中小企業研發聯盟關鍵成功因素之探討-以參與SBIR計畫研發聯盟為研究對象

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 中小企業研發聯盟關鍵成功因素之探討 -以參與 SBIR 計畫研發聯盟為研究對象 Investigating key success factors of small and medium-sized enterprises (SMEs) R&D alliances: a case study of SBIR. 研究生：謝文豪撰指導教授：劉常勇教授. 中華民國 96 年 7 月.

(2) 致謝辭到了鳳凰花開的時候，回首在中山就讀研究所的這兩年，真的是過的非常的充實，遇到了許多好老師，夠認識許多優秀而且親切的同學，在課業上互相扶持，共同勉勵，也一同參與了許多的活動，讓我覺得讀中山企研所是我最明智的抉擇。首先要感謝我的恩師--劉常勇教授，雖然老師今年度被借調到實踐大學當副校長，平時公務繁忙，但總是不會忘記關心我的論文的進度，在我撰寫論文有困難的時候，總是適時的幫助我渡過難關。找出我寫論文的盲點，並且幫助我釐清思緒，使我在寫論文的時候能夠有清楚的方向，順利的完成這篇論文，在此深深的感謝恩師劉常勇教授。另外也要感謝兩位口試委員--程一麟教授與黃振聰教授，給予我論文許多的建議，讓我能夠去補強我的論文不足之處。接者要感謝我的好同學們。清林、俊賢、瓊文、儀真，謝謝你們在我心情煩悶的時候陪我聊天，抒發我的情緒，讓我振作精神繼續寫論文。伯鴻、祥華、麥克、杰瑞，感謝你們這四位好室友，在當室友的這段日子裡一起互相扶持，讓我在高雄的這兩年無後顧之憂。聖傑、阿忠、大頭，最早跟我一起去 0031 寫論文、拼課業的是你們，最後跟我一起離開 0031 的也是你們，謝謝你們三位，很高興能夠跟你們一起在 0031 努力奮鬥。還有慧中、玉婷等其他所有的好同學們，很高興能夠跟你們當同學，因為有你們，使我的研究所生活過的多采多姿，無比的充實，讓我覺得讀中山企研所真的是不往此生。最後要感謝我的家人與女朋友玫伶，感謝你們鼓勵我繼續讀研究所，在精神與經濟上支持我，陪我渡過所有的難關，讓我能夠專心的寫論文，也謝謝你們對我的包容與體諒，沒有你們，我相信我寫不出這篇論文。真的很謝謝你們，我最愛的家人與女朋友。還有所有幫助過我的人，感謝你們對我的幫助，有你們的幫助，我才能寫完這篇論文，謝業你們。謝文豪. 僅誌於高雄西子灣. 中山企研所 2007 年 7 月. i.

(3) 摘要本論文的研究目的為透過層級分析法(Analytical Hierarchy Process，AHP)找出中小企業研發聯盟的成功因素的相對重要性排序；找出相對重要性排序之後，瞭解並分析哪幾點關鍵成功因素對中小企業研發聯盟具有重要的影響力，並探究其原因。本論文的研究方法為個案分析法與層級分析法。經由文獻的整理與歸納，本研究找出 4 大構面，16 個研發聯盟成功因素，並形成成功因素層級架構圖。為求能夠更符合我國研發聯盟的現況，接著透過個案分析法進行驗證。最後使用層級分析法(AHP)，透過發放問卷邀請學者與專業人士填寫，彙整學者與專業人士的意見與觀點，瞭解究竟哪些關鍵成功因素對中小企業研發聯盟具有重要的影響力。本研究的結果如下： 1.. 4 大構面的相對重要性排序為：企業策略(0.386)、聯盟管理機制(0.283)、夥伴關係(0.207)、政府政策(0.124)。. 2.. 6 個關鍵成功因素為：確定市場需求(0.137)、明確的角色分工與責任劃分 (0.101)、建立溝通與互信機制(0.091)、互補的資源與技術(0.079)、定期評估與調整(0.074)、承諾的程度(0.074)。. 關鍵字：中小企業，研發聯盟，關鍵成功因素，層級分析法. ii.

(4) Abstract The purpose of this study is to use Analytical Hierarchy Process (AHP) to find out success factors of small and medium-sized enterprises (SMEs) R&D alliances and relative importance of these factors, and then to get the key successful factors (KSFs) to discuss why these KSFs have important influence on SMEs R&D alliances. AHP and case study are used in this research. Through literature review, the researcher develops 4 criteria and 16 successful factors which are arranged in hierarchical structure chart. Next, case study is used to make this chart reflect better the conditions of Taiwanese SMEs R&D alliances. Finally, to find out the KSFs, AHP is used to design the questionnaire and do questionnaire survey. The results of this study are: 1.. The relative importance of the 4 criteria is: business strategy (0.386), the mechanism of R&D alliance management (0.283), partners’ relationship (0.207), and government policy (0.124).. 2.. The 6 KSFs are: identifying market demand (0.137), clearly defining roles and responsibilities (0.101), establishing mechanism of communication and mutual trust (0.091), using complementary resources and technology (0.079), routinely assessing and adjusting (0.074), and emphasizing the degree of commitment (0.074).. Key words: SMEs, R&D alliance, KSFs, AHP. iii.

(5) 目錄致謝辭 ........................................................................................................................... I 摘要...............................................................................................................................II ABSTRACT............................................................................................................... III 目錄............................................................................................................................. IV 表目錄 ........................................................................................................................ VI 圖目錄 .......................................................................................................................VII 第壹章緒論 ...............................................................................................................1 第一節研究背景與動機 ........................................................................................1 第二節研究目的 ....................................................................................................3 第三節研究流程 ....................................................................................................4 第貳章. 文獻探討 .......................................................................................................7. 第一節研發聯盟的定義 ........................................................................................9 第二節參與研發聯盟的動機 ..............................................................................11 第三節研發聯盟的類型 ......................................................................................16 第四節研發聯盟的成功因素 ..............................................................................21 第參章. 中小企業開發新技術推動計畫 .................................................................33. 第一節中小企業的定義 ......................................................................................33 第二節 SBIR 計畫成立源由 ................................................................................39 第三節、SBIR 計畫內容 .......................................................................................40 第四節 SBIR 計畫成效 ........................................................................................44 第五節我國研發聯盟概況 ..................................................................................49 第肆章. 研究架構與方法 .........................................................................................53. 第一節研究架構 ..................................................................................................53 第二節研究方法 ..................................................................................................55 第伍章第一節第二節第三節第四節第五節. 研發聯盟個案研究 .....................................................................................56. 第陸章. 跨領域研發聯盟 ......................................................................................57 機械設備聯盟 ..........................................................................................60 手工具研發聯盟 ......................................................................................64 生物科技研發聯盟 ..................................................................................67 聯盟個案之關鍵成功因素總結 ..............................................................71 研究結果與分析 .........................................................................................73. iv.

(6) 第一節 AHP 調查結果.........................................................................................73 第二節調查結果之分析 ......................................................................................80 第柒章第一節第二節第三節第四節. 結論與建議 .................................................................................................85 研究結論 ..................................................................................................85 研究貢獻 ..................................................................................................85 後續研究與建議 ......................................................................................86 研究限制 ..................................................................................................87. 參考文獻與資料 .........................................................................................................88 附錄..............................................................................................................................93. v.

(7) 表目錄表 2-1 研發聯盟的類型(一) .....................................................................................18 表 2-2 研發聯盟的類型(二) .....................................................................................20 表 2-3 研發聯盟成功因素分類表 ............................................................................27 表 3-1 中小企業的定義範圍與分類 ........................................................................34 表 3-2 研發聯盟申請階段與補助方式 ....................................................................42 表 3-3 SBIR 計畫屬性分類表..................................................................................43 表 3-4 SBIR 歷年補助情況......................................................................................44 表 3-5 若無申請 SBIR 之中小企業之研發意願.....................................................46 表 3-6 SBIR 計畫類別分析表..................................................................................47 表 3-7 SBIR 計畫之研發聯盟類別分析表-依領域細分 ........................................48 表 6-1 受訪對象背景之描述性分析 ........................................................................73 表 6-2 第二層構面之相對重要性與權重 ................................................................74 表 6-3 企業策略之關鍵成功因素的相對重要性與權重 ........................................76 表 6-4 聯盟管理機制之關鍵成功因素的相對重要性與權重 ................................77 表 6-5 夥伴關係構面之關鍵成功因素的相對重要性與權重 ................................78 表 6-6 政府政策構面之關鍵成功因素的相對重要性與權重 ................................79 表 6-7 成功因素相對重要性排序 ............................................................................79. vi.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ......................................................................................................5 圖 3-7 SBIR 歷年補助況……………………………………………………….....45 圖 4-1 成功因素層級架構圖 ....................................................................................54 圖 5-1 華星科技股份有限公司、凱建企業股份有限公司、全磊微機電股份有限公司專業分工圖 .................................................................................................59 圖 5-2 捷準科技股份有限公司、大東揚機械股份有限公司、紹凱動能科技股份有限公司、超越電機股份有限公司專業分工圖 .............................................63 圖 5-3 銳泰精密工具股份有限公司等八家中小企業、機械所、學術單位之專業分工圖 .................................................................................................................67 圖 5-4 東宇生物科技股份有限公司、英誌企業股份有限公司、財團法人工業技術研究院南部分院之專業分工圖 .....................................................................70. vii.

