定的美容受術者的定義，我們先瞭解一下美容整形外 科與重建整形外科，它們是整形外科的兩個部分。具體細節茲闡釋如下： 1.美容整形外科(Cosmetic Surgery) 美容整形外科，是整形外科的一個分支，其工作內容為對具有正常解剖及生理 功能的人體進行形態的美學修整和再造。物件一般是容貌正常的人，他們為了使 自己的容貌或體態更加完美而選擇做美容手術，即俗稱的“美容手術＂或“美容 刀”。手術項目包含：點痣、割雙眼皮、去眼袋、隆鼻、植眉、下頜角整形、顴 骨整形、拉皮、乳房整形、抽脂、雷射去斑、除毛、換膚等。 一則外文文獻這樣描述美容整形外科與整形外科的關係：美容整形外科是整形 外科的一種特殊應用，它的目的不在於修正先天性的缺陷，而在於調節受術者不 能接受的或者她認為不和某個時代審美觀點一致的體貌特徵，儘管並沒有達到絕 對的相衝突。因此，美容外科就帶有很大的主觀色彩，尋求美容手術的人活在他 們外在體貌和內在自我體像的一個徘徊狀態。 2.重建整形外科(Plastic and Reconstructive Surgery) 重建整形外科是整形外科的另一個分支，是為那些因先天畸形、外傷或腫瘤而 造成肢體殘缺的族群做的手術，也就是將人們身上原本不正常的部分重建到正 常。這些手術可分為四大部分：燒燙傷的治療和重建；顱顏外科(臉部外傷、顏 面骨折、唇顎裂、其他先天顏面畸形的治療和重建等)；手外科及顯微外科(手部 外傷、先天畸形、斷肢重接、顯微皮瓣移植)；一般整形外科(皮膚腫瘤切除及重 建、褥瘡及皮膚潰瘍的治療及重建、頭頸部腫瘤切除及重建等)。 本研究所研究的族群來自於美容整形外科，目前國內現有研究用不同的名稱標 識尋求手術的愛美人士，例如：何倫教授(1996)用“美容受術者”，邵雲(2000) 用“美容整形手術病人”；周正道等(2000)用“整形美容受術者＂；鄭錚(2007) 用“整形科求術者”；付文彬等(2008)用“整形美容受術人員”。本研究採用何倫 教授對愛美人士的稱呼，即“美容受術者”。 3.美容受術者(Cosmetic Surgery Patient) 翻閱國內美容受術者的相關研究發現，直至今日，美容受術者的界定還是很少 有人論及，鑒於本研究的需要與實習經歷，本研究參考美國醫療衛生協會. 27.
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