研究建議

在以 Nahapiet & Ghoshal（1998）的架構歸結第四章提出的命題並整合研究 目的與命題之後，本節將? 合文獻探討、個案分析，為實務界及後續研究提出建 議。

一、對企業的建議

本研究在第二章文獻探討便有提出組織精簡對於社會資本的可能影響以及 對組織精簡的建議，而綜合了經由個案訪談所獲得的資料與相關分析，提出幾點 建議。

（一）組織精簡應採取公開、與員工事先溝通的方式

目前實務界進行組織精簡時有時候會採取保密的作法，藉由讓員工當天知道 當天離職來降低組織精簡規劃時對營運產生的困擾，因為組織並無法確保在員工 知道精簡到精簡正式實施這段期間不會對於組織日常的作業採取破壞的手段。就 此來講組織在執行精簡的當下才對員工說明是有其益處。不過，由個案分析配合 文獻探討可知，組織若極端的採取如 B 公司ㄧ樣的作法，當天告知員工並請員 工立刻離職，除了會導致離職者的憤恨不平，也會加深留任者對於組織的失望與 不信任，對向心力產生更大的傷害。此外，組織也無法利用內部既有的強連結與 信任網絡，在組織精簡規劃階段與員工溝通、獲取較為機密、政治性的資訊，更 周延的規劃組織精簡方案。最後，組織如果在規劃組織精簡時都對員工採取保密 的態度了，那客戶必定更不了解組織此方面的打算，這樣一來組織勢必不可能與 客戶進行必要的聯繫與溝通，如果組織與客戶的互動牽涉許多私密、金融相關的 資料，客戶突然間失去了熟識的行員，不再接受服務是理所當然的事。? 合這些 分析可知組織若不與員工事先溝通，極有可能產生更大的問題，這樣的成本不是 保密手法帶來的益處所可以彌補的。與員工溝通除了可以避免上述問題之外，組 織進行精簡時也要讓員工明白組織未來的發展與走向及組織對於員工的要求，如 果組織沒有善加溝通，使的員工面臨極大的不確定性與不穩定性，此時員工必然 只關心自己的未來，甚至因此產生內部的不和與鬥爭，對組織營運會造成非常的 衝擊。

（二）規劃組織精簡時應讓員工參與、納入員工的意見

過去已有學者指出若讓員工參與組織精簡的規劃，會使整個計畫更為完整、

可行（Cascio, 2002），而由 D、E 公司的訪談資料也可以得知若組織高階主管沒

有詳加了解成員如何從事營運活動、達成目標，遇到問題時又是找誰諮詢、如何 解決，則規劃組織精簡的時候必定會忽略組織精簡對非正式網絡運作的影響。畢 竟組織營運的細節不可能完全明文化，許多時候是依賴成員長久的經驗與知識發 展出來網絡，組織必定要先明白這些網絡的運作方式再規劃精簡時才可以盡量降 低傷害。再者，組織精簡通常伴隨組織架構與權責的調整，A、B、C、D 四家公 司皆是如此，若員工沒有參與組織精簡與調整的規劃，則組織精簡之後的架構有 可能是窒礙難行的，就如 D 公司，第一次精簡與再造完全是由新任董事長與顧 問公司主導，結果問題叢叢，導致整體氣氛不佳且業績下滑。除了上述的益處之 外，讓組織成員參與精簡的規劃也可以降低生存者症候群的種種影響，如張肇宏

（2000）認為員工若參與組織精簡的規畫，有助於提高留任者的組織承諾並降低 工作壓力，而劉芳君（2003）的研究也顯示，適度的讓員工參與組織精簡的規劃 有助於提高留任者的組織認同並降低離職率。

（三）公平的對待離職者

不少關於組織精簡的研究皆指出組織對待離職者的方式將會大大的影響留 任者對組織的感受（Mishra & Spreitzer, 1998；Lewin & Johnston, 2000；Shah, 2000:

劉芳君，2003）而由個案分析也可得知，當組織以無情、不留情面的方式對待離 職人員時，看在留任者的眼中會產生很大的衝擊，認為既然組織對員工無情無 義，資遣員工時完全不考慮員工的處境與感受，如此一來，不可能讓員工認同組 織的目標與價值，換句話說，組織完全無法藉由社會資本的認知面來使員工更努 力付出、更願意協助他人。總而言之，組織善待離職者，不僅可以降低生存者症 候群影響的程度，就社會資本的角度而言，也可以降低組織精簡對於目標認同與 向心力的衝擊，避免對社會資本產生過大的傷害。

（四）將人力精簡視為最後的手段而不是第一個

在五家個案公司中，除了 C 公司有採取同時採取減薪的手段來降低人事成 本，其餘四家公司皆是只藉由裁減人力來降低人事成本。而由訪談資料也可得 知，A、C 公司組織精簡之後皆發現人力不足，所以需要藉由外包人員來彌補，

