以社會資本的觀點探討組織精簡的問題及改善之道

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 以社會資本的觀點探討組織精簡的問題及改善之道. 研究生：劉俊彥撰指導教授：溫金豐博士梁慧玫博士. 中華民國九十六年二月.

(2) 致謝辭論文是研究生最大的挑戰，也是畢業的關鍵。很幸運的終於在 6/2 完成口試、順利過關。ㄧ年多的準備就是為了口試這一刻，結束的瞬間有種如釋重負的感覺，終於不用每天一醒來就往圖書館研究室跑，終於不用再為了訪談跑去台北，終於有時間可以放心的休息了。雖然完成論文的過程稱不上盡善盡美，不過還算順利，在這過程中當然也得到許多的協助。論文是研究生的必經之路，在自己埋頭苦幹的同時，同窗好友們也為了論文苦惱，大家聊天總是三句不離論文，聽聽彼此的近況、抱怨自己的不順，卻也提供彼此必要的協助以及互相砥礪，有士葦、昱廷、基意、純瑩、阿潘、友甄、家琦、任霞等好友，我才可以在這折磨人的過程中獲得必要的協助與陪伴，讓我可以走完這個過程。尤其是士葦與昱廷，辛苦妳們兩個了，雖然我ㄧ直覺得自己很獨立，但是如果不是妳們兩個的協助與陪伴，忍受我的壞脾氣，我想我很難度過碩二下這段時間，有妳們我才可以ㄧ邊處理不順、煩人的雜事，又可以兼顧到論文的進度。雖然我的領域跟妳們差很多所以論文本身少有交集，但是妳們提供了我必要的心理支持與陪伴，謝謝妳們。此外，友甄是第一個口試的人，你的過來人經驗也給我們很大的幫助。除了朋友之外，還要特別感謝父母的協助與體諒。感謝你們讓我可以無後顧之憂的專心於自己的論文，也感謝你們體諒我這段時間無法常回家，有時候也比較忽略了家裡的情形。再來，要感謝紳震學長及溫老師與梁老師。由於紳震學長的協助，讓我對社會資本有了大概的認識，並且找到了幾篇重要的文獻，讓我發展論文的過程中有所依循，也少走了很多冤枉路。而在訪談的最後階段，也多虧紳震學長為我接洽讓我可以完成臨門一腳。而對溫老師，除了感謝還是感謝，從一開始老師願意收我這個外系學生為指導學生，到論文的發想階段老師的支持與協助，讓我可以慢慢的想出自己之後的研究方向。等到進行到訪談階段時，也多虧老師的協助，讓我可以找到訪談對象，畢竟這個題目是比較敏感的，訪談對象的尋找更為困難。而老師ㄧ兩個禮拜一次的討論，也讓我可以督促自己保持必要的進度，也在討論的過程中得到更多新的想法。總之，沒有溫老師的協助就不可能有這篇論文的誕生，老師謝謝您。而由於梁老師ㄧ開始的協助才讓我得以順利的完成所有必要的程序，並且提供論文寫作上的經驗，讓這篇論文可以更臻完美。最後，也要感謝陳世哲老師與黃良志老師兩位口試委員，由於你們在口試時的指導，讓我可以進行必要的修正並且了解自己的盲點，由此獲益不少。此外，也要感謝系辦助理們的支援，讓我們這些研究生可以知道整個流程並且順利的完成它。而對我來說，這個論文最大的困難之ㄧ在於訪談對象的找尋，感謝各位受訪者願意給我訪談的機會，使的論文的內容可以更完整。.

(3) 論文摘要近年來組織精簡已經成為企業用以求取生存或提升競爭力的重要手段，企業進行組織精簡不外乎希望藉由不斷的調整人力配置來維持現行的競爭力，或者是陷入困境時希望藉由組織精簡來降低人事成本、提升運作效率以求取生存，亦或是進行購併之後藉由組織精簡來調整人力配置，除此之外，也有學者由體制理論的觀點來解釋企業為何進行組織精簡，而不管企業進行組織精簡是因為經濟性的理由、希望組織精簡之後企業可以更有效率的運作，或是企業希望節由組織精簡來取得正當性，進行組織精簡時總會希望可以運作的更好、達成組織精簡的目標。不過，國內外眾多的研究卻顯示，組織精簡不一定都可以達成預期的目標，企業成功的推行組織精簡大有人在，不過也有不少的企業組織精簡之後不能達成設定的目標，甚至陷入不斷精簡的惡性循還。而在國內外關於組織精簡的研究中已有不少關於生存者症候群的文獻，也就是組織精簡之後常會對留任者產生非常大的心理衝擊、對組織形成負面觀感，進而影響到組織精簡之後的營運。此外，也有一些學者以非正式網絡的觀點來探討組織精簡的缺失，而社會資本的相關理論恰可以針對組織精簡對於非正式網絡的傷害有更深入的探討，再者，社會資本也涉及信任、向心力、目標認同等議題，這也與生存者症候群有關，因此，藉由社會資本的觀點確實能讓研究者對於組織精簡的缺失有更全面的看法，因此，本研究擬由社會資本的觀點來探討組織精簡的各種缺失，並提出改善之道，使實務界實施組織精簡時可以有更周詳的考量。本研究以個案訪談的方式，藉由深度訪談的方式來了解企業進行組織精簡的目標、過程與負面影響，在訪談與分析的過程中，除了會對過去已有不少學者研究的倖存者症候群有所著墨之外，還會特別關注組織精簡對於社會結構與非正式網絡所產生的影響。本研究發現組織精簡的實施除了容易產生倖存者症候群之外，也會對企業的社會資本有所影響。企業在規劃組織精簡時若不先深入了解日常營運以及成員如何依賴非正式網絡來完成任務，則組織精簡之後很有可能因為關鍵人力的流失以及社會結構的缺口，而造成營運上的障礙。此外，倖存者症候群常提到的組織精簡會傷害信任與信心力等相關議題，由社會資本的角度觀之，會降低成員彼此合作、分享知識與資訊的動機，不利組織營運，在個案分析中也可發現這些現象。. 關鍵詞：組織精簡、生存者症候群、社會資本、信任網絡、信任、向心力、非正式網絡.

(4) Abstract Recently, organization downsizing has become the major means used by corporations to seek survival or better growth. Organization downsizing has some purposes: to reduce the cost of personal, to get better efficiency, to rearrange the deployment of human resource after M&A. Besides those economic purposes, some scholar think corporations do organization downsizing to get legitimacy. Generally speaking, the purpose of organization downsizing is to get better efficiency or the legitimacy. But lots of researches indicate lots of organization downsizing can not achieve expected goals. Although some corporations can achieve the goal of organization downsizing, many corporations can’t achieve expected goals, and there are also some corporations do a lot of organization downsizing but their situations go from bed to worse. Among the researches of why organization downsizing can’t achieve expected goals, many researches indicate that the application of organization downsizing will make huge negative impact to survivors. Some scholars call that impact survivor syndrome. Besides, some scholars investigate the reason of the failure of organization downsizing from the point of informal social network. Because the theory of social capital includes trust, organization involvement, social network and so on, we can more understand the reason of the failure of organization downsizing from the point of social capital. So the purpose of this research is to use the theory of social capital to investigate the impact of organization downsizing and provide some advices to corporations, so that they can do better about organization downsizing. This research uses case study to understand the reason and the process of organization downsizing, and investigates the negative impact of organization downsizing. Survivor syndrome and social capital play important roles in the analysis of the failure of organization downsizing. This research finds that organization downsizing will do huge damage to social capital. If corporation don’t understand the importance and benefit of social network, then the application of organization downsizing will hurt social network and corporations can’t achieve expected goals. Besides, in the analysis of case study this research finds that organization downsizing also hurt trust, involvement, incentives to cooperation and so on, these issues are part of survivor syndrome, but we also can use social capital to explain. Key Words: organization downsizing, survivor syndrome, social capital, trust network, trust, involvement, informal network.

