第二章 文獻探討
第二節 相關流程管理理論研究
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第二節 相關流程管理理論研究
由於單獨研究流程管理以及電子商務的文獻很多，但研究流程管理應用在電子商務 流程創新的文獻卻不多，因此本節內容將先研究傳統流程管理相關的理論，以作為設計 電子商務流程創新方法論的參考。
一、企業流程管理 Business Processes Management
參考Roger T. Burlton 於 2001 年所著的 Business Process Management: Profiting From Process 中提到，企業內部的流程因涉及多個角色的利害關係人如顧客、員工、供應商、
合作夥伴、公司合夥人...等，故在複雜的利害關係人中，每個人的角色功能和需求都不 盡相同，透過不斷改善的企業整體流程和企業能力的最佳化改善方法可衡量的企業流程 績效和複雜利害關係人之間的關係，並滿足他們的需求。為完成重要的流程重建任務，
一個好的方法是必要的。這個方法透過專案管理整合了最佳的策略規劃、產業工程、資 訊工程、系統分析和模型設計、組織發展和人力改變的管理，一旦企業管理者了解並承 諾流程必須改變，這個詳細的流程重建方法將會帶領企業通過八個階段的過程，這些過 程將會影響企業一些資產，而為了了解企業調整的程度，必須追蹤與分析企業的背景，
此階段包括以下(圖 2-1):
一、企業願景與任務 二、企業績效
三、辨識顧客與利益關係人 四、收入與事件的價值 五、核心和輔助流程 六、科技與資訊架構 七、必要的設備
八、組織的設計，人力的取得、能力、容量
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圖 2-1：企業流程管理八階段
在整合不同的參考文獻中，這些元素都被視為企業策略和架構模式，由於環境不斷 變化下的壓力和縮短的企業循環，這個不間斷的資產同步了整體企業的規劃循環。Roger T. Burlton 指出，BPM 管理要成功，必需先設定流程的願景，意即有高度潛力的流程在 企業的流程改變專案中是必要的條件，同時也需要建立關鍵利害關係人和流程成功標 準，為了達成良好的績效，企業目標願景會先被發展出來再具體描述，而專案進行流程 改變的原則是由相關利益人和團體成員共同發展和承諾。
在了解與重置的流程觀點中會從現今實際未經優化及修改的企業流程與重組或優 化後的企業流程進行檢視，企業可以使用這個模式發現企業流程中的問題和尋找更好的 工作流程或提升流程績效的機會，並透過研究蒐集或新的企業個案所整理出的相關文 獻，尋找適用改善的企業流程，而新流程的設計會由整個企業從事件發現到產出結果的 過程中被建立，接著管理者和成員會根據此設計出流程管理的雛形，以確認是否符合原 先的目標設定。接著將建立好所有流程重建的支援事項如角色工作的內容，員工教育訓 練，組織結構，報酬，人力資源政策改變，團隊如何運作，組織、個人績效、獎勵如何 調整，包括流程定義細項和相關政策，確認此流程可以與顧客與供應商之間的流程互相 配合。
接著將進入實作階段，在確認人員訓練及設備與系統都已經準備好時，將會依照之 前所設定的模式開始進行測試以驗證並確認是否能夠解決原本的問題，以便提出具有說
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服力的證據確定此專案能夠將風險降至最低，最後透過KPI 衡量流程管理，不斷改善精 進企業流程。
而 Roger T. Burlton 也指出 BPM 成功的關鍵如下：
一、視 BPM 為企業策略，目的在達成企業績效的改善與持續性。
二、視 BPM 為一種機制追蹤企業績效和確保企業能力與必要行為的調準。
三、BPM 是用於滿足相關利益人的要求。
四、由相關利益人提出的共同承諾成為重要的 BPM 原則。
五、BPM 擁有完整的方法論去引導企業流程改變。
六、BPM 的架構致理引導 BPM 的成熟度。
七、BPM 要求行銷、溝通、員工教育訓練、整合。
八、 BPM 要求 a Centre of Expertise (CoE) 去確保流程改善的持續性、反覆性 和知識的共享和洞見。
二、企業流程再造 Business Process Reengineering
企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)的想法源自於 1990 年 Hammer 在 Harvard Business Review（1990）中發表的”Reengineering work ： Don't automate, obliterate“，首先提出了 BPR，他認為「為了跳躍性地改善成本、品質、服務、速度等 現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革」。過去 企業訂定的舊規則主要著重在改善效能和控制等層面，資訊科技的問世大大改變了企業 競爭的環境，使得企業的重心轉向創新、服務、和品質等面向。然而管理者卻錯把資訊 科技用在流程自動化上面，忽略了資訊科技在流程簡化方面價值。
BPR 就是重新安排企業流程，將不必要的部分予以簡化，使整個流程合理化。首先 企業需要對原有的流程進行全面的檢討，辨別出已經過時且不符合現況的流程。接著將 這些流程以解構的方式去檢視和分析，以明瞭流程中多餘的工作和具有附加價值的工 作，以此為基礎重新設計一個新的流程使其符合現況的需要，並透過試驗與評估檢驗成 效來作為下一階段的革新依據(圖 2-2)。BPR 影響的利益關係人甚廣，高階管理人的支 持、合乎實際的期望和實施範圍、以及整個組織對於變革的適應性將會是關鍵的成功要 素。由於 BPR 的理論及觀念，提出亦不過十數年，實際在各種產業上的實施步驟，尚 未明確得知，因此擁有可以依各產業的特性修正的空間，特別是套用在本研究主題的產
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業個案。
圖 2-2：企業流程再造循環
三、企業流程創新 Business Process Innovation
Davenport 在 1993 年所提出的企業流程創新(Business Process Innovation, BPI)指出，
若想要以革新的方法改善企業績效，應該著重在如何檢視一個企業。企業不應該以功 能、部門或產品的角度被檢視，而是以流程角度，並在關鍵流程上採用創新，以創造機 會幫助企業達到降低成本、提升品質、彈性以及服務等目標。另外他亦特別強調若要從 根本上改變企業流程，科技和人為主要的推動要素，其中又以資訊科技最為關鍵。
BPI 的流程分為識別欲創新的流程、識別能夠推動創新的要素、發展流程的願景和 目標、了解現有流程、以及設計和建立新流程的原型等七大步驟(圖 2-3)。結果除了改 變企業流程之外，BPI 亦會牽涉組織的文化、權力控制、技能需求、呈報關係以及管理 實務等廣泛的改變，它是一個由上至下的方法，牽涉到的利害關係人包含推動創新的管 理者和執行的相關人員，其結果也直接影響到企業的客戶。故簡單來說，BPI 就是對組 織內或組織間的工作流與程序間的分析與設計。
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圖 2-3：企業流程創新過程
四、企業系統規劃法 Business System Planning
1970 年 IBM 在組織內部開始使用企業系統規劃法(Business System Planning，BSP) 並於 1981 發表，主要用於大型資訊系統的開發，是策略資料規劃方法和資訊工程方法 的基礎，BSP 針對 data 和 processes 的方式來檢視企業目標，目地在於幫助企業目標轉 換成策略資訊系統的過程，提供組織管理者對於 IT 基本支出的方向和決策架構作為供 企業資訊系統在發展上的藍圖，並用來調整系統的投資和企業目標策略。
BSP 採 Top-down 的規劃和 bottom-up 的實作，首先要從組織管理階級獲得研究資 料的權限和同意贊助，並由組織性的委員會、小組和領導人，提出工作計畫。成員深入 探討組織的管理階層和部門，整合企業的策略與業務流程，根據企業流程的定義資料，
及依據資料發展資料庫，最後產生資訊架構，BSP 最終規劃報告是規劃一個整體性的資 訊系統架構和各子系統的導入優先順序。企業在Top-down 規劃中可以詳細了解定義企 業問題以支持之後bottom-up 的 Information System 的實作建置，但在一開始就要先獲得 高層管理階級的承諾還有很多相關人事物的參與，故相對在實務上的發展較為困難。
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調查準備
專案啟動會議
定義企業流程
分析現有企業與系統關係
面談高階主管
精簡整理面談資料