(9) 第壹章緒論第一節. 研究背景與動機. 拜日新月異的科技所賜，從早期的郵輪、飛機，到現在的衛星、網際網路等設備，將整個地球連結起來，全球化已經是不可必免的趨勢，縱使有少部分的國家或人民反對世界各國全球化的進行，但是全球化還是如火如荼的進行著，成為許多國家的共同目標。大型的全球化組織，例如：世界多數國家都有參與的 1947 年成立的「關稅暨貿易總協定」(General Agreement on Tariffs and Trade， GATT)、 1995 年成立的「世界貿易組織」(World Trade Organization，WTO)；各洲區域性組織，例如：1992 年成立的「歐盟」(European Union，UN)、1967 年成立的「東南亞國協」(Association of South-East Asian Nations，ASEAN)、1994 年的「北美自由貿易協定」(North America Free Trade Agreement，NAFTA)等等，雖然這些組織成立的主要目的有所不同，但都是以破除國與國之間的貿易障礙壁壘為己任，加速每位參與成員的全球化，享受全球化的好處，其他還有許多民間的非正式的組織，也都努力的加速全球化的運行。然而在國家加速全球化的同時，企業也面臨著經營環境的改變，例如產品生命週期的縮短、新技術的快速散播、與日具增的各式各樣的新技術的知識 (Forrest，1990)，急遽的技術改變，或突然出現的破壞能力技術，會徹底的重組整個組織範疇，這也是台灣的企業目前所面臨情況。現在很少有企業能夠獨自的投入大量的經費開發新產品與進入新的市場，單獨的面對所有的情況(Hamel, Doz, Prahald，1989)。因此藉著合作以整合資源，進而讓資源充分的發揮最大的效益，是絕對重要的。台灣的中小企業受限於規模小、資源少、體質較差等先天上的弱勢，使得它們無法像一般的大企業一樣可以在強化製造能力或刪減成本上來與國外的企業競爭；也由於資源與研發人才的缺乏，使大多數的中小企業無法藉由技術的研發與創新來取得優勢(以研發為主的中小企業，或者是有母公司具有龐大資源的中 1.

(10) 小企業另當別論)。是故中小企業只能依靠其高度彈性，逐利潤而居，何處有商機就往何處去，也許在初期能夠獲取利潤，但最終在更有競爭力的競爭者的挑戰之下落敗。唯有透過技術的創新與研發，強化公司的體質，增強公司的競爭力，才能擺脫微薄利潤與高度競爭的窘境。在面臨國內外強大的技術競爭力、研發活動成本的大幅提升及產品生命週期日益縮短之際，共同研發的未來必要性，已經成為業界普遍的共識(王健全， 1993)。中小企業透過研發聯盟的方式，集合雙方的資金、技術、人才等資源，進行技術的創新與研發，可以分擔研發風險、資金的投入與縮短技術開發的時間。而且藉由研發聯盟，公司可以獲得無法經由內部取得的獨特的技術(Becker & Dietz，2004；Sampson，2004)，縮短與競爭者、市場領先者之間的差距。研發聯盟在國外已經行之有年，而我國政府在 1980 年代即積極委託工研院等研究機構，透過科技專案之方式，鼓勵業界實際參與研發聯盟科技專案之共同研發工作，以期產業技術落實並加速技術之商品化。1980 年 5 月在工研院電通所與電工器材工業同會規劃下，國內共 46 家廠商共同集資研發「第一代筆記型電腦開發合作專案」，利用共同機種的開發，以降低業者的開發成本與風險，推動產業標準及作業分工事宜(謝龍發，1993)。雖然進行合作專案的期間困難重重，參與成員間互相猜忌，決策效率下降，最後導致合作破局，但是從正面的角度來看，台灣的企業開始瞭解藉由合作開發新的技術或產品，降低公司的研發風險，讓資源做有效率的運用，擺脫單打獨鬥自行研發的情況，不失為一件劃時代的創舉。近年來政府為了鼓勵國內中小企業加強創新技術或產品研發，參考美國制度，依「促進產業升級條例」，訂定「鼓勵中小企業開發新技術推動計畫」（Small Business Innovation Research，以下簡稱 SBIR 計畫），自 1999 年 2 月起開始推動，期以資金補助方式，分擔中小企業早期研發創新之風險與成本。此計畫推動以來成效卓著，透過經費的補助，提升的中小企業的研發意願，帶動了中小企業投入更多的研發經費與研發人才，有效的提升了中小企業的體質與研發能力，更提升 2.

(11) 經濟的發展，可見 SBIR 計畫的重要性。在眾多成功的案例當中，有少數的廠商是以研發聯盟的名義來申請 SBIR 計畫，希冀以研發聯盟的名義申請更多補助經費，並透過同業間或異業間的聯盟，降低研發風險，吸收更多的知識與技術，互補不足，來達成共同的目標。由上述的內容，可以歸納出本研究的動機為： 1.. 在日趨激烈的競爭環境之下，在資源有限的情況下，台灣中小企業要如何提升競爭力，透過何種方式將資源做最有效率的運用，將是一個重要的課題。. 2.. 有別於過去透過大量的勞動力或者是以強大的資本來進行競爭，現在是以個別公司的獨特的能力或技術來競爭。透過獨特的技術與能力，中小企業將會具有強大的競爭力，以小博大並不是不可能的事情。但是要如何花最少的時間與資源的情況下來研發新的技術，是一個重要的課題。. 3.. 政府逐漸扮演著重要的角色。透過政府的號召與支持，企業將會有更高的意願來進行合作；藉由政府的補助，會推動企業更積極的來進行技術的創新與研發。. 4.. 政府部門很早就有鼓勵企業透過聯盟的方式進行研發，SBIR 計畫是針對中小企業所推出的計畫，該計畫的成效卓著，輔導並補助中小企業進行研發，改善中小企業的體質，並且提升中小企業的競爭力。其中以研發聯盟的形式申請 SBIR 計畫雖然是少數，但是值得我們去研究與瞭解其關鍵成功因素為何。. 第二節. 研究目的. 政府為了鼓勵中小企業進行技術的創新與研發，規劃「推動鼓勵國內中小企業創新研發之機制-SBIR 計畫」，其立意甚佳，但是為參考美國制度後所設計，是否能夠符合本國中小企業的需求，仍有待商榷。但是不能否認，SBIR 計畫對. 3.

(12) 於缺乏資金的中小企業而言，在技術的創新與研發的層面上有很大的幫助。而研發聯盟在運作上比單一中小企業進行研發來的複雜，從中小企業組成聯盟的策略、組成研發聯盟之後的管理機制、聯盟成員的夥伴關係、以及政府的補助等等因素，都會影響著研發聯盟是否能夠成功，所以研發聯盟的關鍵成功因素值得我們去探究。故本論文的研究目的為： 1. 透過層級分析法(Analytical Hierarchy Process，AHP)找出中小企業研發聯盟的成功因素的相對重要性排序； 2. 找出相對重要性排序之後，瞭解並分析哪幾點關鍵成功因素對中小企業研發聯盟具有重要的影響力，並探究其原因。. 第三節. 研究流程. 4.

(13) 研究動機. 研究目的. 文獻探討. 理論架構. 問卷設計與調查個案分析資料分析. 研發聯盟成功因素之探討. 結論圖 1-1. 研究流程圖. 資料來源：本研究整理. 本篇論文的內容可分為以下七個章節： z. 第壹章. 緒論：. 敘述本研究的動機與目的、研究流程、論文架構。 z. 第貳章. 文獻探討：. 收集與分析研發聯盟的定義、組成研發聯盟的動機、研發聯盟類型、研發聯盟成功因素。 z. 第參章. 中小企業開發新技術推動計畫簡介：. 針對中小企業進行定義，以及簡介中小企業開發新技術推動計畫。 5.

(14) z. 第肆章. 研究架構與方法：. 形成成功因素架構圖，並且敘述本篇論文的研究方法。 z. 第伍章. SBIR 計畫的研發聯盟的個案分析. 分析 SBIR 計畫的研發聯盟個案，找出其關鍵成功因素。 z. 第陸章. 研究結果與分析. 使用 AHP 法找出 16 個成功因相對重要性排序，取前 6 個相對重要的成功因素進行分析。 z. 第柒章. 結論與建議. 針對本篇論文下結論，並提出本論文的貢獻，以及給予後續研究的建議。. 6.