(5) 目錄. 頁次. 目錄…………………………………………………………………………………Ⅰ 表目錄………………………………………………………………………………Ⅱ 圖目錄 …………………………………………………………………………………………Ⅲ 第一章. 緒論…………………………………………………………………… 1. 第一節第二節第三節. 第二章. 研究背景與動機………………………………………………………………1 研究目的………………………………………………………………………4 研究流程………………………………………………………………………5. 文獻探討…………………………………………………………………6. 第一節. 組織精簡………………………………………………………………………6. 第二節社會資本 ……………………………………………………………………18 第三節組織精簡的實施對社會資…………………………………………………………32. 第三章. 研究方法……………………………………………………………… 35. 第一節第二節第三節. 第四章. 個案公司研究分析………………………………………………………………40. 第一節第二節第三節第四節第五節第六節. 第五章. 個案研究法……………………………………………………………………35 研究架構………………………………………………………………………36 研究過程………………………………………………………………………37 A 個案公司訪談分析...............................................40 B 個案公司訪談分析..............................................50 C 個案公司訪談分析..............................................59 D 個案公司訪談分析..............................................68 E 個案公司訪談分析……………………………………………………………80 總結與命題 ………………………………………………………………… … 9 1. 結論與建議…………………………………………………………… 105. 第一節第二節. 研究結論………………………………………………………………………105 研究建議………………………………………………………………………109. 參考文獻………………………………………………………………………… 114 附錄：訪談大綱……………………………………………………………………117. I.

(6) 表目錄表 2-1-1 表 2-1-2 表 3-3-1 表 4-1-1 表 4-2-1 表 4-3-1 表 4-4-1 表 4-5-1 表 4-6-1 表 4-6-2 表 4-6-3 表 4-6-4 表 4-6-5 表 4-6-6 表 4-6-7 表 5-1-1 表 5-1-2 表 5-1-3 表 5-2-1. 頁次. Freeman & Cameron 的趨同轉向模式………………………………………………9 組織精簡三大策略 ………………………………………………………………9 研究個案背景資料………………………………………………………………38 A 公司組織精簡與社會資本相關議題彙總……………………………………49 B 公司組織精簡與社會資本相關議題彙總……………………………………………58 C 公司組織精簡與社會資本相關議題彙總……………………………………67 D 公司組織精簡與社會資本相關議題彙總……………………………………79 E 公司組織精簡與社會資本相關議題彙總……………………………………90 五家個案公司組織精簡之異同…………………………………………………91 組織精簡對知識保存與組織營運的影響………………………………………96 組織精簡對朋友網絡與組織營運的影響………………………………………………97 組織精簡對緊密性與組織營運的影響…………………………………………98 組織精簡對非正式規範與組織營運的影響……………………………………99 組織精簡對信任與組織營運的影響 ……………………………………………100 組織精簡對向心力與組織營運的影響…………………………………………102 社會資本之結構面與研究命題 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 6 社會資本之認知面與研究命題 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 7 社會資本之關係面與研究命題 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 8 針對不同對象之組織精簡實施建議………………………………………………111. II.

(7) 圖目錄圖 1-3-1 圖 2-1-1 圖 3-2-1 圖 3-3-1 圖 4-6-1. 頁次. 研究流程圖……………………………………………………………………………5 Mishra & Spreitzer（1998）對留任員工行為的分類圖………………………………12 觀念性研究架構 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …3 6 研究步驟……………………………………………………………………………39 本研究命題關係圖……………………………………………………………104. III.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機組織精簡近幾年來成了企業經常採行的活動，不管基於經濟性的理由或者是取得體制理論中的正當性，企業在面臨危機通常都會考慮實施組織精簡來渡過危機，改善企業體質、提升效率。除了陷入危機而進行組織精簡，經營良善的企業也會不斷的調整企業運作的方式與人員的配置來維持、提升運作的效率。企業藉由組織精簡降低成本、提升效率了例子不勝枚舉。例如不敵亞洲車廠的強力競爭與龐大的人事資出而陷入經營困境的美國三大車廠，通用汽車預計於 2008 年前關閉北美 9 個工廠並裁員 3 萬人；福特汽車計劃在 2012 年之前關閉北美 14 個廠房、裁員 25,000 到 30,000 名員工。除了汽車產業之外，製藥業的美國大藥廠－默克，也因為專利藥的專利到期、推出新藥的速度過慢導致獲利不如預期，宣佈裁員 7000 人；軟體大廠甲骨文公司也於 2006 年二月削減 2000 個職位，調整購併軟體廠商 Siebel Systems 後的營運。除了上述的美國企業之外，過去以終生雇用制為傲的日本企業，其終生雇用制早已瓦解，企業不管是因為經營不善或者是例行的調整企業運作方式，皆會將組織精簡列入考慮，例如富士公司由於在數位相機的市場表現不如預期且傳統的底片沖洗業務大幅衰退，於 2006 年一月底宣佈裁員 5000 人，以降低經營成本、調整組織結構。機電大廠三洋電機由於不敵中國大陸對手的競爭且產品價格又大幅降低，導致獲利嚴重衰退，於 2005 年九月時宣佈將於 2006 年一月底前裁員一萬人，約佔員工總數的 1/10。而近年來陷入困境的全球消費性電子產業巨擘－新力，新任的英裔美籍總裁史俊格於 2005 年九月宣佈新力將於 2008 年前裁員一萬人，其中日本本土員工約 4000 人。在過去的裁員過程中，精簡對象主要是藍領員工，但根據 Allenet al.於 2001 年做的研究，1996 年第一季美國有超過 16 萬的員工因裁員而失去工作，其中將近 1/3 左右為白領員工（劉芳君，2003），由上述的裁員消息也可得知，裁員將不再限於製造業的基層員工，製藥業、軟體業面臨困境或調整運作方式時也會將組織精簡納入考量。除了國外大企業不時可見重大裁員的消息，台灣近年來由於國營企業民營化、金融公司的整併、大陸廉價勞工的競爭，或者是全球景氣循環，也可常於報章上獲取企業進行組織精簡的訊息，例如中華電信、中船，皆因為民營化及面臨市場上強力的競爭而大幅調整組織的架構與人力配置。而近幾年來台灣的金融產業進行了大幅的整併，在這過程之中，銀行會依業務的需要及未來的目標，調整組織營運架構、釋出空閒的人力，例如富邦銀行併購台北銀行，台新銀行併購彰 1.

(9) 化銀行等等，皆於整併的過程中釋出了多餘的人力。事實上，企業時時刻刻的調整人力配置方式與組織結構以符合不斷變動的時代之要求，是很理所當然的事，而 90 年代著名的企業逆轉史：葛斯納改造 IBM，高恩成功的改造日產汽車、將其帶上高峰，皆伴隨了大幅度的人事調整與精簡，畢竟，人事浮濫會導致企業負擔成本過重、運作沒效率，在競爭越趨激烈的現在會導致很大的傷害。但是，根據學者的研究，組織精簡並不是改善企業運作的萬靈丹，甚至，企業不一定可以依賴組織精簡降低成本、提升生產力，但這些正是企業進行組織精簡的重大目標。Cascio（1993）、Cameron （1993）、Mishra, Spreitzer, & Mishra（1998）等等皆提出了他們對於組織精簡為何無法達成目標的看法及可能的改善之道。這些學者認為組織進行精簡時常會忽略了留任者的感受、精簡的人力卻沒有調整組織的運作方式，組織在精簡的過程缺乏與員工的溝通，使員工不知該如何行事且對組織產生憎恨感。除了這些原因之外，也有學者以非正式網絡、組織記憶的角度來看組織精簡對非正式網絡產生的破壞與傷害。事實上，如果將組織視為許多非正式網絡的集合體，且組織可由非正式網絡獲取利益，則組織精簡的進行會破壞非正式網絡是顯而易見的，況且，有的組織進行精簡時是連續的，而不是只有一次，在這樣的情形下，組織要維持非正式網絡良好的運作簡直是緣木求魚。而我們如果可以藉由深入的探討社會資本與組織精簡，必可以了解組織精簡產生的負面效果。因為社會資本乃是蘊含於人際網絡的有利資源，而過去關於組織精簡對非正式網絡不良影響的研究僅止於點到為止而不深入，如果由社會資本的角度切入，應能讓我們有更廣泛且深入的了解。根據 Nahapiet & Ghoshal（1998）的看法，社會資本乃是鑲嵌於個人或群體所擁有的關係網絡的潛在或實際資源，這種資源來自於社會網絡，也唯有藉由社會網絡才能獲取這種資源。由上述的定義可知社會資本探討的是人際網絡所蘊含的資源，雖然目前的研究對社會資本沒有統一、一致的看法，學者研究角度會大大的影響社會資本的定義與內涵，但根據 Adler ＆ Kwon（2002）對前人研究社會資本所作的歸納，社會資本的研究焦點可以分為兩大類：外部連結與內部連結，外部連結探討的是個體或組織藉由與他人直接或間接的連結取得資源、獲取利益，而內部連結內部連結強調的是群體內強力的連結可以創造出群體的凝聚力、使成員支持共同的目標。社會資本對個體或組織的貢獻也是學者研究的焦點，Adler ＆ Kwon（2002）便整合了前人的研究，認為社會資本有助於跨單位資源交換與產品創新、發展智慧資本、降低人員流動率，而個體也可以藉由社會資本找到工作、獲得更佳的升遷機會，總而言之，社會資本的貢獻已受各學者的肯定，不過，社會資本也有其弊端。根據上述對組織精簡及社會資本的簡單介紹，組織精簡的實施有害社會資本似乎是理所當然的事，不過，這方面卻缺乏深入的研究，如果可以更明白社會資 2.

