產銷空間的再結構：產業鏈的延伸

2000 年起精緻農業事業部突破性地陸續推動到國外末端市場設分公司，將生產鏈 延伸到國外，等於從生產瓶苗到國外末端市場催花銷售一貫化完整經營，以搶攻國外利 潤較高的零售市場。國營企業要到外國設公司經營比民間更麻煩，但台糖在利潤考量下 一一克服。共於加拿大卑詩省、美國加州及哥斯大黎加等三個國家成立分公司（圖 3-3）， 目前栽種溫室面積共為 80171 m²（約 24252 坪）。之所以沒有在日本設立分公司，是因 日本的花卉拍賣市場因為只和國內蘭園合作，排斥外來公司，所以只前進美洲。受訪者 C2 描述當時的背景：

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「現在來看這對我們產業系統的垂直整合有幫助現在來看這對我們產業系統的垂直整合有幫助現在來看這對我們產業系統的垂直整合有幫助，現在來看這對我們產業系統的垂直整合有幫助，，，上面支持我們上面支持我們上面支持我們上面支持我們，，，，企業要走出去企業要走出去企業要走出去企業要走出去。。。。 因為我們後來發現做苗的末段利潤太低

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因為我們後來發現做苗的末段利潤太低，，，，我們公司也是急著要拼營業額我們公司也是急著要拼營業額我們公司也是急著要拼營業額我們公司也是急著要拼營業額，，，，我們發現末端我們發現末端我們發現末端我們發現末端 市場的價錢是苗的

市場的價錢是苗的市場的價錢是苗的

市場的價錢是苗的 5~75~75~75~7 倍倍倍倍，，，，那時苗賣給他那時苗賣給他那時苗賣給他那時苗賣給他 2222 塊多美金塊多美金塊多美金塊多美金，，，，他們他們他們他們 4~54~54~5 個月後賣出去大概4~5個月後賣出去大概個月後賣出去大概個月後賣出去大概 15151515 塊美金塊美金塊美金

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所以那時我們也很怕所以那時我們也很怕

所以那時我們也很怕，，，，你要知道國營企業要到國外你要知道國營企業要到國外你要知道國營企業要到國外你要知道國營企業要到國外 handlehandlehandle 一個產業不比一般民間handle一個產業不比一般民間一個產業不比一般民間一個產業不比一般民間，，，，不不不不 是那麼簡單

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是那麼簡單，，，，他們是打帶跑他們是打帶跑他們是打帶跑他們是打帶跑，，，，比較敢衝比較敢衝比較敢衝比較敢衝⁷⁸。。。。」」」」

(1)加拿大卑斯省 Abbotsford 分公司：

77受訪者 C2 說道：「因為台糖要多角化經營，各廠就各自想辦法轉型發展奔波，廠長有相當權限，要自負 盈虧，因為我們（烏樹林糖廠）做得好，想跟進往蝴蝶蘭發展的就多。台糖土地資源多，要蓋蘭場要報 到公司決定，廠長積極的得答應者就多，沒有客觀的經營方式。以前尚未成立事業部，台糖的毛病是一 窩風，看烏樹林廠賺錢也就跟著種，但不知賣給誰，種了沒人要，很可憐。我最初的構思是都集中在烏 樹林，不應該分散，增加營運成本，因為這裡地還很大，但這就是人事影響產業的地方。」

78「○○那時作外銷組長，就是幫我們賣花的組長，後來做到營業處長，派到國外作台糖駐美辦事處代表 兼任台糖精農事業加州分公司經理，還好他不錯，是淡大外文系畢業，在美國駐外得久，派一個生產技 術員給他，就兩個人 handle 那裡的業務。」當初賣花有功的組長目前已升任台糖總經理。

加拿大分公司的投資比較單純，以合作的型態，由台灣糖業協會在當地投資興建溫 室，再租給台糖使用。所以加拿大的分公司因為投資不多所以過程比較單純⁷⁹。但因為 位置在溫哥華附近，多陰雨天，溫室需加溫與加燈補光度。目前產品主要供應加拿大的 市場。

(2)美國加州 McLellan Botanical 分公司：

美國加州舊金山附近的 Rod McLellan 公司是原來是台糖的客戶⁸⁰，對方 Botanical 的蘭園部門要出售，遇上台糖公司正欲拓展海外下游生產銷售據點，順利以購併方式合 作成立分公司，約花費三億多台幣，面積約四公頃（約 12000 坪）。生產項目較多元，

除蝴蝶蘭外還包括石斛蘭等、桉樹、梔子花、以及土地出租等。舊金山那邊有兩間直營 店，但所佔的銷售量很少，主要還是走量販店通路的批發銷售，有專門一套系統的業務 負責。原公司的蘭花部門從 1942 年就開始經營，因為佔地規模大，台糖分公司每年均 會舉辦大型的開放參觀活動，一年的營業額約五億台幣。目前還要擴展至德州休士頓附 近，生產基地約 3 公頃（精緻農業事業部，2009a；受訪者 C2）。

(3)哥斯大黎加分公司：

1998 年開始的哥斯大黎加投資案是肩負外交使命，因中國當時已在哥國設新華 社，且大量購入香蕉，哥國立場鬆動。經連戰訪問後才積極推動由台糖設分公司的政策。

於是在當地加工出口區內購地 5 公頃，興建六座生產溫室及一座瓶苗繁殖室約 17000 多 m²，於 2000 年底成立分公司，生產蘭苗與盆花行銷美國與中南美洲，年產量約 60 萬 株苗。當時評估那裡具有以下的優勢：

