知識領導

校長領導力與教職員對於學校工作投入呈現正相關，且校長領導對於 學生學習有顯著影響（張德瑞，1991；Leithwood & Riehl, 2003）。為適應 不同時代背景需求的文化脈絡，學校領導理論從早期特質論、行為論、權 變論、轉型論等，都有不同派典（paradigm）移轉的痕跡。然而任何領導 理論皆無法涵蓋所有不同層面及所有問題，因此領導所要探究的並非尋求 一個完美且遙不可及的理論或模式，而是要審視當代思潮脈絡，並在不同 的領導理論中萃取出更合乎時代需求的領導思維。以知識經濟時代而言，

如何在既有的領導基礎思維中，尋找更為適當的領導方式，除了可以發展 學校外，又能因應外界環境變化，已經是一個重要的議題（林明地、洪俊 智，2008）。張文權與范熾文（2011）指出近年來相關研究顯示，面對知 識經濟時代，學校善用知識管理，進行應用與創新，對於學校經營極有幫 助。但要擴展利用知識的功效，只是單純依靠知識管理是不足夠的，融合 組織學習、組織共享與成員信任等元素也相當重要，此即牽涉到知識領導 的議題。

本節首先探討領導及其意涵，其次說明知識及知識管理，再其次敘述 知識領導的意涵及理論依據，最後探討國內碩博士相關論文。針對上述探

討相關文獻及脈絡，做為發展本研究之理論基礎。

壹、領導的意涵及理論發展 一、領導的意涵

自20 世紀以來，領導已經是廣泛的討論主題，許多研究者及實踐者 試圖對領導作定義及分析。Northhouse(1997)認為領導：（1）是一種過程；

（2）是一種影響；（3）發生在團體中；（4）包括組織目標的達成。Lunenburg and Ornstein (2000)認為領導的定義如下：（1）領導是有效的影響，並且 在方向、做法、行動和意見上的影響及引導；（2）領導是建造具有凝聚 力及目標導向的團隊；（3）領導是說服他人昇華自身的利益，並把團體 的目標當成是自己本身的目標；（4）領導是說服他人不顧自己個人的利 益，去追求一個公眾的目標，而這個目標對於團體來說是重要的。

Ward(2010)認為領導是一種激勵組織中的成員朝共同目標努力的一種藝 術。

就國內學者而言，羅虞村（1995）認為組織是由於未達成某一些特 定目標而存在，領導則是組織藉以達成目標的手段，在領導的歷程中，

伴隨一定程序及任務的達成。黃昆輝（1988）對於領導，列舉六種主要 觀點：（1）領導就是影響力的發揮；（2）領導是一種倡導行為；（3）領 導能促進合作功能；（4）領導是一種信賴的權威；（5）領導是協助達成 目標之行動；（6）領導是達成組織目標之歷程。謝文全（2005）則認為 領導是在團體情境裡，藉著影響力，來引導成員努力的方向，使其同心 協力齊赴目標的歷程。蔡培村與武文瑛（2004）認為領導是由個人人格 特質與社會交際相互影響為出發點，以賦予權力為手段，以激勵與驅策為 策略，來導引眾人完成組織目標之行為。

綜合以上所述，我們可以說領導乃是為了達成組織目標，領導人員 發揮其影響力，建立團隊精神，激發成員工作動機，從而達成任務之行 政行為。

二、領導理論的發展

領導理論研究的發展，大致可分為實證與非實證兩個階段，以 20 世紀為分水嶺。非實證時期之領導理論，主要是思想家對領導之主張與 看法，涉及主觀信念與時代背景因素，屬於未經嚴謹科學程序驗證之論 述。分析非實證研究階段有關領導之論述，受到較多討論的有兩大類別：

一為「英雄論」或稱「大人物論」（Great Man），認為領導者的言行決策，

成功的領導者必具備獨特的人格及領袖特質，足以開創新局，即所謂「英 雄造時勢」。另一為「時代論」，為前述「英雄論」之反動，認為時代的 思潮及環境，孕育了不同的領導人物，即所謂「時勢造英雄」。上述兩個 領導探究途徑屬於歷史及哲學研究的範疇，而非屬於科學實證研究的性 質（黃宗顯等，2008；Cherry, 2011）。

20 世紀邁入領導理論之實證研究階段，研究發展重點大致可以劃分 為四種理論：（1）特質論：研究者主要從事的是成功領導者特質之探究；

（2）行為論：此類型研究主要的重點在探究領導者之行為，其核心觀點 認為領導效能與領導行為、領導風格有關；（3）情境（權變）論：約略 在60 年代末至 80 年代初，學者提出了情境（權變）領導理論，認為有 效的領導行為視情境狀況而有不同，領導行為需依不同情境權變調整，

進行有效的搭配；（4）現代領導理論：大致從 80 年代初至今，新興領導 理論目前正蓬勃發展，呈現百家爭鳴之態。內容涵蓋轉型領導、道德領 導、僕人領導、第五級領導、知識領導等各種領導觀點₍黃宗顯等，2008；

Cherry, 2011)。

（一）特質論

領導特質論源自於1910 年至 1940 年代初期，研究者試圖找出可 以區分領導者與非領導者的各種特徵。特質論又可區分二種不同的論 點，其一是強調一般人格特質（traits）的發現；其二是著重特質中「共 同特性」（common character）的發現（蔡進雄，2000）。特質論強調領