(10) 本的內涵與貢獻，必定可以對組織精簡如何傷害社會資本有更明確的了解。再者，組織精簡常不能達到目標，但組織與時俱動、調整組織結構與人力配置卻是不可避免的事，而社會資本雖然可以提供許多功效，卻也有其副作用，簡而言之，如果組織ㄧ直維持固定的人際、非正式網絡，極容易導致組織的僵化、惰性、抗拒變化。換句話說，組織精簡的實施可能是有其必要，卻因為傷害社會資本而失敗，而過度強調社會資本的維護會導致成員極力維護現行的人際與非正式網絡、抗拒必要的改變。因此，本研究希望可以藉由深入的探討組織精簡與社會資本的內涵，並與經歷過組織精簡的經理人進行訪談、獲取實務上的經驗與看法，了解進行組織精簡的組織是否曾將社會資本納入考量，在組織精簡的過程是否破壞社會資本，組織精簡應該如何實施才可以降低對社會資本的傷害、達到預定的目標。. 3.

(11) 第二節研究目的基於前述之研究背景與動機，本研究期望能透過訪談研究的方式來達成以下幾點研究目的。一、探討組織精簡是否對社會資本造成不良影響企業進行組織精簡的原因有可能是降低管銷成本、加快決策速度（Cascio, 1993），也有可能基於體制理論採取組織精簡（Mckinley, Sanchez, & Schick, 1995）。但國外的研究顯示組織精簡的實施其實有許多的陷阱與缺失，企業常不能藉由組織精簡達成預定目標（Cascio, 1993；Cameron, 1994；Fisher & White, 2000），原因有可能是組織進行精簡時沒考慮到留任者的反應，組織只刪減人力卻未調整工作流程，組織進行精簡時沒有與員工明確的溝通導致員工無所適從。除了這些原因之外，也有學者由非正式網絡的角度探討組織精簡對於組織學習能力的傷害（Fisher & White, 1997 & 2000；Dougherty & Bowman, 1995）。本研究擬以過去的探討為基礎，藉由深入的探討社會資本的與組織精簡內涵，了解組織精簡是否會對社會資本產生不良的影響及後果，藉此可以對組織精簡有更深入、廣泛的理解。而目前社會資本相關研究眾多、內容繁雜，因此本研究將以 Nahapiet & Ghoshal（1998）的架構為主、Adler & Kwon（2002）的架構為輔，來協助本研究進行探討與分析。二、探討組織精簡應該要如何進行才能降低其負面影響組織精簡雖然會產生許多負面的效果，但組織運作的效率也關乎組織的績效。組織精簡的失敗通常在於沒有相關配套措施、考慮層面太狹隘，因而無法達成目標，但這不代表組織一直維持現行的編制與架構就會有利組織運作。因此藉由探討組織精簡對社會資本的影響，可以使組織在規劃組織精簡時避免傷害組織的社會資本與非正式網絡、降低負面影響，甚至，希望藉由文獻探討與個案分析來發掘是否社會資本的某些層面有助於組織精簡的實施、降低其負面效果。依照以上所述的各項研究目的，本研究將採行質化的訪談資料作為研究工具，並把結果與過去的文獻資料相互比較，希冀最終結果能能作為實務界未來規劃組織精簡的參考，降低組織精簡的反效果、達成預定目標. 4.

(12) 第三節研究流程本研究之研究流程乃依照五個步驟循序進行，在研究初期首先根據研究動機尋找方向，在蒐集與閱讀部份資料之後，將研究的方向與目的做進一步的確立，並針對相關的文獻進行大量的閱讀與整理，即著手擬定初步之研究架構與訂定訪談大綱，並尋求願意接受訪談的企業。最後，整理訪談的結果，進行分析與討論，並且推論出最終的研究結果與建議。研究的整理流程大致如圖 1-3-1 所示。. 發現研究方向與確立研究目的. 文獻資料蒐集與彙整. 擬定研究架構與與訪談大綱. 實証調查 l. 訪談的進行與整理. l. 分析訪談資料. l. 歸納出訪談的共同點，配合文獻探討進行修正. 研究結論與後續建議. 圖 1-3-1 研究流程圖. 5.

(13) 第二章. 文獻探討. 第一節組織精簡一、組織精簡的定義組織精簡最常見的英文字為 Downsizing，除此之外，Rightsizing、Rationalizing 也傳達出同樣的意義。概括而言，組織精簡指的乃是指組織一連串調整內部運作的活動，而通常會涉及員工的減少。 Cameron（1993）將組織精簡定義為：組織內部的管理階層為了改善效率、生產力、競爭優勢所採取的一系列的活動，將會影響到勞動力規模與工作流程。而組織精簡會有以下四種特性：. 1. 是積極主動的作為而不是對環境被動的反應。 2. 涉及人員的的減少。 3. 精簡是為了改善組織的效能與效率，可以是針對組織下滑採取的防禦性反應，或者是積極的改善組織表現。. 4. 會改變組織運作流程。除了上述的定義之外，其他國外內學者也針對組織精簡提出其定義與看法： Cascio（1993）：組織精簡是有計畫的縮減組織內的職位或工作，有可能裁掉人員、職能、層級、單位。 de Vries & Blazs（1997）：狹義的組織精簡可視為組織為了改善運作效率而進行人員裁減；廣義的組織精簡可視為為了改善組織的效率與效能、生產力、競爭力而對組織設計、工作流程、組織文化的整體翻修，這個過程稱為再造（Reinventing）。而這兩位學者也認為，若以長期的、持續改善的觀點來看組織精簡將會產生不同的想法。總結這兩位學者對組織精簡的看法，可將組織精簡的目的分為三個層次：使組織更小à使組織更好à使組織更聰明。牟素雯（2002）：組織精簡是由管理單位所執行的活動，其目的在簡化組織規模、降低營運成本及改善作業流程以增進生產力及提昇組織效能，是一種持續性的改革。 ? 合上述研究所言可知道組織精簡涉及的層面極廣，並不是只有裁減人力。 6.