但與外包人員的合作卻不是非常順利。若就人力資本的角度而言，人員離職意味 著組織喪失了該人員所擁有的知識與技能，而就社會資本的角度而言，人員離職 除了意味原本的社會結構可能產生缺口之外，組織還必須重新適應、調整與新進 人員的合作，如果藉由外包人員彌補不足人力，還要面臨外包人員不認同組織、

流動率過高的情形。Leana & van Buren（1999）便認為，組織在評估人事成本 之餘還應該考慮穩定的關係帶來的益處，而 Cascio（2002）也認為有時候維持穩 定的團隊帶來的利益大於組織精簡所節省的人事成本，而伍桓廷（ 2003）的研究 也指出，企業已經漸漸的不把組織精簡作為降低人事成本的第一個手段，因為若

景氣好轉時過度的組織精簡會使組織人力不足，而重新訓練一個熟練的人員並不

三、對後續研究的建議

（一）縮小研究範圍、針對社會資本特定的主題或面向

本研究是由社會資本的角度來看組織精簡產生的不良影響。而至今為止社會 資本尚無一個一統的架構，社會資本的來源、要素等等皆會因學者切入角度的不 同而有不一樣的解釋與看法，再者許多社會資本的要素除了難以精確的定義，彼 此還會互相影響，因此造成了研究上的困難。若可以針對社會資本的特定面向進 行研究、採取必要的取捨，應可以獲取更明確、精準的研究結果。

（二）擴大訪談樣本

由於組織精簡勢較為敏感的話題，涉及人際上與心理上較為負面的地方，因 此大多數公司皆不願意接受訪談，甚至可以說，如果沒有任何關係，與對方洽詢 訪談事宜皆會遭到拒絕，因此本研究只以五家公司來進行個案分析，略嫌不足。

若後續研究可以擴大訪談樣本應該可以獲取更完整的結果。此外，由個案分析中 也發現日式企業與美式企業進行組織精簡的方式不甚相似，所產生的影響當然也 不同，若可以將受訪企業分為這兩大類，進行相關的研究，應可有更深入的發現。

此外，若可以針對特定的產業進行分析，探討不同的產業是否有不同的社會資本 結構以及組織精簡對於社會資本的影響，應可獲取對企業更為有用之研究結果。

（三）研究取向可從質性研究延伸至量化之研究方式

本研究由於採用探索性的研究性質，故未能進一步進行量化分析之工作。後 續之學術研究可依本研究發展出的命題來加以驗證，將可以更明確化組織精簡與 社會資本的關係及變數間影響的情形。

四、研究限制

（一）訪談對象

除了之前所述由於議題敏感、較難尋得願意受訪的公司之外，本研究的受訪 者有三個為人資部門人員，雖然了解組織精簡的原因與過程，但對於非正式網絡 在組織核心營運扮演的角色較不清楚，而另兩位受訪者則為直線主管，熟悉組織 業務運作的情形，但相對的對於組織精簡的過程便較難以詳細說明。基於以上兩 點，訪談所獲取的資訊便較為有限，若可以同時訪談一家公司的人資主管與涉入 核心業務的直線經理人，應可以取得更為完整、有用的資訊，但以本研究議題的 敏感度，要這樣做有相當的難度。

（二）訪談內容

由於本研究的訪談主題為組織精簡對於社會資本的影響，這牽涉了許多較為 負面的訊息，在報章媒體上也較難獲知，因此受訪者難免語出保留，而因為組織 精簡對受訪者畢竟是負面、不好的事，因此在訪談時也須顧及受訪者的感受，有 時不適合太過深入以獲取的要的資訊，如此種種皆使的訪談內容有所限制，當然 也妨礙了分析的完整性。

參 考 文 獻

一、中文部份

1. 天下雜誌編輯部，2006 年 5 月。「1000 大製造業行業排名」、「500 大服務 業行業排名」、「100 大金融業排名」，天下雜誌 1000 大特刊。

2. 弁素雯，2002。人力成本精簡方案和員工個人特質，對工作態度與生涯規劃 認知相關研究－以新竹科學園區積體電路產業為例，中原大學企業管理學系 碩士論文。

3. 伍桓廷，2003。台灣機車業人力精簡方案研究，國立中山大學人力資源管理 研究所碩士論文。

4. 張肇宏，2000。組織精簡策略對留任員工組織行為影響之相關性研究，私立 靜宜大學企業管理研究所碩士論文。

5. 劉芳君，2003。組織人力精簡對留任員工之態度與行為及組織績效關係之研 究，國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文。

6. 聯合知識庫網站

http://udndata.com

二、英文部份

Adler, P. S. & K won, S. W. 2002. Social capital: prospects for a new concept. The

Academy of Management Review, 27(1): 17-40.

Burt, R. 1992. Structural holes: The social structure of competition. C. H. U. Press.

Burt, R. S. 1997. The contingent value of social capital. Administrative Science

Quarterly, 42: 339-365.

Burt, R. S. 2004. Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology ,

Burt, R. S. 2004. Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology ,