一、Doz(1996)提出合作專案(Collaborative projects)能夠成功，合作夥伴必須能 夠持續不斷的學習、重新評估與重新修正最初合作的條件。
二、Hagedoorn、Kranenburg 與 Osborn(2003)三位學者整理豐富的文獻之後，
認為一間公司能夠在公司間的夥伴關係中成功，有相當大的原因是因為其 本身所擁有參與聯盟的經驗(e.g. Barkema et al.，1997；Kale and Singh，
1999；Anand and Khanna，2000)。
Sampson(2004)認為先前的合作經驗對於那些參與具有高度複雜性與 不確定性等特徵的聯盟的公司具有更多的影響。隨著參與研發聯盟的經驗 越多，公司將可以對他所要參與的聯盟活動選擇正確的契約結構，發現可 以有效交換知識與技術，以及管理有不確定性結果的複雜活動的方法。
Hagedoorn，Roijakkers 與 Kranenburg(2006)認為可以藉由頻繁的與多 樣化類型的夥伴互動來強化透過夥伴學習的經驗。與多樣化的夥伴合作，
使公司能夠同時地發現許多科學與技術發展的成果，對最有前景的新機會 做快速的回應。當公司與其他公司進行合作研發的時候，會學習到：如何 將自己放在最適當的位置，便於他們接觸大量的資訊來源；以及就知識貢 獻的角度來看，如何以最理想的方式去選擇合作夥伴。研發合作通常需要 彼此的經驗學習活動來將原本的知識綜合起來，然後轉化成為合作夥伴的 共同的智慧財產。重複的合作會強化彼此的學習經驗，使組織間產生信任 來代替防止夥伴竊取機密與智慧財產的威脅的正式保護機制。
三、Medcof(1997)在針對研發聯盟為何失敗的研究中指出，聯盟運作是否成功 的要素在於：
1. 聯盟是否具有好的企業策略理論；
2. 聯盟是否提供企業及其夥伴更進一步長期聯盟的機會；
3. 夥伴的策略是否與企業本身相容；
4. 聯盟是否提供企業學習及增進能力的機會；
6. 聯盟是否提供促進企業擴展網絡組織的機會；
7. 企業是否能夠藉由聯盟夥伴關係建立長期的重視及承諾關係；
8. 企業是否能夠藉由聯盟夥伴關係得到影響力；
9. 聯盟夥伴是否能夠恰如其份扮演其角色；
10. 聯盟夥伴之能力是否與本身互補相容；
11. 聯盟夥伴是否承諾其策略目標與聯盟一致；
12. 聯盟的協調運作是否有良好的控制機制；
四、Souder & Nassar(1990)針對美國 21 個共同研發組織之實證研究，提出 10 項成功法則：
1. 建立成員對合作組織的高度承諾；
2. 施行強勢的決策控制；
3. 事前規劃一份明確有力的章程；
4. 建立系統化的管理程序；
5. 採行矩陣式的組織結構；
6. 設立有效的技術移轉程序；
7. 確保帶給成員利益；
8. 慎重建立管理哲學；
9. 選擇某一特定科技作為規劃專案組合的基礎；
10. 選擇互補性的核心成員。
五、Werner 與 Bremer(1991)提出研發聯盟成功因素為：
1. 保持一致且清楚的策略願景；
2. 選擇有意義且重大報償的研究計畫；
3. 成員間溝通盡可能完美；
5. 強化成員間的承諾；
六、Werner 與 Roman(2001)進行奧地利 164 家中小企業聯盟成功因素之實證 研究中，依據聯盟醞釀成形、夥伴選擇、聯盟組織架構、執行到終止等 不同階段之內容及特性，歸納出 12 項成功因素：
1. 強調合作所產生的價值；
2. 目標清楚且一致；
3. 高層管理者的支持；
4. 參與者均能貢獻專長；
5. 明確的權利與義務；
6. 成員具有角色互補特色；
7. 聯盟的目標與企業策略一致；
8. 聯盟的終止需成員同意 9. 建立互信的機制及關係；
10. 聯盟績效的定期評核；
11. 價值觀與信念一致；
12. 持續及確保核心競爭力；
七、Weck (2006)認為合作研發方案能夠成功的因素有：