(14) 本研究所探討的組織精簡將以人力裁減為主，其他手段為輔，以社會資本的觀點來探討為何組織無法達到縮減人力的預期效果。二、組織精簡的目的由上述幾位學者的探討可以發現組織精簡的目的無非降低成本、增加組織運作的效率與效能，除此經濟性目的也有學者由體制理論（institutional theory）的觀點來探討組織精簡的目的。以下就國內外學者關於組織精簡的目的進行探討。 Cascio（1993）認為組織精簡乃是為了達成下列六大目標： 1. 降低管銷成本 2. 減少官僚化程度 3. 加快決策速度 4. 使組織內溝通更為平順 5. 增進創業家精神 6. 增加生產力 Mckinley et al.（1995）則由體制理論來說明組織精簡的目的。這些學者認為組織精簡不是只著眼於上述的經濟性目標，組織也會因為體制理論的被迫（constraining）、模仿（cloning）、學習（learning）三大力量而進行組織精簡： 1. 被迫（constraining）：現行趨勢、潮流認為組織應該要越小越好，運作應該要有效率而不是大而無當，也就是，精瘦實簡（simple form，lean staff）成為公認的法則，組織為了取得正當性所以進行組織精簡。 2. 模仿（cloning）：當組織在現行多變的環境下面臨很大的不確定時，組織便會參考現行組織運作的主流來修正本身的運作方式，也就是，藉由模仿他人的作為來突破充滿不確定性的困境。 3.. 學習（learning）：組織藉由現行學術網絡或教育機構取得組織精簡的資訊與知識，並得知其他組織從事組織精簡所獲取的益處，藉此在組織內實施精簡措施。. 劉芳君（2003）認為組織精簡的原因可區分為消極性反應與積極性反應：（一）：消極反應性：因為需要在短期內建到預期效果，或因模仿他人行為而沒有對組織本身作出周詳的考量之決策。 1. 模仿其他組織的行為 2. 節省成本增加財源（二）：積極正面性：為了追求企業長期競爭力而進行企業體制的調整，或組織為了追求大而美所進行的大幅變動。 1. 減少不適任員工的存在 7.

(15) 2. 3. 4.. 提升組織生產力、效率與績效企業購併合併轉換企業核心，進行組織重整. 三、組織精簡的類型與策略（一）組織精簡類型組織精簡類型的研究有三個比較著名的模式（劉芳君，2003），分別是 Lippitt & Lippitt 的反應開發式、Freeman & Cameron 的趨同轉向模式和 Levin & Wolohojian 的四大精簡類型。以下就 Freeman & Cameron 的趨同轉向模式進行說明。 Freeman & Cameron（1993）提出組織精簡的趨同轉向模式。該二位學者認為組織精簡的目標的不同將會產生不同的精簡模式，分別是趨同（convergence）、轉向（reorientation），如表 2-1-1。 1. 趨同（convergence）：藉由調整、修正組織的現有的系統、結構使組織活動與策略目標達成更高的一致性。換句話說，此時的目標是將事情做的更好。 2.. 轉向（reorientation）：進行較為激烈、影響範圍較廣的精簡，會涉及策略、權力、結構、控制系統的改變，同時伴隨著一連串同時、突然的不連續變化。此時的重點在於重新設計組織流程與結構、做不同的事。. 8.

(16) 表 2-1-1. Freeman & Cameron 的趨同. 趨同模式. 轉向模式. 轉向模式. 特性：. 特性：. 1.. 漸進的精簡與再設計. 1.. 不連續的精簡與再設計. 2.. 溫和的精簡策略. 2.. 更激烈的精簡手段. 3.. 組織再設計的目標為強化組織使命與策. 3.. 組織再設計的目標為重新定義組織的使. 略－把事情做的更好. 命與策略－做不同的事. 4.. 穩定的高階管理團隊、科技、系統. 4.. 會改變高階管理團隊、科技、系統. 5.. 強調較低階、不激烈的精簡方法. 5.. 強調高階、更為劇烈的精簡手段. 6.. 優先強調白領階層在工作面的改變，接. 6.. 優先強調白領階層在組織面的改變，接. 續為科技面、結構面 7.. 續為科技面、工作面. 組織精簡驅動組織再設計. 7.. 組織再設計驅動組織精簡. 成功條件：. 成功條件：. 1.. 較不密集的溝通. 1.. 密集的溝通. 2.. 較少的象徵性活動. 2.. 使用象徵性的活動. 3.. 較不需要跨組織間的關係. 3.. 更需藉助跨組織間的關係. 4.. 強調穩定與控制. 4.. 強調彈性與適應性. 5.. 內部導向. 5.. 外部導向. 6.. 效率準則. 6.. 效果準則. 資料來源：Freeman & Cameron（1993） p18 （二）組織精簡策略 Cameron（1994）將組織精簡策略分為勞動力減少、工作再設計、系統化策略三大方向，如表 2-1-2。表 2-1-2. 組織精簡三大策略. 勞動力減少焦點. 工作再設計. 系統化策略. 員工數目. 工作、層級、單位. 文化. 消除對象. 人員. 工作. 現況. 實施時間. 快速. 中. 緩慢. 達成的目標. 短期. 中期. 長期. 長期的適應性. 快速的成效. 短期成本節省. 遇缺不補. 合併功能單位. 由下而上的改革. 解雇. 消除層級. 簡化所有事情. 本身限制舉例. 資料來源：Cameron（1994） p197. 9.

(17) Cameron（1994）認為勞動力縮減是最快速的方式，但有極高的風險。組織採取手段降低勞動力時才沒有考慮到員工的能力、貢獻，所以可能因員工的離職而喪失重要的組織記憶與技能，對此 Cameron 認為這種精簡方式就像把一顆手榴彈丟進房間內，你無法預期會造成怎樣的後果。而組織採取工作再設計目的為更合理化的設計工作流程，避免組織以較少的員工從事一樣份量的工作，造成人員負擔過重。當組織採取系統化的精簡策略時，將會改變組織的文化、態度、員工的價值觀，並視員工為可以提供有益縮編的意見與創意的重要資產，而不是成本。除了將組織精簡分為三大策略之外，Cameron（1994）還認為組織精簡的時勢可分為深度（實施同一策略的許多手段）與廣度（同時落實多種組織精簡策略）。而成功的組織精簡通常是考慮到較多類型的組織類型策略，也就是重視組織精簡策略的多元性。四、組織精簡的效果與影響（一）組織精簡的效果如上所述，組織精簡的目標不外乎降低組織運作的成本、提高組織運作效率與效能，或者是取得組織存在的正當性。可是組織精簡是否可以達成其經濟性目標卻是大有疑問的。有的組織實施精簡策略之後非但不能減少運作成本、提升效率，反而產生了更多的問題，抵銷了組織精簡帶產生效益。有研究報告指出組織實施精簡之後反而付出高薪僱用原本是公司員工，現為外界公司顧問的人員，使組織反而付出更高的成本（ Cascio, 1993）。而根據 Wyatt 公司針對一千零五家實施組織精簡的企業所做的調查，只有 46%的公司認為達到預期的成本縮減目標，不到 1/3 的主管認為精簡後的利潤符合預期（Cascio, 1993；Cameron, 1994 ）。而美國管理協會在 1994 和 1995 年對於實施組織精簡公司所做的調查中，發現改善生產力與利潤的企業只是少數，甚至 1/3 的公司認為其生產力下降（Lewin & Johnston, 2000；引自劉芳君，2003）。由這些研究可以發現組織精簡確實會產生不符預期的反效果，使組織實施後反而運作不良，因此就有學者深入探討組織精簡帶來的影響，希望可以找出無法達成組織精簡預期目標的原因。（二）組織精簡產生的影響由於組織精簡極有可能產生負面效果而不是達成其預計目標，因此許多學者開始探討組織精簡產生的後遺症。有的學者著重於倖存者症候群（survivor 10.

(18) syndrome）（Cascio, 1993；de Vries & Blazs, 1997；Mishra & Spreitzer, 1998），也就是留任員工產生的負面知覺與反應；有的學者則由非正式網絡的理論切入（Fisher & White, 1997 & 2000；Dougherty & Bowman, 1995；Shah, 2000）。以下就過去關於組織精簡產生負面影響的相關文獻進行探討。 1. 倖存者症候群 Cameron（1994）針對組織實施精簡實施後產生的 12 個負面特質而提出組織精簡的黑暗地帶（Dirty Zone）：. 1. 集權化：組織決策權力集中於高階管理階層，權力少被分享。 2. 短期、危機心態：忽略長期的規劃，著重短期成效。 3. 喪失創新能力：不再藉由試誤法學習；對伴隨創新活動的風險與失敗缺乏容忍力。. 4. 抗拒改變 5. 士氣降低 6. 出現政治化利益團體：組織內形成特別的利益團體且更為中心。組織氣候充斥政治味道。. 7. 沒有優先次序的進行精簡 8. 喪失信任：領導者對於下屬失去信心，成員間的不信任感提高。 9. 漸增的衝突 10. 受限的溝通：只傳遞好消息；由於畏懼與不信任，使的資訊不再廣泛的共享。. 11. 缺乏團隊合作：由於個人主義抬頭與連結的喪失，使的團隊合作更為困難。. 12. 領導者缺乏領導力 Bhattacharyya & Chatterjee（2005）認為組織進行精簡之後留任的員工極有可能產生下列幾種負面的反應：. 1. 士氣、道德降低 2. 生產力先升後降 3. 打破心理契約造成的衝擊 4. 由於不確定與模糊感上升而造成的壓力 5. 害怕失去工作 6. 生存者的罪惡感 7. 組織承諾降低 8. 缺席率上升 9. 流動率上升 10. 組織忠誠度下降 11.

(19) 11. 對未來的恐懼、沒有信心、擔心失去工作 Mishra & Spreitzer（1998）則以積極行為消極行為、建設性行為行為作為組織精簡後留任員工行為的分類依據，如圖 2-1-1。. 破壞性. 建設性行為. 忠實追隨者. 主動擁護者. 回應態度：殷實的. 回應態度：充滿希望的. 消極. 積極. 行為. 行為躁動的受傷者. 挑剔的批評家. 回應態度：恐懼的. 回應態度：憤世嫉俗的. 破壞性行為. 圖 2-1-1：Mishra & Spreitzer（1998）對留任員工行為的分類圖資料來源：Mishra & Spreitzer（1998） p569. 這四個象限各代表不同類型的員工對組織精簡態度與反應：象限一：主動擁護者，認為本身有能力解決組織精簡之後面臨的問題，對未來抱持樂觀、充滿希望的態度，並主動、積極的採取行動。象限二：忠實追隨者，不認為自己擁有能力與資源處理精簡之後產生的問題，但也不認為組織精簡會對其造成傷害，所以對組織精簡抱持較為中立的態度，會依據組織的指示來行動。象限三：躁動的受傷者，認為組織精簡會對其造成傷害卻無能為力，所以會產生焦慮、無能為力、畏懼等等反應。象限四：挑剔的批評家，認為組織精簡會對其造成傷害，而且他們有能力作出反擊而不只是被動的回應。會有生氣、厭惡、批評，甚至報復的行為產生。 12.

(20) Stoner & Hartman（1997）認為組織精簡之後將會對留任者與組織造成下列的不良影響與衝擊：（一）組織精簡後留任者的情感反應 1. 因對未來的不確定感、無助感、不安全感而產生的害怕 2. 與災難倖存者類似的的悲傷、罪惡感 3. 因傳統心理契約的打破、工作期望的改變而造成的遭背叛感、不信任感 4. 來自於負擔的分配不公平的不公平感 5. 焦慮與壓力（二）組織精簡後對組織的負面衝擊 1. 較低的工作滿意度與道德 2. 較高的缺席率、流動率 3. 增加員工的報酬要求 4. 工作忠誠度下降 5. 員工更為小心、更不承擔風險 6. 對管理階層缺乏信心：認為公司會陷入困境是因為管理階層領導無方、錯誤的決策 7. 較低的心理投入：只願意達到最基本的要求，不願意做的更好由以上的與留任者對組織態度有關的文獻探討可知組織進行精簡時，不該只考量經濟面的因素，還要考慮精簡之後會對留任者造成的衝擊。很多時候留任者會對組織精簡抱持負面的態度，不僅僅是消極的面對，更有可能運用自己的能力與資源與組織對抗。所以組織進行精簡時應該要一併考慮留任者的心理反應及可能表現的行為，而不是只計算藉由精簡可以節省多少成本。 2. 對社會結構與人際網絡的破壞除了上述藉由探討員工因組織精簡產生的負面心態與行為來解釋為何組織精簡不能達成預期目標，也有學者以社會網絡的觀點探討組織精簡的負面效應。 Fisher & White（1997 & 2000）指出組織精簡會破壞組織的社會網絡，而這些社會網絡往往蘊藏組織記憶，也是組織資訊與知識流通的基礎。Dougherty & Bowman（1995）認為組織精簡的實施會因破壞組織非正式網絡而對產品創新造成不良的影響。而 Shah（2000）則指出若是組織精簡對留任者的朋友網絡造成傷害將會讓留任者對組織不滿，並展現在組織承諾與工作績效的降低。以下針對這些學者的看法進行簡要的探討。 Fisher & White（1997 & 2000）認為組織進行精簡時通常只考慮成本效益， 13.

(21) 也就是經濟面的考量，所以無法達成預期的目標，因為組織精簡還會對組織的人力資本與社會網絡造成傷害。忽略人力資本的考量會讓組織輕忽員工藉由其技能與專業知識為組織創造的價值，所以組織可能會高薪聘用這些優秀的離職員工為顧問，從事他們過去在組織內進行的工作。即使組織從事精簡時考慮到人力資本，也會忽略了精簡由於破壞社會網絡而造成的負面效應，因為這兩者有本質上的差異。Coleman（1988）指出人力資本是員工本身擁有的專業知識與技能，而社會資本則是蘊藏於社會網絡中的資源而非個別員工獨有。 Fisher & White（1997 & 2000）由組織是人際網絡的集合體之觀點出發，組織內部成員藉由互動所產生的學習與資訊及知識的流通是重要的資產。既然這些資產來自於人際互動，那特定成員的消失不僅代表組織喪失了該成員的知識與技能，也代表原本的人際網絡會出現缺口，因為所有與該員工有關的人際互動會隨著該員工的離開而消失。例如，A 是某 5 人群體的一員，而這 5 人群體可以創造出 26 種互動機會（ 2 人以上就可創造出互動機會），那 A 的消失將會連帶的減少了 11 種互動機會，而就成本面考量，A 的消失代表成本降低 1/5（Fisher & W hite, 1997）。由此可見，如果組織精簡不考慮對非正式網絡的破壞而只考慮成本效益分析，對組織造成的傷害有可能超過其帶來的成本節省。而在社會網絡對組織的貢獻益受肯定的現今，組織精減對組織的傷害愈趨明顯。但有時候組織精簡仍是必要的手段，所以組織日常就應該探究哪些非正式網絡對組織有極高的價值，並使成員了解這些網絡的重要性，在進行精簡時應該將對這些重要網絡造成的影響列入考量，並且在組織精簡完成後盡快檢視這些網絡並予以必要的修補（Fisher & White, 1997）而 Dess & Shaw（2001）、Shaw, Duffy, Johnson, & Lockhart（2005）指出，組織內重要員工的離開對組織而言不僅僅是損失該員工擁有的專業知識與技能，組織還須承擔因該員工離開而造成社會網絡的破壞所帶來的影響，換句話說，員工的離職會傷害組織的社會資本，而當擅長藉由維持與擴大組織內社會網絡來創造社會資本的員工離職時，組織精簡造成的傷害更是明顯。此外，如果一個組織內部已經有穩定的網絡關係，則員工的離職對內部網絡的傷害也會更大。 Dougherty & Bowman（1995）藉由與 12 家公司、106 位經理人進行訪談來探討組織精簡對產品發展的負面影響。此二位學者將產品創新定義為複雜的問題解決流程，並將此流程分為三大部分：概念化產品設計並實現（market-technology linking），跨部門、跨學科的整合與協調（interdept problems），將產品與公司的資源、結構、策略結合（strategic problems），這兩位學者將訪談的企業分為進行過低度精簡與高度精簡，並且與經理人訪談來調查這兩類公司針對上述三大問題的解決機率，結果顯示進行低度精簡的公司會有較佳的表現。. 14.