(15) 第貳章文獻探討 Gary Hamel 與 C.K. Prahalad(2004)在其共同著作<<競爭大未來-掌控產業、創造未來的突破策略>>中有提到，企業可以拉攏潛在的競爭對手，集體合作建立新技術標準或開發新技術，其目的在於結合其他公司的資源，擴大本身在產業中的影響力及實力。企業借用資源，可收他人之長，補己之短；聯盟則可納入他人的力量，共同追求一致的目標。每個中小企業都有自己最擅長的能力與技術，不需要任何事情都要求自己做，如果事事都要親力親為，恐怕公司的資源很快就會消耗殆盡。聯盟的主要目的就是要集眾人之長，集合大家的人力、資金、技術等資源，朝共同的目標邁進。研發聯盟是眾多策略聯盟型態的一種，最主要的目的是集合聯盟的成員的資源，共同開發與分享研發成果。迄今許多管理叢書與學者強調核心能力的重要性，認為一間公司要擁有一至數個可以跨領域的使用的核心能力或技術，創造出奇制勝的產品，而且要比競爭對手更快、成本更低的建立核心能力，例如日本知名企業佳能(Canon)在精密機械、精密光學、微電子有競爭對手難以模仿的核心能力。擁有核心能力固然重要，但是要開發核心能力需要耗費許多時間與資源，在現代求新、求變、求快的商業環境中，競爭對手不會給予這麼多機會，所以這時候要懂得藉由不同的方法來達成目的。孫子兵法有云：「以迂為直」，在公司規模小，資源有限的情況下，獨自開發技術這條「直」路或許是對的，但是自行開發新技術是耗時而且昂貴的程序，充滿了不確定性(March，1991)，而且研究發展經費具有高度的風險性(李仁芳，1985)，如果技術沒有開發成功，對公司而言將是一項嚴重的打擊。但是公司走迂迴路線，透過研發聯盟的方式，集合眾人之力，可以降低研發風險，更有可能比獨自研發的競爭對手更快速的開發新技術。 Oxley 與 Sampson(2004)認為透過在研發上的合作，可以提供許多機會讓公司從聯盟夥伴收集競爭性的情報(competitive intelligence)，包含：(1)合作夥伴的策略與技術研究的方向，或者是特別計畫的可行性；(2)競爭性的標竿資料. 7.

(16) (benchmarking data)；(3)發現重要的人物，並將其挖角過來；(4)有系統編碼的知識(codified knowledge)，例如配方、設計圖、程序等形式；(5)從技術與常規中深入的找出內隱的知識(tacit knowledge)。 Mariti 與 Smiley(1983)，Powell(1990)，Sampson(2007)等學者認為，公司間的研發合作提供一個選擇，讓公司：(1)有獲得互補性能力的機會；(2)在研發上得到規模經濟；以及(3)在縮短新產品發展時間的同時分散風險與成本。 Fames，Janssens，Bouwen 與 Looy(2005)認為探索新技術性質的研發聯盟可以將研發活動的成本分攤到聯盟成員上，彼此交換隱性與顯性的知識，促進新技術的產生。 Bord 與 Shivakumar(1997)兩位學者從社會福利的角度來看，研發合作有兩點好處：(1)減輕因為技術外溢效果(technological spillovers)所產生的研發成果不足的情況；(2)使參與的成員可以：擺脫重複研發、分散風險與技術開發綜效。 Becker 與 Dietz(2004)認為與其他公司或機構在研發上的合作是一個可以使用外部資源的非常重要的方式。研發合作提供了有效的知識移轉的可能性、資源交換與組織學習，在不考慮市場競爭的可能性的情況下(競爭前階段)，以一個明確定義的研究範圍的協議，提供穩定的與包含廣泛的必要資源。互補的資產與資源可結合與聚集在一起，進而產生綜效與異體研發(cross-fertilization)的效果。研發合作有 4 個優點：(1)共同籌措資金；(2)降低不確定性；(3)實現節省成本；(4) 實現規模經濟與範疇經濟。 Porter(1996)在其著作<<國家競爭優勢>>中提到，聯盟是不同國家的企業所許下的長期協定，這類協定的範圍超過一般正常的交易活動，但尚未達到合併的程度。而聯盟的特點概略可分為三點：(1)都是由兩個以上獨立公司之間的協定，此協定涉及為了創造出共同價值所來自每一方的持續之資源貢獻；(2)在某種意義上來說，所有的聯盟都是一種「不完整的契約」(incomplete contract)；(3)為了管理事業與共享價值所採取的聯合策略(James, Benjamin et al.，2005)。因此，對於研發聯盟的定義要有所瞭解，有一個清楚的輪廓，讓吾人瞭解研發聯盟的性質。 8.

(17) 第一節. 研發聯盟的定義. 以下是學者們對於研發聯盟的定義與看法：一、Hagedoorn & Narula(1996)指出，研發聯盟是包括兩個以上的競爭廠商，將他們的資源結合起來，產生一個新的合法個體以從事研發活動。. 二、Doz，Olk 與 Ring(2000)三位學者將研發聯盟定義為：「兩個或兩個以上的組織所組成的法律實體，為合作的研發活動集合資源與共同制訂決策。」. 三、Kanter(1990)對於研發聯盟定義：「為一多組織服務結盟，指一群在相同產業的公司或組織基於相似的需求，結合在一起建立一個新的個體，以完成他們在研發或技術的發展方面的共同需求，這個團體的形成提供一個企業超出每一個成員的資源，並將利益分配給所有成員。」. 四、Kim 與 Inkpen(2006)兩位學者將研發聯盟定義為：「研發聯盟是雙邊的技術移轉模式，例如共同研發計畫與合資研發。其最主要目的是獲得新的與互補的技術，以及加速創新或學習過程。」. 五、Mothe 與 Quelin(2001)兩位學者認為聯盟可以讓參與成員獲得並使用難以移轉的資源。研發聯盟大部分都集中在競爭前(precompetitive)的研究，目的在於傳達無法藉由市場買賣的方式所獲得的知識，根據合作協議所規定的形式來分享與使用研發聯盟的成果。除了能力的移轉，研發聯盟創造資源與價值。他們將研發聯盟定義為：一群公司藉由合作協議聯繫在一起，以及一起執行研發活動。此研發聯盟包含下列三個特點： 1. 研發聯盟是一個組織，在策略面或法律面上沒有完全的脫離母公司； 2. 研發聯盟的規模會隨著時間而改變，在部分的成員離開與新成員加入的. 9.

(18) 時候； 3. 研發聯盟可以是一個分享共有的技能與設備的研究合資，也可以是高度分權的組織。. 六、Sakakibara 與 Cho(2002)兩位學者將研發合作定義為：「一群公司在執行該研發專案之前的分攤成本與研發成果的協議。」. 七、Todeva 與 Knoke(2005)兩位學者認為當組織正在尋找新的效率與競爭優勢，同時擺脫市場的不確定性與層級僵固的情況下，會產生一些「組織間結構(interorganizational formations)」。在收集與整理大量的理論的與研究的文獻之後，區分出 13 種組織間關係的基本類型，研發聯盟是其中一種類型。他們將研發聯盟定義為：「為了研發合作而形成的公司間的協議，一般來說形成於技術快速改變環境之下。」. 八、學者何雍慶(2000)將共同研發定義為兩家或兩家以上之中小企業廠商，基於彼此對某種技術改良或開發的需求，在不影響所有權獨立之情況下，願意出具資金、人才、設備、技術、場所、或管理等不同投入方式，共同支持開發或改良該技術之研究發展活動，並在共同分攤成本與風險，共同享用研究成果的協議下，承認彼此相對的權利與義務。參與的廠商本著互助互惠、相輔相成的原則，與其他廠商、公會、技術創新公司、政府、研究機構或學校研究機構等單位組成研究團體，一起從事研究發展工作，或是共同委託其他研究團體進行研究開發，最後成果乃由廠商共同分享，以改善彼此之技術能力，並進而促使企業長期合作，以維持研究發展工作之持續進行。. 10.

(19) 九、學者謝龍發(1993)將研發聯盟定義為兩家(含兩家以上)廠商，基於提升技術水準的共同策略，依據共同協議(含書面契約與非書面約定)，在特定期間內，從事共同技術研發的聯盟活動。. 十、學者王健全(1993)將共同研究、聯合開發行為定義為兩家以上(含兩家)廠商參與，共同出具資金、人才或技術從事研究發展活動，或數家廠商聯合委託研究機構(如工研院、資策會、大學等)代為開發共同技術，並有研究人員先期參與或技術的投入，以取得技術移轉之優先權利。. 十一、學者方世杰(1998)在「廠商參與政府委託工研院執行之科技專案為研究對象」研究中，將科技專案研發同盟定義為：「兩家(含)以上廠商，基於提升技術水準的共同需求，由工研院所主導的科技專案，依據彼此之協議，在特定時間內，與工研院共同進行合作研發的聯盟活動。」. 藉由以上諸位學者對於研發聯盟的見解，大致可以對研發聯盟下一個定義：「研發聯盟由兩家或兩家以上的公司、政府機構、學校、研發中心所組成，在不影響彼此的經營權與所有權的情況下，於特定的期間內進行研發聯盟的活動，其主要目的為提升技術水準、新技術研發、獲得新的與互補的知識與技術。參與聯盟的公司共同投入資金、人力、技術等資源共同進行研發，依據聯盟前的協議，共同分享研發成果。」. 第二節. 參與研發聯盟的動機. 以下是學者與專家對於參與研發聯盟動機的觀點：一、Oliver 與 Martin(2006)認為定義研發聯盟合作(collaboration)的動機的三個重要準則為：. 11.

(20) 1. 動機觀點(aspects of motivation)：只有當雙贏的情況(win-win situation)發生與顧客知覺到附加價值的時候，競爭者之間的合作才是有意義的。形成這方面的合作的主要原因有：激烈的競爭(intense competition)、新市場的開發(opening of new markets)、內部資源的不足(insufficient internal resources)、知識的缺乏(lack of know-how)與缺乏獨自產生機會的能力 (inability to generate opportunities alone)。 2. 結構觀點(aspects of structure)：因為行銷策略的不同，合作可以分類為許多不同的類型(categories)。但是對於研發聯盟而言，合作可以依合作伙伴(collaborations partners)的不同，分為三個類型：獨立事業單位間的合作(collaborations between independent business units)、供應商間的 collaborations between. suppliers) 以及競爭者間的合作 (collaborations. between competitors)。 3. 績效觀點(aspects of performance)：經由合作所產生的績效與創造的價值，遠比單一的合作伙伴所產生的績效與創造的價值來的高。. 二、學者謝龍發(1993)認為企業參與研發聯盟的目的與動機為： 1. 科技的快速創新，使得產品生命週期變短，利基市場區隔的更細小。促使產業界限改變，競爭加劇。為了因應新的產品與市場趨勢，廠商的決策必須更有彈性。透過參加研發聯盟來取得新的技術，不失為一種可行途徑。 2. 創新產品和製程的研發過程中，花費高額成本與風險，單一廠商負擔能力有限； 3. 研發創新產品後，產品上市所需生產、行銷、售後服務等活動，非單一廠商資源足以應付，尋求同業互補，有其必要； 4. 產品在市場上的成功，常被歸因於產業中長期維持密切的科技合作網絡結構； 12.

(21) 5. 客戶對產品系統化需求日殷，促使公司設法能融入現有產品科技。而不同發展領域之科技越來越趨向融合，以為下一代產品或製程科技奠基，此種科技的交互滲透性與互補性使廠商必須具備完整的科技與產品組合。但鉅額的科技成本與再三變動的設計方向，使得公司傾向採取研發聯盟； 6. 各國政府鑑於研發聯盟的科技整合效益，紛紛放鬆對反托拉斯法的管制，此外對研發聯盟大力鼓勵並給予實際經費補助，因此廠商積極進行共同研發聯盟，以提升本身科技水準。. 三、學者方世杰(1998)以研究「廠商參與政府委託工研院執行之科技專案」為研究對象，從廠商對工研院信任關係之建立的觀點，分別由廠商對工研院能力之認知與其本身能力，以及與工研院之合作經驗等構面，來討論廠商參與研發聯盟之原因： 1. 研究機構之能力：廠商所認知之研究機構之技術能力，亦為影響廠商是否決定參與科技專案研發聯盟的重要因素之一。廠商所認知的技術能力越高，則參與科技專案研發聯盟之可能性越大。 2. 廠商特質： (1)廠商研發團隊的技術能力：廠商的研發團隊的技術能力越強，對於新技術之吸收能力與改良有很大的助益，則其透過合作研發過程中所能學習之新技術資訊(或知識) 的能力越大，故會傾向參與科技專案研發聯盟。 (2)新技術和廠商的相容性：相容性在此指廠商參與新技術之共同開發，所獲得之新技術是否能與廠商既有的作業流程相容。如果新技術越容易併入原有作業程序及越能夠解決組織所遭遇的困難，則該新技術越容易被採用，廠商參與科技 13.

(22) 專案之可能性也越高。 (3)廠商過去參與科技專案之經驗：廠商過去參與科技專案之經驗越豐富，則越有可能再度參與工研院所主導之研發聯盟。 3. 技術特性： (1)不確定性：指該技術是否能夠真正符合企業的需求，是否很快又有新技術之發明，技術是否能夠成功的商品化，以及新技術商品化後市場之接受程度與被競爭者模仿之可能性等。 (2)隱藏性：指技術允以明文化、訴諸於文字之困難程度。 (3)複雜性：欲使該技術完全發揮功能或達成全面商品化階段，仍須依賴其他互補性技術之程度。. 四、學者王健全(1993)經過研究之後，認為影響廠商從事共同研發活動最主要的因素是國外市場的競爭力。此外，自行從事研發活動較積極的產業，是將較多研發資源配置在共同研發活動的產業。廠商從事共同研發的主要原因為： 1. 面對日益升高的國際競爭壓力：王健全以日本為例。在面對國際間日益升高的競爭力，日本為了能夠在基礎科技上快速的追趕上美國，於是在通產省的主導之下，集合產官學界進行研究，提升日本在國際上的競爭力。由於成果卓著，日本工業的技術水準大幅提升，使得歐美各國也起而仿效。 2. 提升研發投資的效率：廠商之間的共同研究一方面可以降低個別廠商的投資成本，使資金 14.

(23) 風險降低；另一方面可以減少重複的研究投資及掌握研究、開發時效 (Jorde & Teece，1990；Hall，1986)。在中小企業林立的台灣，由廠商自行集資進行共同研究，或由工研院、資策會等政府研究機構主導進行共同研究，應該是比較可行的辦法。 3. 技術的整合：在技術開發的過程中，引進不同領域的技術，加以融合以尋求突破產生新的技術，或開發適合不同領域的一些包容性技術；藉著不同領域知識、技術的激盪，可以縮短技術開發時間及突破開發進步技術的瓶頸。 4. 智慧財產權的保障及技術引進困難程度的提高：研究發展本身具有高度的不確定性及公共財的非排他性，在搭便車 (free-rider)共享研究成果的弊病未能克服前，聽任自由經濟運作的結果，會使民間研究發展投資，低於最適水準，透過共同研究，使得外部成本內部化，廠商的智慧財產權可以得到相當的保障。齋藤優(1989)指出，在技術保護風氣日漸抬頭，技術引進越來越困難之際，缺乏資源的小國欲增強競爭力只有兩個方法：一是透過國際間的合作研究計畫，取得技術移轉；另一個就是以合作研究的模式來從事新技術的研發。. 五、朱文儀(1991)認為企業參與研發聯盟的目的與動機為： 1. 降低風險； 2. 降低成本，必免重複浪費； 3. 規模經濟； 4. 提升競爭力； 5. 資源互補； 6. 加速創新速度； 7. 為新科技設立標準； 15.

(24) 8. 政府之獎勵措施； 9. 促進技術移轉。. 第三節. 研發聯盟的類型. 以下是國內外學者與專業人士對於研發聯盟的類型分類的看法：一、學者 Alic(1990)對研發聯盟組織進行較為完整的分類，如非競爭性的基礎研究到商業化的合作生產與行銷，共分成三大類： 1. 競爭前的 R＆D(precompetitive R&D) (1)產業合資於大學成立研究中心； (2)產業公會出資贊助研發； (3)由數個企業以契約方式，委託非營利機構進行研究； (4)私人企業的研發合資； (5)政府與產業聯合出資。 2. 下游技術發展(downstream technology development) (1)企業共同創業投資； (2)競爭者之間的水平結盟，或上下游廠商間的垂直聯盟，從事特定專案之研發； (3)交互授權或協定，以分享各自發展的科技； (4)有政府或無政府出資的合資事業。 3. 生產與行銷之技術發展 (1)產銷協定； (2)單向授權； (3)競爭者之間的合資。. 二、Forrest(1990)以「小型以技術為基礎的公司(small technology-based firms，. 16.

