研究動機

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第一章 緒論

二十一世紀是知識經濟發展的世紀，各國莫不以提升國家競爭力為首要目標，尤其 是提升高等教育競爭力。歐盟為因應歐洲勞動市場長年以來 10%以上的失業率，以及來自 國際競爭力、學生流動障礙等問題，在 2000 年宣布成立「歐洲高等教育區」（European Higher Education Area, 以下簡稱 EHEA），訂定未來 10 年工作重點，包括重視學生的就 業能力、以學生為中心的學習及教學課程改革、實現社會公平、增進研究質量、推動教 職員生的跨國流動、強化 EHEA 對全球的吸引力、發展國家資歷架構（National Qualifi cations Framework, NQF）以促進終身學習、尋找高等教育機構的資金來源方式等（教 育部，2014a）。國內各大學也面臨少子化衝擊、國際競爭、國際化程度不足、價值觀念 多元化教育質量失衡、資源排擠、運作機制待調整、與社會互動及評鑑機制建立等問題

（教育部，2012）。大學肩負國家競爭力、知識創新與人才培育使命，如何透過發揮優勢，

找出學校特色與發展能量，建立自主的大學治理模式，將是成功的關鍵。因此，當前各 大學無不積極建構對策、致力展現組織績效，以達提升競爭力之目標。

第一節 研究動機

優秀的員工是創造組織高績效的關鍵，不論是企業或公務部門，人力是組織最重要 的資源，因此，如何激勵使員工願意付出，以獲得工作滿足與成就感，甚至表現出超過 工作上的基本要求、提升工作績效，對組織而言是重要的課題。工作績效可透過組織激 勵制度提升，林鍾沂（2004）認為，個人的行為動機可源自於個體內在欲望需求的心理 滿足，也可能來自於要消除內心的不滿足；而賀茲伯格的激勵-保健二因理論則認為，要 促使個人發揮潛力，強化行為動機，自動自發為組織效力，必須運用具有積極作用的激 勵因子，例如：工作本身、褒獎、升遷與發展、成就感、責任與自我實現等，並認為保 健因素如工作場所、薪資、監督、工作保障及人際關係之滿足，僅可維持原有之工作水 準，無助於績效進一步之提升。不論是激勵或保健因素，員工更在乎的是激勵制度的公 平性。Sheppard 等人認為，公平是組織成員關心的議題，而與公平相關的議題，如：薪 資的分配、陞遷機會的均等、評鑑的公平性等，也常成為組織成員和上位者間衝突的來 源（引自吳政達、湯家偉、羅清水，2009）。相關研究發現，領導者如果重視組織公平，

願意促進和追求組織公平的原則，則組織成員不僅所感受到的工作壓力可以降低，組織

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的效能也會提高，組織公平可以創造出長時間的組織績效表現，有助於組織永續的發展

（顏國樑、任育騰，2013）。Tan（2014）則針對組織公平程度低落造成之負面影響進行 研究，其以 300 位國小教師為組織公平與組織沉默研究之對象，發現教師知覺組織公平 程度會影響其組織沉默行為，組織沉默是指員工不願意將本身的意見反應給主管的一種 行為，換言之，員工知覺組織公平低落時，將不利於組織的發展。Niehoff 與 Moorman

（1993）認為組織公平包含三個構面，即分配公平、程序公平及互動公平，分配公平著 重在個人報酬的公平性，是員工對分配結果的公平知覺，程序公平著重在分配過程的公 平性，Leventhal 以六個法則來評估程序公平，包括：一致性、正確性、避免偏誤、可修 正錯誤、能反映相關團體利益、能符合個人所接受的道德和倫理標準等（引自邱麗蓉、

單小琳，2005），其中之「可修正錯誤」，與申訴、申復之概念精神相符。而互動公平則 強調溝通與尊重的公平，是組織人際關係中不可或缺的部分。

大學法第 14 條：「國立大學得以校務基金自籌經費進用教學人員、研究人員及工作 人員，國立大學非主管職務之職員，得以契約進用，不受前項規定之限制，其權利義務 於契約明定」，教育部 1998 年訂定「國立大學校務基金進用教學人員研究人員及工作人 員實施原則」，因此，國立大學近十幾年進用了相當比例的約用人員，2008 年並將契約人 員納入勞基法，相關人事管理包括工作條件、工作規則、勞資協商、工作契約等，大學 編制外契約人員之人力成本相對增加，目前各校編制外契約人員人數幾乎已超出正式編 制之公務人員，成為各校行政主力。面對日益龐雜的校務與組織績效要求之壓力，大學 行政人員亟需組織激勵制度來維持其工作動機，包括薪資、陞遷、獎勵（記功嘉獎）、訓 練及相關資源分配等。在薪資與陞遷方面，公務人員俸給法之薪資明訂俸額，無法像企 業薪資具有彈性，但訂有年度考績制度，除了作為薪資晉級、考績獎金多寡之依據，更 攸關未來之陞遷。因此，考績被公務人員視為主管肯定其表現及是否被公平對待的重要 依據，對公務人員心理的影響大於有形的獎金需求（張瓊玲，2009）。在陞遷方面，公務 人員適用公務人員陞遷法，該法第 7 條：「各機關辦理本機關人員之陞任，應注意其品德 及對國家之忠誠，並依擬陞任職務所需知能，就考試、學歷、職務歷練、訓練、進修、