(22) 對此該二學者的解釋為，創新需要非常複雜的人際與群體網絡，藉由這些網絡取得創新所需的資源與知識、解決這過程遭遇的問題、設法讓本身的構想取得支持。而創業網絡在這過程將扮演關鍵的角色，創業網絡有三大特性： 1. 非正式 2. 3.. 奠基於人際關係與組織 know-how 依賴在公司內可觀的經驗. 組織進行精簡時如果忽略了創業網絡造成的不良影響，將會有害公司的產品創新。例如某個經理人一直用他在組織內所建立的人際網絡，在檯面下為一個尚未公開的產品發展專案提供必要的資源與協助，若組織忽略了該經理人在這方面的貢獻將會有害這個尚未浮上檯面的產品發展計畫。簡而言之，組織精簡有可能改變了原有的非正式網絡、個人的責任，截斷員工接觸資源的管道，移走餘裕的資源，也可能裁掉暗中支持特定方案的高階主管，諸如此類的原因都降低組織在產品創新的表現。 Shah（2000）以網絡理論的觀點來看留任者對組織精簡的反應。該學者認為非正式網絡在資訊傳遞與協助工作的進行扮演了重要的角色，而組織精簡會破壞這些網絡，而過去的研究也顯示留任者的反應將大大的影響組織精簡的效果。在這篇研究中，Shah 基於過去其他學者的研究而將人際網絡對個體產生影響的機制分為兩大部分：凝聚力（cohesion），個體會受到直接連結或者是朋友的影響；結構等量（ structural equivalence），個體會被與他共享相同關係模式的人所影響。如果留任者的朋友因組織精簡離開公司，則就凝聚力的觀點，留任者會產生對組織的不滿，降低其工作績效與組織承諾，而因為朋友可以提供個體資訊與知識，所以特定朋友的離開也會有礙個體取得資訊與知識的管道，降低其在網絡的吸引力。若以結構等量的觀點來看組織精簡藉由網絡對留任者產生的影響則會有截然不同的發現。與個體處於相同網絡地位的員工的離開一方面可能代表組織認為這類型的員工在組織中較無價值，所以個體會將與與其處於同樣網絡地位員工的離開視為警訊；另一方面，因為處於相同網絡地位的人彼此有較高的替代性與競爭，所以與個體處於相同網絡地位的員工的離開將使個體在組織中有更多的機會。綜合上述由社會網絡的觀點來探討為何組織精簡達不到預期目標，我們可以發現如果將組織視為許多非正式網絡的集合體，則組織精簡會破壞社會網絡並進而影響到社會網絡的正面功能。不過，組織精簡關於這方面的探討比較片面，只點出了大略的方向，如果可以藉由社會資本，也就是蘊藏於人際網絡中的有用資 15.

(23) 源，來探討組織精簡產生的可能後果，將能讓我們更能明白組織精簡的不良後果，在實施時可以更周詳的考慮。五、組織精簡實施建議組織精簡雖然會產生眾多的不良影響，但改變還是必要的，而組織精簡也有不少成功的案例。上述點出組織精簡缺失的學者通常也會針對組織精簡的實施提出建議，以下就針對組織精簡的實施建議做一整理與討論。（一）裁員只是組織精簡的手段之ㄧ，而不是唯一 Cascio（1993）認為組織精簡的進行應該要搭配其他的改變，例如工作流程、組織結構等等，且不能視組織精簡為能一次解決所有問題的手段，必須將其視為續改善流程的一個手段。而 Cameron（1994）更擴大了組織精簡的策略類型，並且認為實施組織精簡時應該同時重視深度與廣度。如果只是裁減員工數目卻不改變現行的組織結構、工作流程，既會讓留任員工負擔更大的工作量、超出負荷，組織也無法藉由修正現有的運作不佳的工作方式提高運作的效率，但成本節省不是組織精簡的唯一目標，de Vries & Blazs （1997）認為使組織更好、更聰明也是組織精簡的重要目標，必須藉由徹底審視組織的運作方式並進行必要的翻修才有可能達成這些目標。（二）充分的與員工溝通，讓員工明白現況，也明白組織對員工的要求組織精簡進行時常會讓員工對未來感受到不確定感，員工既不知道組織目前的狀況，也不知道組織未來的目標及對員工的要求（Stoner & Hartman, 1997； Cameron, 1994），而 Cascio（2002）也認為組織精簡失敗的原因之ㄧ是因組織沒有與員工開誠佈公的溝通而讓成員對現況與未來猶疑，也不知道自己在這過程中的責任與角色。因此進行組織精簡時，應該要確保員工對這個過程有正確且完整的認知，使員工明白組織對其要求及員工對組織的正確期待，而不是面臨很大的不確定、感覺無所適從，也無法專心於工作（Stoner & Hartman, 1997）。除此之外，Cascio（1993 & 2002）認為員工在組織內工作長久、累積了一定的經驗與知識，如果組織能多與員工溝通，有可能獲取一些讓精簡成為沒必要的創見。（三）抱持長期的觀點 Cascio（1993 & 2002）認為組織精簡應該是一個長遠的過程，會對組織產生長遠的影響。組織精簡之所以失敗是因為組織只看到短期的利益－人事成本下降，但是對於長期的負面效果－傷害組織學習能力、造成留任者的不滿、工作績 16.

(24) 效降低卻視而不見，況且，組織陳? 也不能依賴短期而迅速的手段解決。而 Cameron（1994）也認為組織精簡實施時，除了短期的人事成本考量之外，還要配合其他手段對組織進行徹底的翻修，並且詳細評估組織精簡長期而言的不良影響。（四）特別關注留任者的反應由上述的文獻探討中可發現倖存者症候群是組織精簡無法達成預期目標的原因之ㄧ，而要降低倖存者症候群的影響除了上述讓員工充分的瞭解組織精簡的原因、過程、目標等等，Mishra & Spreitzer（1998）還特別強調組織精簡的過程應該重視分配正義、程序正義、互動正義，使留任者認為組織精簡的受害者有受到較公平的對待，而不是管理階層無能的受害者，這非常有助於緩和留任者負面的態度與行為。Shah（2000）也提到如果留任者認為因組織精簡而離職的員工受到不公平的待遇，將會強化留任者的不滿與怨懟。除此之外，組織進行精簡時也會在內部造成緊張的氣氛，原本組織內合諧的氣氛會因為內部人員人心惶惶、不知自己是否會成為下一波精簡的對象而轉變為內部高度競爭態勢且成員互不信任，因為這事關自己生存的機會。如果組織進行精簡時不能盡力遏止這種衝突、對立的氣氛，將會使成員互不信任、難以合作、只為自己的利益著想。（五）進行組織精簡時應將對非正式網絡的影響列入考量 Fisher & W hite（1997 & 2000）、Shah（2000）、Dougherty & Bowman（1995）、 Dess & Shaw（2001）、Shaw et al.（2005）皆曾經探討組織精簡對非正式網絡造成的影響並提出彌補之道。綜觀這些學者的建議，皆認為組織應該要清楚非正式網絡運作的情形及提供的效用並使成員明白，這樣規劃組織精簡方案時才可以降低對非正式網絡的傷害，並於事後進行必要的彌補與修復。如果我們能以社會資本的角度來審視組織精簡的負面效果，將可以更明確化組織精簡造成的傷害。當 Coleman（1988）點出實體資本、人力資本、社會資本三者不同之處時，就已經為這個探討奠下基礎，因為就如前所述，現行的組織精簡考慮的層面較少涉及人際網絡，而這卻可能造成極大的不良影響。. 17.

(25) 第二節社會資本一、社會資本的定義目前為止社會資本並沒有很一統的定義，因為每個學者切入的角度不一樣，唯一的共同點便是這些看法皆著重於人際網絡帶來的好處。Adler ＆ Kwon （2002）認為社會資本可以因各個學者研究焦點的不一而分為以下兩類：（一）外部連結（External Ties ）這種形式的社會資本為”bridging”形式的社會資本，研究的重點著重於個體與他人維持的關係，以及這些關係帶來的利益。該形式社會資本的文獻其焦點在於個體或組織可以藉由與他人直接或間接的連結取得資源、獲取利益，達成較好的績效、成果。根據 Adler ＆ Kwon（2002）的看法，由外部連結來定義社會資本的學者如下： Bourdieu（1985）：社會資本是存在互動與共同認知的持久性關係網絡中的實際或潛在資源 Portes（1998）：社會資本是個體因身為社會網絡或其他社會結構的一員所獲取的資源 Burt（1992）：藉由朋友、同事或其他與人的接觸而獲取使用財務資源或人力資源的機會（二）內部連結（Internal Ties）該型式的社會資本為”bonding”形式的社會資本，研究的重點在於群體內的關係結構。相對於外部連結強調與他人的連結所帶來益處，內部連結強調的是群體內強力的連結可以創造出群體的凝聚力、使成員支持共同的目標。根據 Adler ＆ Kwon（2002），由外部連結來定義社會資本的學者如下： Coleman（1990）：社會資本是依其功能定義，而不是特定的單一實體。凡是有下列兩項特徵的實體皆為社會資本：由社會結構的某一層面所構成、有益於結構中的個體或群體的行動。 Fukuyama（1995）：使群體或組織中的成員為了共同目標而努力的能力。 18.

