產業競爭策略研究方法介紹

策略規劃始於策略分析，Ansoff認為策略規劃的核心架構為策略分析，亦即SWOT 分析(簡卡芬2001，頁6)。SWOT分析又稱為態勢分析，由舊金山大學的管理學教授 韋里克H · Weihrich於20世紀80年代初提出，應用於產業分析。1984年Anker認為策略

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規劃的SWOT分析包含五大分析類別，即外在總體環境、產業分析、消費者分析、競 爭者分析及自我分析。經由SWOT分析，企業可瞭解本身內在環境的優勢（Strength）

與劣勢（Weakness）；外在環境的機會（Opportunity）與威脅（Threat），進而掌握 與維持企業的競爭優勢(鄒佩玲,2005)。以下為Kotler(2003)針對SWOT 所提出的定義 並彙整如表5：

(一)優勢(Strengths)：評估公司內部（包括行銷、財務、生產、組織）所具有之競爭 力，以找出公司的主要優勢。

(二)劣勢(Weaknesses)：評估公司內部（包括行銷、財務、生產、組織）所具有之競 爭力，以找出公司的主要劣勢

(三)機會(Opportunities)：透過環境掃瞄，找出讓公司有利可圖的一個需要領域。

(四)威脅(Threats)：環境威脅是由不利的趨勢或發展所引發的挑戰，若無防禦行動會 導致銷售額或利潤的惡化。

表5

SWOT

定義

S(Strengths)優勢 評估公司內部(包括行銷、財務、生產、組織)所具有 之競爭力，以找出公司的主要優勢。

W(Weaknesses)劣勢 評估公司內部(包括行銷、財務、生產、組織)所具有 之競爭力，以找出公司的主要劣勢。

O(Opportunities)機會 透過環境掃瞄，找出讓公司有利可圖的一個需要領 域。

T(Threats)威脅 環境威脅是由不利的趨勢或發展所引發的挑戰，若無 防禦行動，會導致銷售額或利潤的惡化。

Barney進一步將SWOT分析歸納為兩大主流：一是強調外在環境的分析，以競爭 策略獲得優勢，例如Michael E.Porter提出五力分析架構，用來分析解釋企業所面臨的 產業環境，並獲得相當的認同與採用。因此，外在環境的分析又稱為「競爭優勢環境 模式」；另一個是針對企業內部優劣勢做分析，強調組織能力的培養與強化，稱為「資 源基礎模式」。由於外在的環境詭譎多變，企業對於外在分析困難度較大，因而認為

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對企業內部資源與能力分析，比較適合做為企業定位與發展的基礎。

二、行銷 4P 分析(Marketing four P)

行銷4P 係指產品(Product)、價格(Price)、通路(place)以及促銷(Promotion)的組合。

4P 理論在於企業思考行銷活動提供了四種容易記憶的分類方式。玆將行銷 4P 詳述如 下：

(一)產品(Product)

指企業對物品、服務及構想。因為消費者購買產品時會有不同的購買動機和心理，

因此企業必須站在消費者的角度將產品區隔化。主要研究新產品開發，產品生命週期，

品牌策略等，是價格策略，促銷策略和分銷策略的基礎。

(二)價格(Price)

指廠商巧妙的定價策略來提高消費者的購買意願，甚至還可以較高的價格獲得較 高的利潤，同時也滿足了消費者的需求。又稱為定價策略，主要研究產品的定價、調 價等市場經營銷售工具。

(三)通路(Place)

指企業以正確的數量，在正確的時間、地點將產品提供給顧客。完整的通路及物 流管理在行銷時也是必要的，完整的通路及物流管理不但可以減少公司的成本，也可 增加顧客對公司的信任。通路也跟行銷通路、實體配銷、後勤運送、地點有很大的關 係，所以商品要在哪裡販售也是一個很大問題。行銷經理在考量通路問題時，以顧客 的心態去考量。因為唯有最方便的通路，才能夠吸引到最多的顧客，並且給予顧客方 便舒適感覺。

(四)促銷(Promotion)

促銷的主要目標就是要告知、說服、提醒有關產品的資訊傳遞給顧客，進而促進 顧客的購買意願。是將組織與產品訊息傳播給目標市場的活動，它主要的焦點在於溝

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通。透過促銷，企業試圖讓消費者知曉、瞭解、喜愛或購買產品。進而影響產品的知 名度、形象、銷售量，乃至於企業的生長與生存。

三、五力模型分析

（Five forces model）

企業策略分析的基本方法-SWOT 分析法相當簡便實用，卻也顯得過於籠統，如 果沒有具體指標，很容易產生主觀臆斷。所以，哈佛大學教授 Michael Porter(1980) 在 SWOT 分析法的基礎之上，提出了分析產業結構的五力分析，以求策略分析的細 化和深化。Michael Porter 教授認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，在其《競 爭策略》一書中，整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析等三個關鍵領域，

提出一套完整的產業競爭分析模型-『五力分析』。Porter 指出產業競爭環境中的成 員，可由五種競爭作用力(competitive force)共同決定，分別是：新加入者的威脅、替 代性產品或勞務的威脅、購買者的議價力量、供應商的議價能力及現有廠商的競爭強 度。從五力分析中可以看出，企業的競爭是由五股力量共同作用的一個系統，可以幫 助瞭解產業競爭強度與獲利能力，且經由這五力的結合力量，將可決定產業最後的利 潤率，即為長期投資報酬率。這種由產業結構決定的競爭，Porter 稱之為「延伸的對 立態勢」(extended rivalry)，並針對五種力量，進行產業經濟學的重點分析。