年資、考績（成）、獎懲及發展潛能等項目，訂定標準，評定分數…。」而契約人員，以 研究者所服務之學校為例，依所訂契約進用工作人員管理要點辦理年終評核和陞遷，考 列一定等級以上者給予年終獎金與薪資晉級，另訂有陞遷規定，辦理契約人員陞任高一

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等級之職務。在獎勵（記功嘉獎）、一般教育訓練及相關資源分配部分，不同身分之行政 人員似無差別。

雖然國家對公務人員之薪資、陞遷、獎勵（記功嘉獎）、訓練及相關資源分配已訂有 相關法規，大學契約人員也訂有管理制度，但實務上是否落實組織公平理論之分配公平、

程序公平及互動公平？以某科技大學校務評鑑行政人員對校務滿意度調查為例，在學校 定位、特色發展與校務治理及行政支援與服務共計二個構面 34 題問卷結果統計，以「學 校行政人員的績效考核制度公平合理」之滿意度最低，何種原因導致行政人員不滿意？

是分配不公平？程序不公平？或互動有障礙？以研究者在實務現場之觀察，每年年終考 績是行政人員最重要、最關切的課題，卻也是主管最常感到困擾的事情，雖然考績法有 明列各等第事蹟標準，但在甲等比例一定及人數限制下，各單位分配甲等比例是否公平？

學校訂定分配比例的過程、分配機制的穩定性如何？主管的偏見？主管是否積極為部屬 爭取？主管是否於事前真誠溝通與互動？這些都是行政人員擔心與在意的，而考績結果 也決定了行政人員次年度對工作的態度，也就是對組織公平知覺的後續反應，當考績獲 甲等時，他們便投以努力工作做為對學校的回報，但如果考績為乙等，又知覺組織不公 平時，便可能減少對工作的投入，以平衡其「產出」與「投入」，但對學校而言，卻造成 績效的降低，相關問題校方應予重視並尋求解決之道。而此案例在實務上，究竟是單一 特例或是大學普遍存在之問題？大學組織公平之現況為何？又，不同背景之行政人員對 組織公平知覺之差異，尤其是在彈性用人政策下，不同身分之行政人員對組織公平知覺 是否有差異性？透過研究，其結果當可作為高教機構相關人力資源管理之參考，尤其是 現今國內外大學逐漸重視校務專業管理，強調透過校務研究提供實徵數據作為校務決策 之參考依據。而此部分在國內相關研究尚待補充，是為本研究動機之一。

組織透過激勵制度可以提升員工工作績效，而 Katz 和 Kahn 則指出，高績效的組織，

有三種行為是其員工必須具備的，一為留任行為，即員工樂意留在組織中工作，次為角 色內行為，指員工須依組織規範之行為準則與工作執掌執行工作，以及角色外行為，指 員工自動自發為組織奉獻心力之行為，Bateman 和 Organ 將前述角色外行為稱為組織公 民行為（引自林鉦棽，2003）。Organ（1990）將組織公民行為定義為員工表現有益於組 織、非以正式的職務角色義務為基礎、不受契約限制之行為。吳清山和林天祐（2007）

則認為，組織公民行為不受組織正式獎賞或懲罰制度的左右，但對提高組織效能與效率 有很大的幫助。Podsakoff 和 MacKenzie（1997）則進一步指出組織公民行為與組織績效

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之關係，員工組織公民行為能增進同事間彼此的合作、提升組織管理效率、吸引與留任 員工、穩定組織績效及提升組織應變能力，並促進團隊合作、增加組織凝聚力及減少組 織衝突。此外，卓正欽與郭宏偉（2015）認為，員工具有利他、助人精神的組織，其員 工不僅不會獨善其身，更會樂意協助新進同仁使他們更快融入組織，藉此降低對新環境 的不確定和不安感，減少新進同仁的流動。

大學法明訂大學宗旨為研究學術、培育人才、提升文化、服務社會及促進國家發展。

為達前項目的，大學得設各種行政單位或召開各種會議；行政單位之名稱、會議之任務、

職掌、分工、行政主管之資格及其他應遵行事項，於大學組織規程定之，各校並依據組 織規程及分層負責明細表等，訂定職務之工作項目與職責，據為工作之基本要求。前述 組織公民行為是員工自動自發的行為，非組織正式職務，組織亦無法要求，但是對於組 織績效卻有很大的助益。以研究者之觀察，大學雖然以教師為主要之教學、研究與服務

職掌、分工、行政主管之資格及其他應遵行事項，於大學組織規程定之，各校並依據組 織規程及分層負責明細表等，訂定職務之工作項目與職責，據為工作之基本要求。前述 組織公民行為是員工自動自發的行為，非組織正式職務，組織亦無法要求，但是對於組 織績效卻有很大的助益。以研究者之觀察，大學雖然以教師為主要之教學、研究與服務