(26) Putnam（1995）:社會組織中對為了達成共同的利益所進行的合作與協調有所助益的特色，例如：網絡、規範、信任。除了上述兩種分類之外，Adler ＆ Kwon（2002）認為有的學者的觀點是綜合了上述兩種想法，例如 Nahapiet & Ghoshal（1998）認為社會資本是：鑲嵌於個人或群體所擁有的關係網絡的潛在或實際資源，這種資源來自於社會網絡，也唯有藉由社會網絡才能獲取這種資源，這樣的觀點便? 合了內部連結與外部連結。由上述的討論可以得知，社會資本的定義常會因為研究者的分析單位或切入觀點的不同而有所差異，但還是有共同點：社會資本是社會結構中有利成員行動的資源，Coleman（1988）也指出這些資源不同於實體資本與人力資本，藉由社會資本我們可以明白社會結構中有哪些有利我們行動的資源。二、社會資本的助益組織為了提升經營績效必須獲取各種資本，而社會資本便是其中之ㄧ。根據 Adler ＆ Kwon（2002）的看法，社會資本可以帶來下列益處： 1.. 社會資本有助於職涯成功（Burt, 1992；Gabbay & Zuckman, 1998；Podolny & Baron, 1997）與高階主管薪資（Belliveau, O’Reilly & Wade, 1996；Burt, 1997）. 2.. 社會資本有助於找到工作（Granovetter, 1973；Lin & Dumin, 1996；Lin, Ensel & Vaughn, 1981）、建立組織人才招納庫（Fernandez, Castilla & Moore, 2000）. 3.. 社會資本有助於跨單位資源交換與產品創新（Gabbay & Zuckman, 1998； Hansen, 1998；Tsai & Ghoshal, 1998）、發展智慧資本（Hargadon & Sutton, 1997；Nahapiet & Ghoshal, 1998）、跨功能團隊效率（Rosenthal, 1996）. 4.. 社會資本有助於降低人員流動率(Krackhardt & Hanson, 1993)、組織分化率（Dissolution rates）（Pennings, Lee, & van Witteloostuijn, 1998）、新創公司的形成（Walker, Kogut, & Shan, 1997）. 5.. 社會資本有助於強化供應商關係（Asanuma, 1993；Baker, 1990；Dore, 1983；Gerlach, 1992；Helper, 1990；Smitka, 1991；Uzzi, 1997）、地區生產網絡（Romo & Schwartz, 1995）、組織內部學習（Kraatz, 1998）. 19.

(27) 除了上述益處之外，Coleman（1988）藉由孩童可因與父母頻繁的互動來學習父母的優點與經驗、強化本身能力這個觀點，推演出社會資本有助於人力資本的創造。Fischer & Pollock（2004）則認為社會資本對組織的初次公開發行（ IPO）有所助益。Krackhardt & Hanson（1993）將非正式網絡分為建議網絡、信任網絡、溝通網絡三大類來探討組織非正式網絡的貢獻。Burt（2004）認為社會資本有助於組織從事下列活動：使組織各部門明白對方的利益與難處，最佳實務的移轉，借鏡其他部門值得學習的地方，產生? 效。 ? 合上述對社會資本的定義與益處的探討，可以明白雖然各學者對社會資本的看法仍然相當分歧，但無庸置疑的是社會資本確實可以在許多方面提供個體或組織有用的資源。而在現今組織內的資訊與知識順暢的流通已經成為組織成功關鍵因素的時刻，社會資本更顯出其重要性，Nahapiet & Ghoshal（1998）、Adler ＆ Kwon（2002）皆藉由分析社會資本構面來說明社會資本對於智慧資本的助益，而我們也可以藉由這些學者提出的構面對社會資本有進一步的了解。三、社會資本的內涵與構面在對社會資本的定義與益處有所了解之後，接下來將探討各個學者對社會資本的深入看法，並且以 Nahapiet & Ghoshal（1998）及 Adler ＆ Kwon（2002）的社會資本構面分析作為歸納與總結。（一）各學者對社會資本的看法 Granovetter（1973）在其經典論文”The strength of weak ties”說明了弱連結（weak ties）對求職者的幫助。在該篇論文中，Granovetter 以互動頻率、情感緊密度、親密性(以相互傾訴的內容為準)、互惠交換四方面來衡量連結的強度，並將連結（ties）區分為強連結（strong ties）與弱連結（weak ties）。以下為強連結與弱連結的特徵。. 1. 強連結：若個體與其互動對象在上述四個向度皆有較強的傾向，則會與互動對象產生強連結，此時彼此的關係是親近、特別的，會自發性的維護連結，且常透過各種不同的關係來產生彼此長時間的互動，個體與密友或者家人的關係便是強連結的例子之ㄧ。強連結可以傳送較為內隱、私密的資訊，也可以提供情感上的支持，但是強連結的建立與維護需要較高的成本，也因為如此限制了個體藉由強連結所能接觸的群體多樣性與群體數目，所以藉由強連結所獲取的資訊缺乏多樣性、易有重覆之處。. 2. 弱連結：弱連結指的是上述四個衡量連結強度的標準：互動頻率、情感緊密度、 20.

(28) 親密性、以及互惠交換，皆較低的連結。個體與弱連結的維繫對象接觸頻率較低，且不常提及個人的經歷或彼此不曾接觸的事情。弱連結的建立與維繫成本較低，也無法傳遞較私密、內隱的資訊，但是個體卻可以藉由弱連結接觸更多樣的群體、獲得更多樣且重複性較低的資訊，據此 Granovetter（1973）認為弱連結對於求職者的幫助大於強連結，而點出弱連結的益處也是該篇論文的最大貢獻。奠基於 Granovetter（1973）對弱連結的研究及之後的修正，Krackhardt（1992）以朋友一詞的希臘古文-Philos 說明了強連結對組織的貢獻。Krackhardt（1992）參考 Granovetter（1973）衡量連結強度的四個面向，認為 Philos 關係的構成應存在下列三要素： 1.. 互動：兩個個體若要建立 Philos 關係，彼此間應該存在互動，藉由互動產生資訊交流的機會。. 2.. 情感（affection）：兩個個體若要建立 Philos 關係，彼此必須有正面情感的存在，也就是彼此欣賞或是喜歡。換句話說，若雙方的關係不存在任. 3.. 何的情感因素就無法建立 Philos 關係。時間：若要建立 Philos 關係，彼此需要長時間的互動與認識。. Krackhardt（1992）總結上述三要素，認為沒有互動便不存在資訊交流的機會，沒有情感便不會有動機用正面的方式對待他人、提供援助並維持關係，關係的時間如果不持久則個體無法獲取他人充分的資訊來增進了解。在藉由”Philos ”一詞來對朋友進行更精確的定義之後，Krackhardt（1992 & 1993）將組織的非正式網絡分為下列三大類： 1. 建議網絡：用來取得解決問題與技術相關資訊 2. 信任網絡：用來分享政治性資訊的網絡，該類型網絡會顯示出非例行性問題的原因，當公司面臨危機或重大改變時應重視內部的信任網絡。 3. 溝通網絡：該網絡涉及成員與誰規律的討論工作相關事項，此類型的網絡有助於發現資訊流通的缺口以及資源使用的無效率。 Krackhardt（1992）認為強連結，也就是 Philos 關係，雖然存在 Granovetter （1973）所提的缺失，但也有其好處：強連結帶來的信任對組織落實重大變化時有很大的助益，因為個體處於不穩定、不安全的狀態時，會藉由強連結獲取安定感與支持，而組織實施重大變革時應善加利用組織內的信任網絡，也就是 Philos 關係，來獲取成員對改革方案的意見及支持，因為在組織面臨重大變化時信任網絡將會是關鍵資訊傳遞最重要的網絡。Krackhardt（1993）並以一家電腦公司在實施變革時利用建議網絡之餘考量了組織內信任網絡所帶來的成效來支持其立論。. 21.