(25) 以下簡稱 STBFs)」為主的研究，認為 STBFs 在規模過小與技術的快速改變的情況下，使得它們不能利用規模經濟來競爭，因此創新的產品與製程 (processes)是 STBFs 的關鍵競爭武器(key competitive weapon)。於是 STBFs 可以藉由策略聯盟(strategic alliances，SAs)來發展與維持技術上的領先優勢。Forrest 將 STBFs 策略聯盟區分為下列 11 種形式： 1. 營運合資(Operating Joint Venture)：由兩家公司合資成立一家獨立的新公司。兩家公司一同出資，並分攤風險； 2. 股票投資(Equity Investment)：大型公司直接投資 STBFs； 3. 顧客資助的研發(Client-Sponsored Agreement)：由其他的組織資助，對其要求的特定產品或製程進行研發； 4. 行銷/通路的協定(Marketing/Distribution agreement)：協議由另外一家公司行銷與推廣 STBFs 的產品； 5. 製造協定(Manufacturing Agreement)：協議由另外一家公司為 STBFs 製造產品； 6. 產學協定(University Agreement)：與大學協定，由 STBFs 支付經費給大學，代表 STBFs 進行研究； 7. 產研協定(Research Institute Agreement)：與產學協定相似，但是由研發機構進行研究； 8. 研發合作(Collaborative R&D)：STBFs 與另外一間公司之間的協定，在特定的產品或製程上進行合作； 9. 有限的研發合夥關係(Research and Development Limited Partnership， RDLP)：一項在租稅上有利的投資工具，公司無成本的提供資金給予新產品的研發。公司保留技術的所有權，當技術商品化的時候，還可以收取權利金； 10. 由外往內的技術授權(Technology Licensing(Inward))：藉由契約的協定， STBFs 付出費用(通常是權利金)之後，被允許使用其他公司的專利或技 17.

(26) 術； 11. 由內往外的技術授權(Technology Licensing(Outward))：STBFs 收取費用或權利金之後，允許其他的公司使用它的技術。. 三、John Hagedoorn、Hans van Kranenburg 與 Richard N. Osborn(2003)三位學者將研發聯盟(R&D alliances)與研發夥伴(R&D partnerships)視為性質相同但是不同形式的合作模式。另外他們提出了正式研發聯盟的兩個重要的類型：研發合資(R&D joint venture)與共同研發協議(joint R&D agreement)。 1. 研發合資(R&D joint venture)：至少兩間以上獨立的公司，因為經濟上的利益而結合在一起，成立一間共同持有的公司。這間公司擁有數個標準的公司目標，以 R&D 為最主要的目標，視同為獨立的事業單位來經營。在 1970 年代為最主要的研發聯盟模式。 2. 共同研發協議(joint R&D agreement)：是公司間不完整的契約(incomplete contracts)，用來建立與規範短暫的共同分享資源的研發方案的承諾。研發契約(R&D pacts)、共同發展協議(joint development agreements)與長期研究契約都是共同研發協議的例子。. 四、Souder & Nassar(1990)所歸納的研發聯盟可分為 10 種：表 2-1. 研發聯盟的類型(一). 類型. 內涵. 1. 研究發展匯集中心 (R&D 由會員匯集資金以外包方式贊助大學或其他機 sponsor pool). 構之研發。. 2. 基礎研究合作聯盟 (Basic 由聯盟執行個別會員不會執行之基礎研究，專從 research cooperative). 事基礎性、風險性之研究，以避免重複研發投資。. 3. 有股權合資經營 (Equity 由兩家或兩家以上的創始公司共同出資，以成立. 18.

(27) joint venture). 新公司方式，成員握有股份，分擔所有權、風險、共享報酬或損失，並共同制訂決策，以推動共同研發。. 4.無股權合資經營(No-equity 成員並不握有股份，而是以交互授權或交互市場 joint venture). 協定等方式，共享研究成果。即以合約性質存在之(非股權合作)共同研發。. 5. 大學研究中心 (University 由成員共同出資，聚集於一家選定的大學中，進 research center). 行研究。通常由有政府或民間資金成立之大學研究中心。有政府經費成立者，隨著中心成長而轉型朝向民間贊助為主。. 6. 研發有限責任合夥 (R&D 研發(R&D)有限責任合夥由發起公司或個人擔 limited partnership, RDLP). 任負責管理之一般合夥人(general partner)，其他提供主要資金擔任有限合夥人(limited partner)。發起者可提供部分技術並向外界取得研發服務，以使研發計畫得以商品化。RDLP 的股權可公開募集或私募，甚至於在紐約股票交易所上市，但與一般公司股票不同。同時 RDLP 有經營期限。. 7. 產業研發中心 (Industry 由同一產業之會員合力成立或贊助之研究機 R&D institute). 構，且多有本身之研發設施及能力。. 8.產業協會(Trade / Industry 由同一產業之廠商組合之非營利組織以擴展產 association). 業之產出、銷售、就業與發展等。. 9. 產業開發合作組織在美國由州政府成立，負責地方產業發展所需技 (Industrial development). 術之合作開發，而研發工作多由當地廠商或大學負責。. 19.

(28) 10. 政府產業聯合專案在中央(聯邦)政府部門所推動之共同研究計畫。 (Government agency-industry 為了某一特殊之研究計畫，由數個公司集結而成，通常是特定的(ad-hoc)和有期限。. program). 資料來源：Souder & Nassar，1990. 五、根據經濟部技術處技正張峰源先生(1993)在<<經濟情勢暨評論>>所發表「我國研發聯盟推動現況」的文章中，把研發聯盟分為下列 5 個型態： 2. 同一領域多家公司進行共通性技術產品開發； 3. 同一領域多家公司進行上、中、下游技術整合； 4. 不同領域之多家公司進行跨領域技術產品整合之研發型態； 5. 多家公司進行研發服務產業整合之型態； 6. 結合技術研發與研發服務之多家公司進行技術研發及其產業服務之型態。. 六、學者謝龍發(民 82)依技術表現於產品實體完整性(分為高、中、低三級)及技術複雜(高、低兩類)進行分類：表 2-2. 研發聯盟的類型(二) 技術表現於產品實體的完整性高. 中. 低. 科技產品. 關鍵零組件. 前瞻技術. 技術. 研發聯盟. 研發聯盟. 研發聯盟. 複雜度. 傳統產品. 周邊元組件(向外. 研發聯盟. 採購或自製). 高. 低. -. 資料來源：謝龍發，1992. 20.

(29) 以我國研發聯盟為實例，可將研發聯盟的類型分為： 1. 科技產品聯盟：科技產品符合技術複雜度高、技術表現完整性高的特質，廠商可選擇聯盟方式共同研發科技產品； 2. 關鍵零組件聯盟：關鍵零組件符合技術複雜度高、技術表現完整性中等的特質，廠商可選擇用聯盟方式共同研發關鍵零組件，以提高我國產業自主能力； 3. 前瞻科技聯盟：前瞻技術的技術複雜度甚高，而尚未能表現在商業產品上，但有可能改變整個產業競爭基礎，未來很可能發展為關鍵技術，廠商亦可藉聯盟方式來發展前瞻技術； 4. 傳統產品聯盟：傳統產品的技術複雜度不高，廠商之所以選擇共同研發方式，可能是因為資源相依或受限於本身資源、能力不足，與其他廠商組成互補聯盟。. 由上述國內外學者與專業人士的見解，大致可以瞭解研發聯盟的類型。國外成立研發聯盟的時間與經驗比我國豐富，法規與環境遠較我國優越，所以衍生了許多研發聯盟的類型，相較之下，我國發展研發聯盟的時間與經驗較不多，現行的法規多半都是引用國外的法規並加以修改。而目前我國所推動的研發聯盟的類型有四種：同業結盟、異業結盟、上中下游技術整合、結合技術研發與研發服務，所以推動國內中小企業建立研發聯盟還有很大的進步空間，尚有許多類型的研發聯盟可以推廣。未來期盼政府能夠打造適合建立研發聯盟的環境，並且制訂適當的法規，讓中小企業有堅強的支援，發展更多類型的研發聯盟。. 第四節. 研發聯盟的成功因素. 一、Doz(1996)提出合作專案(Collaborative projects)能夠成功，合作夥伴必須能夠持續不斷的學習、重新評估與重新修正最初合作的條件。. 21.