1. 一開始商業個案(business case)要準備好，以確保這個方案是值得執行 的；
2. 在合作的初期，要將方案的範圍定義的夠嚴密(narrow enough)，專注在 定義明確的顧客的需求上；
3. 在 方 案 的 初 期 ， 對 利 害 關 係 人 的 定 義 將 有 助 於 必 要 的 方 案 參 與 者 (necessary project participants)、方案的溝通需求與方案的風險的區別；
是非常重要的；
5. 夥伴間以知識為基礎的資源(knowledge-based resources)的品質與適配 (fit)。假設合作雙方都能夠互相提供自己的專業知識，將有助於處在一 個不斷學習的活動中；
6. 在合作方案的管理方面，將方案引導在一個平行階段是十分重要的。透 過這種方式，顧客的需求、技術上的解答的發展以及可行性的測試，可 以經由顧客、經營者(operator)與其他的可能夥伴的互動之中反覆的強 化。
八、學者梁榮輝(1999)認為一個研發合作成功的先決條件，必須先掌握下列 5 項原則：
1. 必須先確立具有共同需求之互補性技術：
合作開發之技術，必須是長短期企業共同的目標，因此必須具有共 同需求之互補性技術，其結合乃可經由技術之互補效益提升至經濟之互 補效益，因此共同需求之互補技術，便構成合作開發之基礎條件。
2. 必須先確定能夠化解商業文化價值的差異：
合作開發要能夠成功，雖然不必要求合作企業之商業文化價值觀念 一致，但至少能縮短或化解其中的差異。
3. 必須先擬妥資源運用策略規劃：
技術合作是策略聯盟的一環，宜先有策略規劃，確定結合企業體的 資源動員能力和效率，分析合作之綜效，因此事先擬妥技術合作之資源 運用策略規劃有其必要。
4. 必須先確立合作之組織架構：
能事先確立合作之組織架構，建立及維持密切關係，並加強業務之 分工合作與自主經營原則，對合作雙方之組織運作有其穩固基礎的作 用。
除了提升技術水準與開發新產品外，最主要的目的仍是獲取利潤，
對競爭對象宜進行必要之評估，以確保技術合作後的產品競爭力。
九、司徒達賢、陳隆麒、洪順慶(1992)：
1. 廠商在加入聯盟前，需做策略分析；
2. 事先評估聯盟成員的策略互補性和企業文化；
3. 對聯盟的高度承諾；
4. 建立共同研發目標；
5. 成員之分工與管理，建立適當組織結構、規章制度與管理制度；
6. 技術研討與溝通；
7. 隨時調整人力與預算資源；
8. 公正單位解決衝突並監督研發經費運用；
9. 智慧財產權保護；
10. 政府單位對產業聯盟輔導的相互協調與分工。
十、徐木蘭與朱文儀(1992)提出 6 項成功關鍵因素：
1. 參加之公司認同於一個共同的目標；
2. 擬訂具體的研發計畫；
3. 各參加公司的高階管理人員建立共識；
4. 智慧財產權獲得妥善保障；
5. 事前對此共同研發計畫進行評估；
6. 研發過程中有定期成果評估；
十一、經濟部工業局執行企業研發聯盟推動計畫先期研究(2001)指出，研發聯 盟運作與成敗之主要因素如下：
2. 研發聯盟對象的選擇；
3. 研發範圍與業務分工；
4. 費用的分擔；
5. 研發成果交換；
6. 研發成果歸屬；
7. 研發成果之專利權；
8. 共同研發成果的實施；
9. 保持秘密；
在歸納以上諸多學者對於研發聯盟成功因素之見解後，本研究將研發 聯盟的成功因素整理成四個層面，分別是：「企業策略」、「聯盟管理機制」、
「夥伴關係」、「政府政策」，每一個構面包含 3～5 個成功因素，如下表所 示：
表 2-3 研發聯盟成功因素分類表
層面 研發聯盟的成功因素 內容
企業策略 定義明確的共同目標 1. 建立共同研發目標(司徒達賢、陳隆 麒、洪順慶，1992)；
2. 參與公司認同於一個共同的目標及高 階管理人員建立共識(徐木蘭與朱文 儀，1992)；
3. 合作開發之技術，必須是長短期企業 共同的目標(梁榮輝，1999)；