(29) Burt（1992）認為社會資本是個體藉由其在社會結構中佔有的優勢位置而取得的利益。同一群體成員有較高的同質性，而個體若可以在兩個沒有連結的群體中扮演橋樑的角色，則可以吸收不同的知識、有更多不同的選擇。而結構洞（structural holes）便是兩個互不連結的群體產生的溝通缺口，中介者（broker）則是扮演橋樑的角色、使原本互不聯繫的群體藉由中介者傳遞資訊。Burt（2004）認為對原本互不連結的群體而言，中介者可以提供下列益處：. 1. 2. 3. 4.. 使雙方知道彼此的利益、難處有助於最佳實務的轉移明白他人的作法對自己有何好處 ? 效的產生. 而對中介者本身而言，因為可以更快的接觸到多樣、矛盾的各種資訊，在吸收、解釋這些資訊之後獲取創見，這樣的方式遠比透過組織正式、科層的資訊傳遞機制更可以創造出價值，藉此中介者可以提高本身的價值、獲取更大的權力（Burt, 1997）。 Granovetter 與 Burt 皆由個體在人際網絡中的位置以及連結對象的多樣性與數目來探討個體或組織所獲取的利益，而 Krackhardt 則提出了 Philos 關係來說明強連結的好處，並將非正式網絡分為三類來說明各自的功效。這三位學者的研究焦點皆在於”Bridging”形式的社會資本，且只有 Krackhardt 提到了信任的好處，但是組織內部的規範、信任、義務等等屬於”Bonding”型式的社會資本也能為組織帶來助益，社會學大師 Coleman 對這方面的社會資本提供了不少其洞見，以下便針對 Coleman 於 1988 年提出的論文” Social capital in the creation of human capital”進行討論。 Coleman（1988）認為解釋人的行為動機有下列兩種方向： 1. 人的行為會受社會規範、義務、慣例的制約，該觀點著重於描繪社會情境及個體如何被影響，而對此的批評則認為人的行為不應只受環境制約而無任何主動性、目的。 2. 人的行為受自利心驅使、追求效用極大化，而對該觀點的批評則認為人的行動不可能只基於自利心，而不受社會情境、結構、規範的影響。在之前的文獻探討可知 Coleman（1988）將社會資本定義為：社會資本是依其功能定義，而不是特定的單一實體。凡是有下列兩項特徵的實體皆為社會資本：由社會結構的某一層面所構成、有益於結構中的個體或群體的行動。配合上述有關人的行為動機的探討，Coleman（1988）認為社會關係可以提供個體或組織有利的資源是因為社會關係存在義務、期待與可靠度。. 22.

(30) 義務與期待是一體的兩面，A 有恩於 B，A 會期待 B 的回饋而 B 對 A 負有義務。而當 A 在其社會關係中累積更多他人對其的義務，便會使 A 對他人的回饋有更高的期待，藉由他人的回饋 A 可以由社會關係獲取有益的資源。可是若社會關係中只存在義務與期待而沒有信任，這時候會有礙義務與期待的出現。當一方相信其對他人的付出將會在往後獲得報償時，他才會願意幫助他人，藉由幫助他人才會累積他人對他所負的義務並在將來轉變為對其有益的資源。換句話說，如果社會關係中不存在人的信任，將會降低個體協助他人的意願，當然個體也就無法累積他人對其的義務，降低了社會關係提供個體的利益。除了義務、期待與可信度之外，規範與有效的懲戒、約束力也在社會資本的形成扮演了重要的角色。如果社會關係無法藉由規範對害群之馬加以約束、懲戒，久而久之個體便不相信別人對其該有的回饋會發生，因為該社會關係對背信忘義之人沒有任何的約束力、對付出的人沒有任何保障，此時當然不會產生義務與期待且極有可能演變為個體自給自足而不依賴他人，顯然這樣的社會關係不可能產生社會資本。簡而言之，唯有社會關係中存在有效的規範與懲戒，才有可能降低”搭便車”的公共財問題、使成員壓制自利心、為共同的目標努力。Coleman （1988）也認為若社會關係中要形成有效的規範與約束，便須藉由成員頻繁的互動、深入的了解，且社會關係要呈現較為封閉的狀態，Coleman（1988）將社會結構中有助於信任及規範的形成的因素稱為緊密性（closure）,若以 Granovetter （1973）對人際連結的看法，可以產生緊密性的連結為強連結。 Coleman 在該篇論文中也點出了社會資本與人力資本的不同，人力資本的創造是藉由學習新技術、能力，用新的方法做事，而社會資本強調的是蘊藏於社會關係中的資源。Coleman 以孩童的養成為例，認為孩童能力的養成除了受父母能力的影響，父母是否有花心力在孩子身上也是重要關鍵。如果父母沒有因強烈的親子關係而重視孩子的養成與教育，則父母本身的能力對孩子的養成將產生比較小的影響。而這種因強烈的親子關係使父母花更多心力在孩子身上便是一種社會資本，而這種社會資本的強弱取決於家長出現的頻率以及對孩子的關心。如果這種社會資本不存在，縱使父母有極佳的能力與知識，也無助於孩子的發展，即人力資本的養成。藉由 Coleman 的洞見，我們可以更明白社會資本帶來的效益，而組織如果將社會資本與人力資本混為一談將可能造成不良的影響，Shaw et al. （2005），Fisher & White（1997）皆曾說明對社會資本的破壞其傷害遠大於對人力資本的破壞。最後，Coleman 也說明了網絡穩定度對社會資本的重要性，如果孩童常處於搬家的狀態，則孩童無法藉由父母與外界穩定、持續的連結來獲益，換句話說，不穩定的社會連結會有害社會資本的產生。 Portes（1998）以社會資本的來源、定義、效果來探討社會資本的內涵。Portes （1998）將社會資本定義為：社會資本是個體因身為社會網絡或其他社會結構的 23.

(31) 一員所獲取的資源。而 Portes（1998）認為社會資本有下列兩種來源： 1.. 動物本能的（consummatory）：成員們因面臨共同的情況，會自然而然的產生認同感，也會支持彼此的活動。在這情形下，一方面成員會有相同的價值觀、強化凝聚力，也會因為強烈的認同感與凝聚力，讓群體中擁有較多資源的個體願意付出更多。. 2.. 工具性的（Instrumental）：成員會因認為他的付出可得到報償以及由社會規範支撐的信任而願意提供資源給他人，這樣的觀點與 Coleman（1988）對社會資本的看法有異曲同工之處。Portes（1998）認為對建立在社會關係上所產生的交易行為而言，集體主義是確保交易可以公平落實的重要機制，就 Adler ＆ Kwon（2002）的觀點，這類的看法是著重於”bonding”形式的社會資本。. Portes 認為社會資本可以提供三種效益：作為社會控制的手段之ㄧ（例如強而有力的群體規範）、提供家庭的支持、藉由網絡獲取利益，這些在之前的文獻已有探討，在此便不贅述。除了上列三種利益之外，Portes（1998）認為社會資本可能造成下列四種負面效應： 1.. 過強的排他性：群體內的強連結雖然可以提供成員有利的資源，但是也會因內部的強連結而排除外部成員的參與，使組織放棄有利的機會。. 2.. 對成員過度的要求： Portes 認為由於強烈的規範，使的群體內表現較佳的成員被迫照顧表現不良的成員，而對成員過度的要求有礙成員本身的發展及成功、機會的掌握。. 3.. 對個體自由的設限由於群體內彼此知之甚詳、充滿許多約束，所以個體缺乏隱私與自主性，會導致有能力獨立的人離開群體。. 4.. 群體中若充滿反主流社會的共同經驗，則成功的人會被迫離開，而受挫於主流社會的人留下。換句話說，若群體的價值觀是奠基於對主流社會價值觀的反感與怨恨，則那些因主流社會價值觀而成功的人勢必被迫離開。. 24.