(30) 二、Hagedoorn、Kranenburg 與 Osborn(2003)三位學者整理豐富的文獻之後，認為一間公司能夠在公司間的夥伴關係中成功，有相當大的原因是因為其本身所擁有參與聯盟的經驗(e.g. Barkema et al.，1997；Kale and Singh， 1999；Anand and Khanna，2000)。 Sampson(2004)認為先前的合作經驗對於那些參與具有高度複雜性與不確定性等特徵的聯盟的公司具有更多的影響。隨著參與研發聯盟的經驗越多，公司將可以對他所要參與的聯盟活動選擇正確的契約結構，發現可以有效交換知識與技術，以及管理有不確定性結果的複雜活動的方法。 Hagedoorn，Roijakkers 與 Kranenburg(2006)認為可以藉由頻繁的與多樣化類型的夥伴互動來強化透過夥伴學習的經驗。與多樣化的夥伴合作，使公司能夠同時地發現許多科學與技術發展的成果，對最有前景的新機會做快速的回應。當公司與其他公司進行合作研發的時候，會學習到：如何將自己放在最適當的位置，便於他們接觸大量的資訊來源；以及就知識貢獻的角度來看，如何以最理想的方式去選擇合作夥伴。研發合作通常需要彼此的經驗學習活動來將原本的知識綜合起來，然後轉化成為合作夥伴的共同的智慧財產。重複的合作會強化彼此的學習經驗，使組織間產生信任來代替防止夥伴竊取機密與智慧財產的威脅的正式保護機制。. 三、Medcof(1997)在針對研發聯盟為何失敗的研究中指出，聯盟運作是否成功的要素在於： 1. 聯盟是否具有好的企業策略理論； 2. 聯盟是否提供企業及其夥伴更進一步長期聯盟的機會； 3. 夥伴的策略是否與企業本身相容； 4. 聯盟是否提供企業學習及增進能力的機會； 5. 企業是否能夠藉由與夥伴共同工作的機會，學習多元化競爭能力； 22.

(31) 6. 聯盟是否提供促進企業擴展網絡組織的機會； 7. 企業是否能夠藉由聯盟夥伴關係建立長期的重視及承諾關係； 8. 企業是否能夠藉由聯盟夥伴關係得到影響力； 9. 聯盟夥伴是否能夠恰如其份扮演其角色； 10. 聯盟夥伴之能力是否與本身互補相容； 11. 聯盟夥伴是否承諾其策略目標與聯盟一致； 12. 聯盟的協調運作是否有良好的控制機制；. 四、Souder & Nassar(1990)針對美國 21 個共同研發組織之實證研究，提出 10 項成功法則： 1. 建立成員對合作組織的高度承諾； 2. 施行強勢的決策控制； 3. 事前規劃一份明確有力的章程； 4. 建立系統化的管理程序； 5. 採行矩陣式的組織結構； 6. 設立有效的技術移轉程序； 7. 確保帶給成員利益； 8. 慎重建立管理哲學； 9. 選擇某一特定科技作為規劃專案組合的基礎； 10. 選擇互補性的核心成員。. 五、Werner 與 Bremer(1991)提出研發聯盟成功因素為： 1. 保持一致且清楚的策略願景； 2. 選擇有意義且重大報償的研究計畫； 3. 成員間溝通盡可能完美； 4. 技術移轉程序； 23.

(32) 5. 強化成員間的承諾；. 六、Werner 與 Roman(2001)進行奧地利 164 家中小企業聯盟成功因素之實證研究中，依據聯盟醞釀成形、夥伴選擇、聯盟組織架構、執行到終止等不同階段之內容及特性，歸納出 12 項成功因素： 1. 強調合作所產生的價值； 2. 目標清楚且一致； 3. 高層管理者的支持； 4. 參與者均能貢獻專長； 5. 明確的權利與義務； 6. 成員具有角色互補特色； 7. 聯盟的目標與企業策略一致； 8. 聯盟的終止需成員同意 9. 建立互信的機制及關係； 10. 聯盟績效的定期評核； 11. 價值觀與信念一致； 12. 持續及確保核心競爭力；. 七、Weck (2006)認為合作研發方案能夠成功的因素有： 1. 一開始商業個案(business case)要準備好，以確保這個方案是值得執行的； 2. 在合作的初期，要將方案的範圍定義的夠嚴密(narrow enough)，專注在定義明確的顧客的需求上； 3. 在方案的初期，對利害關係人的定義將有助於必要的方案參與者 (necessary project participants)、方案的溝通需求與方案的風險的區別； 4. 共同目標的定義、共同方案的實行、以及夥伴間的角色與責任明確劃分 24.

(33) 是非常重要的； 5. 夥伴間以知識為基礎的資源(knowledge-based resources)的品質與適配 (fit)。假設合作雙方都能夠互相提供自己的專業知識，將有助於處在一個不斷學習的活動中； 6. 在合作方案的管理方面，將方案引導在一個平行階段是十分重要的。透過這種方式，顧客的需求、技術上的解答的發展以及可行性的測試，可以經由顧客、經營者(operator)與其他的可能夥伴的互動之中反覆的強化。八、學者梁榮輝(1999)認為一個研發合作成功的先決條件，必須先掌握下列 5 項原則： 1. 必須先確立具有共同需求之互補性技術：合作開發之技術，必須是長短期企業共同的目標，因此必須具有共同需求之互補性技術，其結合乃可經由技術之互補效益提升至經濟之互補效益，因此共同需求之互補技術，便構成合作開發之基礎條件。 2. 必須先確定能夠化解商業文化價值的差異：合作開發要能夠成功，雖然不必要求合作企業之商業文化價值觀念一致，但至少能縮短或化解其中的差異。 3. 必須先擬妥資源運用策略規劃：技術合作是策略聯盟的一環，宜先有策略規劃，確定結合企業體的資源動員能力和效率，分析合作之綜效，因此事先擬妥技術合作之資源運用策略規劃有其必要。 4. 必須先確立合作之組織架構：能事先確立合作之組織架構，建立及維持密切關係，並加強業務之分工合作與自主經營原則，對合作雙方之組織運作有其穩固基礎的作用。 5. 必須先確立市場需求與競爭力： 25.

(34) 除了提升技術水準與開發新產品外，最主要的目的仍是獲取利潤，對競爭對象宜進行必要之評估，以確保技術合作後的產品競爭力。. 九、司徒達賢、陳隆麒、洪順慶(1992)： 1. 廠商在加入聯盟前，需做策略分析； 2. 事先評估聯盟成員的策略互補性和企業文化； 3. 對聯盟的高度承諾； 4. 建立共同研發目標； 5. 成員之分工與管理，建立適當組織結構、規章制度與管理制度； 6. 技術研討與溝通； 7. 隨時調整人力與預算資源； 8. 公正單位解決衝突並監督研發經費運用； 9. 智慧財產權保護； 10. 政府單位對產業聯盟輔導的相互協調與分工。. 十、徐木蘭與朱文儀(1992)提出 6 項成功關鍵因素： 1. 參加之公司認同於一個共同的目標； 2. 擬訂具體的研發計畫； 3. 各參加公司的高階管理人員建立共識； 4. 智慧財產權獲得妥善保障； 5. 事前對此共同研發計畫進行評估； 6. 研發過程中有定期成果評估；. 十一、經濟部工業局執行企業研發聯盟推動計畫先期研究(2001)指出，研發聯盟運作與成敗之主要因素如下： 1. 立場的異同； 26.

(35) 2. 研發聯盟對象的選擇； 3. 研發範圍與業務分工； 4. 費用的分擔； 5. 研發成果交換； 6. 研發成果歸屬； 7. 研發成果之專利權； 8. 共同研發成果的實施； 9. 保持秘密；. 在歸納以上諸多學者對於研發聯盟成功因素之見解後，本研究將研發聯盟的成功因素整理成四個層面，分別是：「企業策略」、「聯盟管理機制」、「夥伴關係」、「政府政策」，每一個構面包含 3～5 個成功因素，如下表所示：表 2-3. 研發聯盟成功因素分類表. 層面企業策略. 研發聯盟的成功因素定義明確的共同目標. 內容 1. 建立共同研發目標(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 2. 參與公司認同於一個共同的目標及高階管理人員建立共識(徐木蘭與朱文儀，1992)； 3. 合作開發之技術，必須是長短期企業共同的目標(梁榮輝，1999)； 4. 共同目標的定義是非常重要的，在合作初期，要將方案的範圍定義的夠嚴. 27.

(36) 密 (Weck，2006)； 5. 保持一致且清楚的策略願景(Wermer 與 Bremer，1991)； 6. 目標清楚且一致(Werner 與 Roman， 2001)；分散風險. 1. 費用的分擔(工業局，2001)； 2. 使參與的成員可以擺脫重複研發、分散風險與技術開發綜效(Bord 與 Shivakumar，1997) 3. 降低不確定性(Becker 與 Dietz，2004) 4. 在縮短新產品發展時間的同時分散風險與成本(Mariti 與 Smiley，1983； Sampson，2007)；. 互補的資源與技術. 1. 聯盟夥伴能力是否與本身互補相容 (Medcof，1997)； 2. 選擇互補性的核心成員(Souder 與 Nassar，1990)； 3. 參與者均能貢獻專長，具有角色互補特色(Werner 與 Roman，2001)；. 確定市場需求. 1. 先確立市場需求(梁榮輝，1999)； 2. 專注在定義明確的顧客的需求上 (Weck，2006)；. 事前評估聯盟計畫. 1. 事前評估聯盟成員的策略互補性與企業文化(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶， 1992)；. 28.