複習資訊系統管理 定義資訊架構
決定架構優先順序 建議及行動規劃
回報結果 獲得高階主管承諾
圖 2-4：BSP 流程圖
五、整合性定義方法論 Integrated DEFinition Function Modeling
整合性定義方法論(Integrated DEFinition Function Modeling,IDEF)最早源自美國空 軍 在 70 年 代 末 80 年 代 初 的 整 合 式 電 腦 輔 助 計 劃 (Integrated Computer-Aided Manufacturing, ICAM)，重點在於明確地界定透過電腦科技的系統化應用改善製造業作 業程序之需求，為達成此目的而發展出 IDEF，源於結構化分析與設計技術 (Structured Analysis and Design Technique, SADT)，可以將一個複雜的系統 (System) ，以結構化的 模型 (Model) 表示，藉此了解系統的特性與問題，是一種系統分析與設計的方法，藉由 圖示的方式清楚且嚴謹的來描述大而複雜的系統，將一個系統當中的功能、以及功能彼
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IDEF0~IDEF4，分就目前較常被應用的方法整理如下表，並僅就常用的方法簡要說明：表 2-4：IDEF 方法論整理
IDEF0 Function Modeling
功能模式
描述型模式，顯示流程的high-level 活動。表達系 統之輸入 (Input), 控制(Control), 輸出(Output) 與 資源 (Mechanism) ，分解並將功能間之關聯分類 來描述系統的功能。已被列入美國聯邦資料處理標 準(FIP183)。
IDEF1 Information Modeling 信息模式
分析型模式，分析並了解企業資訊需求的概念觀點 (Conceptual View)，是專為描述企業中之重要的管 理資訊的方法。
IDEF1X Data Modeling 數據模式
IDEF2 Simulation Model Design
模擬建構設計
以數學模型為基礎的模擬方法，可提供系統相對於 時間的改變情況，展示製造業系統中資源在時間的 變動行為。
IDEF3 Process Description Capture
過程描述採集
從使用者角度描述系統結構的方法，用來了解系統
行為的面相，是一種結構化的方法表示系統或組織
要如何運作，和顯示不同使用者的系統觀點。
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IDEF4 Object-Oriented Design 物件導向設計
其強調在面向對象的設計過程中的圖形化語法，使 用圖形化語法和圖示有助於對重要的設計事件進 行集中和交流，以物件導向式資料庫的設計方法，
發展物件導向圖，通常被用來支援C語言實作。
IDEF5 Ontology Description Capture
本體論描述採集
透過扎實的理論基礎與實務，設計用來幫助建構，
修改和維護本體理論和實務間良好的連結方法。其 標準化程序，有助於減少流程活動的成本。
資料來源：本研究整理
由於IDEF 原先發展的目的是為了溝通(Communication)，而流程改造的工程本身即 是一個團隊合作(Teamwork)的作業，因此 IDEF 圖形式的語言與階層式的架構很適合使 用於流程改善及設計的過程，同時，因為 IDEF 族群並不是個別的方法論，而是一群方
Davenport Business System
Planning by IBM IDEF
Top-down:
1. 企業目標 Bottom-up:
8. 資料庫 9. 系統架構 10. 系統流程
輸入、輸出、控
制、機制
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1. BPR&BPE 2. 軟體系統
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參考上述五種有關流程管理的方法論得知，不同流程管理面的方法論，其目地與成 功關鍵不盡相同，盡管過去數十年間有關流程改善與流程管理的相關理論與方法繁多，
參考上述五種有關流程管理的方法論得知，不同流程管理面的方法論，其目地與成 功關鍵不盡相同，盡管過去數十年間有關流程改善與流程管理的相關理論與方法繁多，