A.距美較近，運到邁阿密只要兩小時，運費只有台灣的 1/3~1/4；

B.出口美國管制較鬆可挾帶些水草進去；

C.當地高度 900m，低緯度的山上氣溫一致、且濕度夠，氣候條件頗佳；

D.原預計可以在當地催花抽梗，若能以抽梗苗直運到美國，兩個月內就可銷售。

只是 2004 年後台灣蘭苗可以攜帶介質輸美；且當地經理花 2000 萬在海拔 1500m 興 建的催花場結果催花效果不佳，所以許多當時考量的優勢已不在。不過收支大致平衡，

因為以美國為主要銷售市場的距離優勢仍在⁸¹（受訪者 C2）。

79因為國營企業的投資計畫要報到經濟部立法院，時間拖太長。直接承租不是資本支出比較簡單，因為固 定資本支出都有規定，不能超過多少錢（受訪者 C2）。

80「他們總經理來這裡開始跟我買苗，結果他種別的都虧本，後來種蝴蝶蘭才有賺錢。當他們有意願出售 此部門，就說要賣給種蘭花的，希望延續下去，後來台糖要買事情就成了。」（受訪者 C2）

81 2007 年 10 月尼加拉瓜外交部長訪問精緻農業事業部，頻頻詢問到該國投資糖廠、蝴蝶蘭場的可能性。

現任執行長則以因哥國獲利不佳、且海外投資涉及可行性評估、預算及立法院通過回應，尼國駐華大使 則希望事業部能派人前往尼國考察評估（李一時，2007）。雙方一來一往雖然客氣，但可見國營事業雖然 資本與人才充裕，但也必須接受政策指導或干擾的影響，這也不是一般民間蘭園需要面對的情形。

所以加拿大及美國分公司向台灣母公司採購苗株供當地末端花卉市場用，利用當地 氣候直接催花；哥斯大黎加則由台灣提供種源，當地兼作種苗繁殖及育種（圖 3-4）。整 體而言台糖公司因設立了海外部門，而架構起完整的產業鏈，由海外部門扮演台灣母公 司海外通路的窗口。這種一貫化的經營模式對民間業者有很大的示範作用，因為沒有政 策的限制，卻可靈活運用在國外的親友人脈來合資經營國外蘭園。所以台糖的經營模式 可發揮領導性的作用。

圖 4-3 2000 年後的台糖公司的產銷空間

圖 4-4 台糖國內外公司的種苗供應圖

國外分公司使用 skype 跟國內連線報告問題，然後以客訴的方式處理，因為對國內 蘭場而言他們如同客戶；雖然都在事業部內，東西賣給他們並不算營收，要等他們售出 後才算。分公司不用每次都參與國內會報，只有針對關於蘭苗表現的滿意度、改進方面 有意見時才參與。因為國內栽培的大苗其終極成果要到國外開花完才知道，所以台糖一 貫化的產業鏈能讓台灣上游的選種從國外下游分公司直接看到品種的表現與消費者的 反應評價。他們會定期回報在當地開花的狀況，什麼品種表現較好都會紀錄下來，可以

美洲分公司 母公司：精緻

農業事業部

美、加 瓶苗 小～大苗

日本 歐洲

育種 育苗 催花

開花株

卑斯省 Abbotsford 分公司 加州 McLellan

Botanical 分公司 哥斯大黎加

分公司

種苗由母公司供應 種苗由分公司供應

本研究繪製

本研究繪製

累積品種選拔的知識與經驗。所以當產銷鏈一貫化建立後，台糖蝴蝶蘭整體的營運狀況 變得十分順暢。通路順暢，苗出去就不會在台灣的蘭場成為庫存，業績也提升。原則分 公司只賣台糖自己的東西。

所以台糖為求營業額的提升，2000 年開始將產銷基地延伸到美加與哥斯大黎加，目 的是在當地催花直接銷售北美的末端市場，以賺取後段較豐厚的利潤。配合國內負責蝴 蝶蘭生產的精緻農業事業部組織重整後，蝴蝶蘭多數以分工的型態生產供應美、日、歐 等市場。因為身為國內最大規模的生產者，從育種到種苗繁殖與育苗催花的成品產出自 然有能力一貫化生產。為開拓美加市場，更將產業鏈延伸到海外銷售通路的建立。此一 從上游到下游完整一貫的產業鏈，可代表台灣蝴蝶蘭產業的大型農企業產銷空間再結

所以台糖為求營業額的提升，2000 年開始將產銷基地延伸到美加與哥斯大黎加，目 的是在當地催花直接銷售北美的末端市場，以賺取後段較豐厚的利潤。配合國內負責蝴 蝶蘭生產的精緻農業事業部組織重整後，蝴蝶蘭多數以分工的型態生產供應美、日、歐 等市場。因為身為國內最大規模的生產者，從育種到種苗繁殖與育苗催花的成品產出自 然有能力一貫化生產。為開拓美加市場，更將產業鏈延伸到海外銷售通路的建立。此一 從上游到下游完整一貫的產業鏈，可代表台灣蝴蝶蘭產業的大型農企業產銷空間再結