(37) 2. 事前對此共同研發計畫進行評估(徐木蘭與朱文儀，1992)； 3. 一開始商業個案要準備好，以確保這個方案是值得執行的 (Weck，2006)； 4. 選擇具有意義且重大報償的研究計畫 (Wermer 與 Bremer，1991)；聯盟管理. 建立溝通與互信機制. 機制. 1. 技術討論與溝通(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 2. 成員間溝通盡可能完美(Wermer 與 Bremer，1991)； 3. 建立互信的機制及關係(Werner 與 Roman，2001)；. 明確的角色分工與責任劃分. 1. 成員的分工與管理(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 2. 研發範圍與業務分工(工業局，2001)； 3. 能否藉由聯盟夥伴關係建立長期的重視及承諾關係(Medcof，1997)； 4. 夥伴間的角色與責任明確劃分 (Weck，2006)； 5. 明確的權利與義務(Werner 與 Roman，2001)；. 組織架構與制度的確立. 1. 建立適當組織結構、規章制度與管理制度(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶， 1992)； 2. 先確立合作之組織架構(梁榮輝，. 29.

(38) 1999)； 3. 採行矩陣式的組織結構與建立系統化的管理程序(Souder 與 Nassar，1990)；定期評估與調整. 1. 合作夥伴必須能夠重新評估與重新修正最初合夥的條件(Doz，1996)； 2. 隨時調整人力與預算資源；(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 3. 研發過程中有定期成果評估(徐木蘭與朱文儀，1992)； 4. 聯盟績效的定期評核(Werner 與 Roman，2001)；. 知識的交流與學習. 1. 合作夥伴必須能夠持續不斷的學習 (Doz，1996)； 2. 企業是否能夠藉由與夥伴共同工作的機會，學習多元化競爭能力(Medcof， 1997)； 3. 夥伴是否能夠提供提供學習及增進能力的機會(Medcof，1997)； 4. 合作雙方能夠互相提供自己的專業知識，將有助於處在一個不斷學習的活動中(Weck，2006)；. 夥伴關係. 企業文化. 1. 事先評估企業文化(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 2. 先確定能夠化解商業文化價值的差異 (梁榮輝，1999)；. 30.

(39) 承諾的程度. 1. 對聯盟的高度承諾(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 2. 能否藉由聯盟夥伴關係建立長期的重視及承諾關係(Medcof，1997)； 3. 建立成員對合作組織的高度承諾 (Souder 與 Nassar，1990)； 4. 強化成員間的承諾(Wermer 與 Bremer 1991)； 5. 建立互信的機制與關係(Werner 與 Roman，2001)；. 聯盟經驗的累積. 1. 一間公司能夠在公司間的夥伴關係中成功有相當大的原因是其本身所擁有參與聯盟的經驗(Hagedoorn、 Kranenburg 與 Osborn，2003)； 2. 可以藉由頻繁的與多樣化類型的夥伴互動來強化透過夥伴學習的經驗 (Hagedoorn，Roijakkers，Kranenburg 2006)； 3. 參與研發聯盟的經驗越多，公司將可以對他所要參與的聯盟活動選擇正確的契約結構，發現可以有效交換知識與技術，以及管理具有不確定性結果的複雜活動的方法(Sampson，2004)；. 政府政策. 聯盟推廣與輔導. 1. 政府單位對產業聯盟輔導的相互協調與分工(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，. 31.

(40) 1992)；資源補助. 1. 政府在先期研究、研發開發兩個階段均給予資金補助(SBIR 成效追蹤作業研究報告，2006)；. 智慧財產權法規的制訂. 1. 智慧財產權的保護(司徒達賢、陳隆麒、洪順慶，1992)； 2. 智慧財產權獲得妥善保障(徐木蘭與朱文儀，1992)； 3. 研發成果之專利權(工研院，2001)；. 資料來源：本研究整理. 32.

(41) 第參章中小企業開發新技術推動計畫第一節. 中小企業的定義. 由於本論文是以中小企業研發聯盟為研究對象，所以有必要介紹中小企業的定義與特性。一、中小企業的定義隨著時代與經濟情況的更迭，政府對中小企業的定義已經進行了多次的修改，最近一次是於2005年7月5日經濟部修正發布，條例沿用至今。中小企業的定義根據「中小企業發展條例」第一章第二條內容所述：「本條例所稱中小企業，係指依法辦理公司或商業登記，合於中小企業認定標準之事業。前項認定標準，由中央主管機關按事業種類、資本額、營業額、經常僱用員工數等擬訂，定期報請行政院核定之。其他機關為辦理中小企業輔導業務，得就業務需要，另定標準，放寬輔導對象。」再依據「中小企業發展條例」第一章第二條所衍生的「中小企業認定標準」，其中內容對於中小企業認定標準有詳盡的規定：第二條：本標準所稱中小企業係指依法辦理公司登記或商業登記，並合於下列標準之事業：一、製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下者。二、農林漁牧業、水電燃氣業、批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸倉儲及通信業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業前一年營業額在新臺幣一億元以下者。 33.

(42) 各機關基於輔導業務之性質，就該特定業務事項得以下列經常雇用員工數為中小企業認定標準，不受前項規定之限制：一、製造業、營造業、礦業及土石採取業經常雇用員工數未滿二百人者。二、農林漁牧業、水電燃氣業、批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸倉儲及通信業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業經常雇用員工數未滿五十人者。第六條：具有左列情形之一者，視同中小企業：一、中小企業經輔導擴充後，其規模超過第二條所定標準者，自擴充之日起，二年內視同中小企業。二、中小企業經輔導合併後，其規模超過第二條所定標準者，自合併之日起，三年內視同中小企業。三、輔導機關、輔導體系或相關機構辦理中小企業行業集中輔導，其中部份企業超過第二條所定標準者，輔導機關、輔導體系或相關機構認為有併同輔導之必要時，在集中輔導期間內，視同中小企業。由上述的條例，可以整理出下列的表格：表 3-1. 中小企業的定義範圍與分類營業額或資本額. 製造業、營造業、礦業及 8 千萬以下. 雇用員工人數未滿 200 人. 土石採取業農林漁牧業、水電燃氣前 1 年營業額 1 億元以下未滿 50 人業、批發及零售業、住宿. 34.

(43) 及餐飲業、運輸倉儲及通信業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業視同中小企業. 1. 中小企業經輔導擴充後，自擴充之日起，2 年內視同中小企業。 2. 中小企業經輔導合併後，自合併之日起，3 年內視同中小企業。 3. 輔導機關、輔導體系或相關機構辦理中小企業行業集中輔導，輔導機關、輔導體系或相關機構認為有併同輔導之必要時，在集中輔導期間內，視同中小企業。. 資料來源：經濟部中小企業處網站. 二、中小企業的特性高孔廉先生(1983)認為中小企業具有下列特質： 1. 大部分為家族企業：具有下列兩個特點， (1) 所有人即經營者，人治色彩濃厚，由家族中的成員所總攬，對家族外的成員具有相當的排斥性； (2) 自有資金不足。寧願舉債，也不願意吸收外來資本而沖淡了其所有權與控制權。而且大部分無法在長期資本市場中獲取資本，財務結構甚為薄弱。 35.

(44) 2. 大部分未達經濟規模階段：由於資金與觀念之限制，我國一般中小企業的營運，不能達到經濟規模的階段。 3. 大部分皆直接或間接從事國際貿易活動：我國的資源缺乏，國內市場狹小，故幾乎大小廠商都直接或間接與貿易活動有所關係，中小企業也不例外。由於本身規模太小，而無法從事產品創新或市場情報之收集等活動，因此只有以價格競爭為手段以爭取市場，其結果是導致產品品質下降，而形成品質與價格之間的惡性循環。 4. 大部分以加工業或協力廠商為主：若以其扮演之產業角色，中小企業大部分以加工為主之中下游企業或中心工廠之衛星工廠或協力廠商。. 前經濟部部長黃營杉(1995)在其研究調查中對中小企業特質排名依序為：經營權與所有權合一、經營彈性大、環境應變能力強、組織層級少及生產效率高。. 黃榮吉(1999)認為中小企業具有下列的特質： 1. 旺盛的創業精神：由於中小企業主擁有充分的自主權，成敗集於一身。因此有極旺盛的創業精神，冒險犯難、超時工作、突破困境的為自己打拼，追求商機與利潤。 2. 敏銳的應變能力：由於其規模小，資本投入金額不大，進出市場容易，故對於環境及市場變化極具靈活性與應變能力。 3. 高度的出口導向： 36.