任何一個產業，不論是國內、國際性的產業，甚至企業的產品或服務，都可以用 這「五力分析模型」來解釋它的競爭規律。以下將此五種競爭力量及決定因素分別說 明：

(一)產業內五種競爭力量

1.新加入者的威脅：企業被逼做出一些有競爭力的回應，因此不可避免的要耗費掉一 些資源，而降低了利潤。

2.替代性產品或勞務的威脅：如果市場上有可以替代企業的產品或服務，那麼企業的 產品或服務的價格就會受到限制。

3.購買者的議價力量：如果客戶有議價的優勢，他們絕不會猶豫，造成利潤降低，企 業獲利能力因而受影響。

4.供應商的議價能力：如果供應商企業佔優勢，他們便會提高價格，對企業的獲利能 力產生不利的影響。

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5.現有廠商的競爭強度：競爭導致企業需要在行銷、研究與開發或降價方面做更多的 努力，這也將影響利潤。

(二)五種競爭力量之決定因素 1.既有廠商的競爭程度

產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，競爭者的同質性、產業產品 的戰略價值以及退出障礙的高低，都是影響企業競爭強度之因素。

2.新進入者的威脅

新進入產業的廠商會帶來一些新產能，且不但會分享此市場，也會剝奪原有資源。

Asker(1988)認為，業界中凡採行(1)市場擴張策略者。(2)產品擴張策略者。(3)向後整 合者。(4)向前整合策略者。(5)擁有特殊能力或資產待價而沽者等策略的公司，均為 企業潛在的競爭對手。

3.供應商的議價力量

購買者的議價力量，可決定其購買的數量，並且包括購買者對產品的知悉程度、

轉換成本的高低，及自身向後整合的可能性都為影響之因素。

4.購買者的議價力量

購買者的議價力量的形成原因主要是基本的勞務或主要的零組件，由少數廠商供 應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。

5.替代性產品或勞務的威脅

替代性產品決定了企業本身廠商訂價的上限，且限制了產業可能獲得的投資報酬 率。當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。

每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。圖5 是五力分析的產 業結構元素，這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，透過五力分析可以瞭解目前產 業結構也可確認企業本身在產業的優劣勢，以訂定適合的競爭策略。波特認為「一個 產業，不論是國內的或國際性的產業，不論生產產品或服務，都可以用這五項力量來 解釋它的競爭規律」。

茲將上述五種競爭力量及決定因素彙製如圖5：

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進入障礙 競爭強弱的決定因素 規模經濟 產業成長

專利保護的產品差異 固定(或庫存)/附加價值 品牌知名度 非連續性的產能過剩 移轉成本 產品差異

資金需求 品牌知名度 取得通路的難易 移轉成本 絕對成本優勢 新進入者 集中與平衡 專屬學習曲線 的威脅 資訊複雜度

取得必要採購項目的難易 各式各樣的競爭者 專有的低成本產品設計 企業的賭注

政府的政策 退出障礙 預期的反擊

供應商的 客戶的 議價能力 議價能力

供應商議價能力的決定因素 客戶議價力量的決定因素 供應項目的差異性 議價力量 價格敏感度 產業內供應商與企業的轉換成本 客戶/廠商集中度 價格/總採購額 所供應項目是否有替代品存在 客戶採購量 產品差異性 採購量對供應商的重要程度 替代品客戶相對轉換成本 品牌知名度 產業內總採購量與成本的關係 的威脅客戶資訊 影響品質/效果 供應項目對成本或差異化的影響 客戶向上整合能力 客戶的利潤 之影響 替代品 決策者的動機 直接批貨

替代品威脅的決定因素 替代品的相對價格 轉換成本

客戶使用替代品的傾向

圖

5

五力競爭之產業架構要素圖

Note.From“Competitive strategy,”by M.E. Poter,(1980),Free Press,p.3.

新進入者

供應商 客戶

既有競爭者 既有廠商的競爭 程度

替代品

國市 各國 佛大 際上 因素 需求 關上 這四 變數

四、鑽石

圖

6

鑽石模型

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Poter,(19 全球化造成 市場時會遭遇 國企業無不亟 大學教授Mi 上有較強的競 素：(1）生產 求條件：主要 上游產業是否 四個要素具有 數：政府與機

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要是本國市 否有國際競 有雙向作用 機會。機會

分析(The

mpetitive A ress,P.127.

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在國際競爭中 er(1990)所提 特認為，決 括人力資源 市場的需求 競爭力（4）企 用，形成鑽石 會是無法控制

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e Diamon

Advantage o 促使企業國

，相對地本國 中取得優勢 提出，應用於 決定一個國家

、天然資源

（3）相關產 企業的戰略 石體系如圖 制的，但是

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of Nations,”b

國際化的活動 國企業亦會 勢而取得領先

於分析一個 家的某種產 源、知識資源 產業和支持 略、結構、競 圖 6。在四大 是政府政策的

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by M.E.

動日益蓬勃 會面臨外來企

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在文檔中 中 華 大 學 (頁 40-50)