4. 共同目標的定義是非常重要的，在合 作初期，要將方案的範圍定義的夠嚴
密 (Weck，2006)；
5. 保持一致且清楚的策略願景(Wermer 與 Bremer，1991)；
6. 目標清楚且一致(Werner 與 Roman，
2001)；
分散風險 1. 費用的分擔(工業局，2001)；
2. 使參與的成員可以擺脫重複研發、分 散風險與技術開發綜效(Bord 與 Shivakumar，1997)
3. 降低不確定性(Becker 與 Dietz，2004) 4. 在縮短新產品發展時間的同時分散風
險與成本(Mariti 與 Smiley，1983；
Sampson，2007)；
互補的資源與技術 1. 聯盟夥伴能力是否與本身互補相容 (Medcof，1997)；
2. 選擇互補性的核心成員(Souder 與 Nassar，1990)；
3. 參與者均能貢獻專長，具有角色互補 特色(Werner 與 Roman，2001)；
確定市場需求 1. 先確立市場需求(梁榮輝，1999)；
2. 專注在定義明確的顧客的需求上 (Weck，2006)；
事前評估聯盟計畫 1. 事前評估聯盟成員的策略互補性與企 業文化(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，
1992)；
2. 事前對此共同研發計畫進行評估(徐 木蘭與朱文儀，1992)；
3. 一開始商業個案要準備好，以確保這 個方案是值得執行的 (Weck，2006)；
4. 選擇具有意義且重大報償的研究計畫 (Wermer 與 Bremer，1991)；
建立溝通與互信機制 1. 技術討論與溝通(司徒達賢、陳隆麒、
洪順慶，1992)；
2. 成員間溝通盡可能完美(Wermer 與 Bremer，1991)；
3. 建立互信的機制及關係(Werner 與 Roman，2001)；
明確的角色分工與責 視及承諾關係(Medcof，1997)；
4. 夥伴間的角色與責任明確劃分 (Weck，2006)；
5. 明確的權利與義務(Werner 與 Roman，2001)；
聯盟管理
1999)；
3. 採行矩陣式的組織結構與建立系統化 的管理程序(Souder 與 Nassar，1990)；
定期評估與調整 1. 合作夥伴必須能夠重新評估與重新修 正最初合夥的條件(Doz，1996)；
2. 隨時調整人力與預算資源；(司徒達 賢、陳隆麒、洪順慶，1992)；
3. 研發過程中有定期成果評估(徐木蘭 與朱文儀，1992)；
4. 聯盟績效的定期評核(Werner 與 Roman，2001)；
知識的交流與學習 1. 合作夥伴必須能夠持續不斷的學習 (Doz，1996)；
2. 企業是否能夠藉由與夥伴共同工作的 機會，學習多元化競爭能力(Medcof，
1997)；
3. 夥伴是否能夠提供提供學習及增進能 力的機會(Medcof，1997)；
4. 合作雙方能夠互相提供自己的專業知 識，將有助於處在一個不斷學習的活 動中(Weck，2006)；
夥伴關係 企業文化 1. 事先評估企業文化(司徒達賢、陳隆 麒、洪順慶，1992)；
2. 先確定能夠化解商業文化價值的差異 (梁榮輝，1999)；
承諾的程度 1. 對聯盟的高度承諾(司徒達賢、陳隆 麒、洪順慶，1992)；
2. 能否藉由聯盟夥伴關係建立長期的重 視及承諾關係(Medcof，1997)；
3. 建立成員對合作組織的高度承諾 (Souder 與 Nassar，1990)；
4. 強化成員間的承諾(Wermer 與 Bremer 1991)；
5. 建立互信的機制與關係(Werner 與 Roman，2001)；
聯盟經驗的累積 1. 一間公司能夠在公司間的夥伴關係中
聯盟經驗的累積 1. 一間公司能夠在公司間的夥伴關係中