導者須具有與平常人不同之特質。例如：Covey（1989）認為領導者 有八項特質：（1）不斷學習，而且必須全神貫注；（2）服務至上：以 原則為重心的人，將生活當成是一種使命；（3）散發積極的能量：以 原則為重心的人每天都帶著歡欣、愉悅、快樂的表情，態度樂觀、積 極、向上，充滿熱心、希望與信仰；（4）信任別人：以原則為重心的 人對消極的行為、批評或人性弱點，不會反應過度；（5）均衡的生活；

（6）生活充滿趣味；（7）相信合則兩利、分則兩敗；（8）進行自我更 新的活動藉由閱讀、創造性的問題解決方式、寫作和想像，來訓練他 們的心智。艾科卡認為卓越領導人有下列9C 的條件：（1）好奇心

（curiosity）：聆聽各種不同的聲音及大量閱讀各項資訊；（2）有創意 的（creative）：能套跳思想框架，願意嘗試不同的方法或事物，以創 意的方式解決問題；（3）有溝通的能力（communicate）：以誠實為原 則，做好溝通的工作；（4）有品格（character）：有原則懂是非，對於 對的事情有堅持的道德勇氣；（5）有勇氣（courage）：面對問題，要 有「雖千萬人，吾往矣」的氣概；（6）有信念（conviction）：真心願 意作好一些事的意念與信念；（7）有魅力（charisma）：讓人願意追隨，

且能激發所屬同仁的潛力；（8）有能力（competent）：有一般事務的 常識及專業的能力；（9）危機處理能力（crisis）：危機處理更能淬礪 傑出的領導力（李建興譯，2007）。

Bennis(2003)認為領導者需要有六種個人特質：（1）正直誠實 (integrity)：面對更為挑戰性具有堅持特定價值的正直與誠實，不因畏 懼困難而退縮而善變。能贏得大家的信賴，並成為大家效法的榜樣；（2）

奉獻的心(dedication)：願意全心全力投入工作，帶領團體成功達成目 標；（3）寬宏的肚量(magnanimity)：願意看到他人的成功，不吝於給 予讚美和掌聲。有時也可以寬容同仁的失敗，並給予支持與鼓勵；（4）

謙卑(humility)：不驕傲，不自我膨脹。謙卑的領導者不是自我貶抑，

也不是自信不足而感到自卑，或是虛偽不實，只是重視每個人的價值，

並且相信人生而平等；（5）開放的心胸(openness)：願意傾聽別人的意 見和想法，不會因未事先的偏見而先作價值判斷，經由過程中建立彼 此的互信，並激發同仁的想法和潛力；（6）創造力(creativity)：創造力 意味著能開放的思考而不受原有觀點的拘束。對一個有創造力的領導 者而言，如果本身具有開創力，可以預見未來，帶領同仁一起邁向成 功之路。

Stogdill（1969）認為僅強調人格特質，不足以鑑別領導能力；成 功領導者所具備的特質，隨不同的情境而存在差異；探究特質理論，

應將個人特質及情境因素兩者的特性進行統合研究。秦夢群（2003）

認為特質論最大缺點在於以偏概全，忽略不同情境下的因素。即使在 同一團體，在不同階段及環境下，領導者必須有所因應並調整。

（二）行為論

1939 年起由 Lewin 所帶領的研究團隊針對領導到作一系列有系統 之研究，注重領導者實際表現的行為。Lewin 認為領導方式可分為威 權式、民主式及放任式三種。

1、權威式領導(authoritarian leadership)

領導者提供清楚的指令或期待，以讓下屬遵循。包括何時、如 何、何人來完成工作指派。因此領導者和下屬間，界限分明。領導 者獨裁作決定，不需要下屬的意見或參與。在此情形下，決策變得 無創造力，久而久之，團體也無法適應民主決策的方式。權威式的 領導較適用於需要短暫時間內做決定的情境。

2、參與式領導(participative leadership)

參與式領導又稱為民主式領導，常常是最有效率的領導方式。

領導者帶領團體一起參與決策。領導者鼓勵成員參加決策，但保留 最後之決定權。成員往往由於參與決策被激勵，以至於變得更有創

造力。

3、放任式領導 Delegative (Laissez-Faire) Leadership

領導者很少引導指揮，而將決策權下放給所屬。成員常常會要 求領導者配合，也常表現出不合作的態度，並且無法獨力完成工作。

這種領導模式適用於由專家或是高素質成員的團體。

Hemphil and Coon(1957)發展出領導者行為問卷（Leader Behavior Description Questionaire）簡稱 LBDQ，用以測量領導者行為和績效間 之關係。此一工具分為「倡導」層面（initiation of structure）：強調指 示、達成目標及執行任務以及「關懷」（consideration behavior）層面：

包括人際溫暖、體貼部屬的感受，及運用部屬參與雙向溝通的機會等。

後來發展出許多研究工作都是以LBDQ 為依據發展而來。對於許多領 導者行為而言，LBDQ 是最基本的研究工具（羅虞村，1995）。研究結 果發現，關懷行為重視成員心理需要的滿足，人格尊嚴的尊重、個人 價值的肯定，及參與機會的提供；而倡導行為則注重組織任務的貫徹、

組織目標的達成，及權威指示的運用等。

組織目標的達成，及權威指示的運用等。