(45) 我國的中小企業，以出口市場為經營導向，大企業則提供原料及服務供其加工、製造、運銷，形成一個互利互補的經濟型態。也形成「小企業主外，大企業主內」的現象。 4. 資源少，經營風險高：中小企業設立容易，但結束營業也快，尤其剛設立的前幾年，由於資源少，若經營者能力又不足，就很容易因為經營不善而倒閉。. 邱毅(1999)根據專家研究與實證觀察，國內中小企業具有 10 個明顯的特質： 1. 勤勞奮發與冒險精神； 2. 對環境變化反應快速； 3. 決策迅速，資源運用效率很高； 4. 規模偏小，資訊不足； 5. 對產能調整和行銷戰略具有彈性； 6. 擅於掌握自己的核心優勢； 7. 以感情來維繫雇佣關係，專業分工程度不高； 8. 財務規劃保守； 9. 國際化能力不足； 10. 重視人脈關係，並進一步形成其產業網路的基礎。. 于宗先、王金利兩位學者(2000)認為台灣中小企業具有下列五種性格： 1. 游牧民族隨遇而安性格：自 1950 年代政府推動經濟發展以來，台灣在當時所擁有最佳的資源是的充沛的勞動力，發展了例如紡織業、成衣業等低技術高度勞力密集產業。隨著時代的變遷，產業升級的情況下，勞力成本也隨著增加， 37.

(46) 勞力已經不足以成為中小企業的競爭力，於是中小企業大量的外移到大陸與東南亞國家等勞動力更充沛的地方。台灣中小企業就認定了這個優勢，哪裡有充沛的勞動力，他們就到哪投資，在各地區的成本比較之下，不少中小企業發揮出逐勞力的比較優勢而居的特質。 2. 游擊戰的經略性格：台灣外銷之所以能夠通達四海，中小企業扮演著先鋒的角色。如果在推銷或設廠的過程中遇到強勁的對手，它們不會硬碰硬，而是轉移陣地，另闢疆域。因為中小企業規模小，行動方便，一旦發現其他地區有更好的條件，它們會在很短的時間內，將工廠遷移到有更好條件的地方，很快的適應新的環境。中小企業在靈活性方面，是大企業所不可比擬的。 3. 藤條的反應性格：從 1950 年到 2000 年間，台灣中小企業歷經了 2 次的能源危機、1 次泡沫經濟的破滅、1 次東南亞風暴的洗禮、多數都通過這些危機的洗禮，在成長的過程中，經營環境數度惡化，跌倒了再爬起來，是多數中小企業的經驗。如同藤條一樣，絕不因彎曲而拗折。 4. 百足蟲的不區性格：通常中小企業主經營一種行業失敗之後，還會嘗試經營另外一種行業而有所成長，敢勇於嘗試，也甘於冒險，在競爭中學習求生存圖發展的本能，在經過慘痛的教訓之後，會痛定思痛的修改前非，重新出發，不會因為一時的挫敗而一蹶不振。 5. 應需要而變的應變性格：對中小企業而言，它們的適應環境的能力相當強。尤其是小企業，由於轉換成本較小，較易隨環境的需要而改變所生產的產品。. 本研究從上述的學者與專業人士對中小企業的看法，整理出中小企業 38.

(47) 的 6 點特性： 1. 勤勞奮發與旺盛的創業精神，如蒙古游牧民族四處到海外征戰，而且都能隨遇而安，迅速的在當地生根經營； 2. 敏銳的應變能力，對環境變化反應快速； 3. 高度的出口導向，大部分廠商皆直接或間接從事國際貿易活動； 4. 資源少、規模小、組織層級少，經營風險高。而且大部分未達經濟規模階段，收集資訊的能力不足； 5. 對產能調整和行銷戰略具有彈性，決策迅速。資源運用與生產的效率高，擅於掌握自己的核心優勢； 6. 大部分為家族企業，經營權與所有權合一，財務規劃保守。重視人脈關係，並進一步形成其產業網路的基礎，同時以感情來維繫雇佣關係。. 第二節. SBIR 計畫成立源由. 在台灣經濟發展的過程中，中小企業一直扮演重要的角色。根據經濟部中小企業處出版的<<中小企業政策白皮書>>，台灣中小企業在2005年家數有122.6萬家，占全體企業比率97.80%；就業人數為764.8 萬人，占76.93%；銷售值為新台幣10兆元，其中內銷值為新台幣8.5 兆元，出口值為1.5兆元，著實為我國經濟的重要支柱。台灣的中小企業有著逐水草而居的游牧性格，何處有利潤就往該處去，靈活多變，能快速適應環境的變化，一直都是台灣中小企業的優點。但隨著國際化的程度與日遽增，已經面對著大陸低成本的勞工、快速的模仿能力、比台灣中小企業更具有彈性的競爭；而國內經營環境的轉變，中小企業遭遇更多的挑戰，以往的優勢不復存，面臨到攸關企業生存與否的處境。在此情況之下，我國為鼓勵國內中小企業加強創新技術或產品研發，參考美國制度，依「促進產業升級條例」，訂定「鼓勵中小企業開發新技術推動計畫」. 39.

(48) （以下簡稱 SBIR 計畫）。並自 1999 年 2 月起開始推動，期以相對資金補助方式，分擔中小企業早期研發創新成本，以及降低研發風險。 1997 年 4 月立法院科技及資訊委員會通過決議：參考美國 SBIR 計畫模式，規劃推動鼓勵國內中小企業創新研發之機制。1998 年 4 月另外通過：業界科專預算每年需成長 10%並以中小企業為優先補助對象。於 1999 年 2 月開始受理中小企業申請本項補助計畫。其法源依據為：「促進產業升級條例」第 22-1 條及「經濟部促進企業研究發展補助辦法」（2006 年 7 月 13 日修訂）。為提昇技術，加強研究發展，促進產業升級，各中央目的事業主管機關得以補助方式，推動產業技術研究發展計畫。SBIR 計畫旨在帶動中小企業創新研發活動，協助國內中小企業知識佈局，以形成推波助瀾的效果，並期望運用研發成果扶植產業體系，促進台灣經濟發展。截至 2006 年 10 月底為止，國內中小企業共提出 3225 件研究計畫申請補助。目前已經陸續通過 1896 件創新研究計畫，政府補助金額累計已經達 40.4 億元，並帶動中小企業再投入研究經費達 84.7 億元。工研院技術處表示，透過這些創新研究，中小企業將投入直接研究人力達 1.9 萬人以上。從微觀面來看，在研發創新與資金的補助，著實為我國中小企業提供了許多的助益，已申請 SBIR 計畫並且成功的研發新技術或改良原有技術的廠商，都大幅的提升本身的體質與競爭力，績效卓越的廠商甚至已經揚名國際。從宏觀面來看，SBIR 計畫帶動中小企業投入更多的資金，培育更多的研發人才，提升整體的研發能力；研發創新技術商品化者，可透過銷售產品提升營業額，為政府創造更多稅收；研發聯盟的廠商可以累積並分享參與聯盟經驗，吸引更多的有意願的廠商參與研發聯盟。. 第三節、SBIR 計畫內容一、申請資格凡依「公司法」設立之公司，且符合「中小企業認定標準」之中小企. 40.

(49) 業，亦即符合下列資格者，均可以申請 SBIR 計畫： 1. 資本額≦新台幣 8 千萬元； 2. 加入勞保員工人數≦200 人； 3. 無欠稅記錄； 4. 近 5 年未曾因執行政府相關科技專案計畫，至有解除合約紀錄者。 5. 申請「創新服務」類型計畫者，得為從事與研發服務相關業務且有稅籍登記之事務所。 6. 以「研發聯盟」形式申請計畫者須為中小企業，但聯盟成員得包括研發法人或學校，成員半數以上須為中小企業，且每一中小企業成員以參與一項研發聯盟推動計畫為原則。. 二、申請對象 1. 個別申請：係指個別公司或事務所提出研發計畫之補助申請； 2. 研發聯盟：係指 3 家(含)以上成員合作，成員半數以上須為中小企業，且由一家中小企業為代表，以聯盟形式提出研發計畫之補助申請，藉由產業上中下游及跨領域結盟，確定產業標準、擬定技術規格、建立共通平台，促進新興產業提昇及傳統產業轉型與升級。. 三、SBIR 計畫申請階段及補助方式自 2005 年 10 月起，將申請計畫之屬性由「創新研發」及「研發服務」，修訂為「創新技術」及「創新服務」兩大類，申請階段分為先期研究/先期規劃(Phase 1)、研究開發/細部計畫(Phase 2)兩階段，申請對象可以個別申請或研發聯盟方式申請，計畫的補助經費則視申請廠商的參與家數與計畫執行期間而定。在「先期研究/先期規劃」階段，個別申請廠商最高補助經費可獲得 100 萬，研發聯盟廠商最高可獲得 500 萬元。在「研究開發 /細部計畫」階段，如果有申請「先期研究/先期規劃」階段，個別申請廠 41.