產銷通路五力分析

石斑魚的產銷結構，目前都以外銷市場為主，銷售管道有大部分係透過小額 貿易的方式進行，此部分大部分都無法準確的統計，在漁業年報或是海關進出口 資料等官方統計資料，都常都不會涵蓋這個部分的數據，而成為無法計入國民所 得GDP 地下經濟的部分。

一般我們在進行產業競爭力分析研究時，都會從波特(Porter, 1979) 所提出的 五力分析著手，主要的重點是他認為企業競爭態勢的因素有五種，分別為：「新 加入者的威脅」、「供應商的議價力量」、「替（取）代品的威脅」、「購買者的議價 力量」以及「現有競爭者之對抗態勢」，為分析石斑魚產業的競爭強度與獲利潛 力，本研究亦採用此分析架構進行，如圖 3-10 的方式，以進一步的選擇決定適 當競爭策略。

圖3-10 五力分析架構示意圖 , Machael E. Porter 1979

(一) 新加入者的成脅

新加入石斑魚產業的廠商會帶入一些新產能，將可能壓縮市場的價格導致產 業整體獲利下降，以經濟學的角度來看，石斑魚養殖業者大多數為小規模的家計 型養殖戶，並無所謂的規模經濟，而且產品大多以活魚之單一型態出售，其產品 亦無明顯的差異化 (product differentiation)；從養殖技術層面而言，對一般具有 養殖經驗的廠商言，其養殖技術的門檻並不高，加上養殖業者一般多有自家土地 及魚塭，即使承租漁塭，其租金相較於其他產業來說亦不高，當然其最主要是由 於養殖魚塭的產業群聚不可能位於大都市的市中心，幾乎都在較靠近海口的農漁 村，所以對於新加入者進入的資金限制，並沒有很大的障礙。因此，若在產業利 潤高時，很容易吸引其他的養殖業者的加入，當其他養殖業者競相投入石斑魚養 殖時，終究將使養殖業者數目過多而造成彼此之間的惡性競爭而導致整體產值、

利潤下滑。甚至很容易引發產銷失衡而血本無歸。當然，若能針對這個問題，集 合石斑魚養殖廠商的合作，透過類似於卡特爾組織的運作，其實還是可以發揮規 模經濟以降低單位生產成本，提升品質並創造產品間的差異化，將有助於提高石 斑魚養殖產業的競爭力。

(二) 供應商的議價力量

供應商主要可以歸類為三類：石斑魚種苗養殖業者與下雜魚、石斑魚飼料與 藥品之供應商、生產資材設備之供應商等。以往因為養殖戶大多是個別單獨採 買，所以其議價的空間有限，議價的能力薄弱，現在有部分養殖戶會彼此合作，

以共合採買的方式提高議價的彈性，生產資材設備的成本才能逐漸下降，當然間 接來說，成本的下降能提高養殖業者的利潤。其實供應商與購買者的力量原本就 是相互消長，主要的決定因素就是：1.供應者的數量與市場的佔有率，也就是說，

供應商的數量相對於整個石斑魚養殖戶來說，如果越少，其主宰市場的力量越 強，對養殖戶的議價能力越強。2.對養殖戶而言，若無適當的替代品，其對特定 資材設備的供應商依賴程度越高，議價能力相對越薄弱。3.對供應商而言，個別

養殖業戶若不是其最主要的客戶，該養殖業者的議價能力越小。4.供應商的產品 對養殖廠商的養殖結果成敗，具有十分關鍵的影響力時，亦會削弱養殖廠商的議 價能力。5.供應商的產品對養殖廠商而言，轉換成本極高，那麼也許在基於整體 成敗風險與成本的考量上，會較容易接受供應商提供的較高價格。綜合上述，若 能強化集體採買的議價能力，則可以有效降低供應商提供的價格，並進一步為產 業帶來較高的利潤。

(三) 替、取代品的威脅

魚類產品彼此間的替代性極高，尤其是漁產品的種類繁多，連單一種石班 魚，其品種就有好幾十種，所以若在價格及品質上無法與其他種類的漁產品有明 顯的區隔，那麼對消費者而言，石斑魚就如同所有大眾魚種，容易被價格及品質 相對較具競爭力的魚種而替代。其實就目前石斑魚的市場，消費者仍然對其有很 高的認同度，其品質及肉質相對於其他漁種，仍有絕對的優勢與不可替代性，所 以到目前為止，仍處於高經濟價值魚種的行列。如果石斑魚廠商能善用此優勢，

配合系統化的行銷模式與品牌推廣，其替代品的威脅程度，將可大幅降低。

(四) 購買者的議價力量

由傳統石斑魚的產業過程中，我們可以知道主要購買者可分為販運商 (中間廠商) 及消費者 (最終顧客)。就養殖廠商而言，由於石斑運銷通路主要是以販運商為 主體，長久以來僅透過少數固定的販運商至養殖廠商地收購，故養殖業者對販運 商議價時相對處於劣勢，尤其受限於魚種上市體型的限制，養殖戶為了順利銷 售，其議價能力可能更低。至於對一般消費者而言，相對於其他的肉類食品，國 人對於海鮮產品已存在著吃魚有益腦部發育的概念，所以對於石斑魚有極高的接 受度與認同感，因為若能維持高品質的控管，石斑魚在一般消費市場仍有一定的 議價能力。近年來，大家也都體認到這個問題，也明白若能打破以往傳統既定的 產地運銷型態，結合所有石斑魚的養殖業者，以產銷班、合作社或者其他獨立性

組織型態成立產地供貨中心，將可有效提升養殖產業對販運商的議價能力，甚至 更進一步取而代之與其他下游業者合作( 例如：量販店業者、超級市場、餐廳、

貿易廠商等等 )，將整個產銷通路建立起來，那麼除了議價能力的提升之外，更 能縮短產銷流程，減少運銷成本的轉嫁，將價格回饋於消費者，那麼對於消費者 剩餘的提高有更大實質的幫助，進一步更能提升整個社會的福利。

(五) 現在競爭者之對抗態勢

由於石斑魚養殖業者亦和其他養殖產業類似，多為家計型生產者，規模普遍 較小，而投入產在法令雖有一定的限制，但並未構成進入障礙，只要具有養殖技 術與設備資金，即可投入石斑魚養殖的行列。由於每個養殖業者生產之石斑魚產 品無明顯區隔的情形下，部分業者為追求更高的利潤，大多以增加放養量為生產 的主要策略，這當然是造成產銷失衡的原因之一。而政府因有責任保障漁民的生 活，必須耗用國家資源進行一連串穩定漁價的措施，使得養殖業者將風險轉嫁給 政府，這樣的結果並沒有根本的解決問題，反而使產銷失序的問題周而復始。另 一方面，一個政策執行的對與否，會影響的不只是減少其對整個養殖產業的環境 適應力與應變力，更是影響了整個產業該有的自律成長模式。所以最好的方式，

應成立由廠商主導的運銷組織，以自主運作的方式控制產能，以避免過度的競爭 而使整個產業最終回到零利潤的狀態。

綜合以上的分析，我們可以發現，無論是什麼產業，其集體的力量會遠遠勝 於單一個體，在面對一個完全競爭的市場，只有結合產業集體議價的力量，才能 有效的降低生產成本或是運銷成本。