D 個案公司訪談分析

一、公司簡介

D 公司為國內一歷史悠久的銀行，成立已逾百年。過去主力的業務為企業金 融，而在個人金融方面較無著墨。在 2003 年當時的新董事長上任之後，認為往 後金融產業的發展個人金融將扮演非常重要的角色，因此便以其過去在民營銀行 管理的經驗主導組織再造與精簡，欲將 D 公司的業務轉向以消費金融為主，並 藉由組織精簡降低人事成本與員工平均年齡。

不過在組織精簡與再造的過程中，由於主事者並不熟悉 D 公司原本的運作 方式，再加上新的組織架構與權責劃分造成部門間利益衝突，使的業績不升反 降，在金融產業的地位為他人所超越。而組織精簡的實施雖然降低了人事成本與 行員年齡，卻也傷害了行員對組織的向心力，且一次流失大量的資深員工使組織 的知識出現斷層、造成運作上極大的困擾。

在經歷了 2003 年不甚成功的組織精簡與再造之後，D 公司於今年發起另一 波組織改造，藉由過去再造前後的經驗與行員的參與，希望能夠再度調整組織架 構與權責，提升業績。受訪者踏入職場之後便於 D 公司工作，已有超過 20 年的 年資，目前負責總行出納、公關相關業務。

二、組織精簡的原因與過程

（一）原因

D 公司之所以進行組織精簡，是因為當時新董事長上任，想把公司的活動重 心由企業金融轉到消費金融，所以進行了組織再造，而在這過程中也推動了組織 精簡，藉由優退的方式讓部分年紀較大的員工退休、進行必要的人事汰換，換句 話說，D 公司的組織精簡是伴隨著當時董事長所推動的組織再造。

然後一直到，90 年吧，92 還是 93 年，我們才來一個組織大改造，就是我們所說的什 麼組織再造、組織改造。那時候我們本來，我們重的是企金，就是企業金融方面，我 們著重在企業金融，就是很多都是工商團體的存款，存放款，就這方面的業務。那個 金的方面我們比較弱，那可是到 93 年左右，我們就換了一個董事長以後，他就把我 們的組織改造。來一個組織改造，就把我們，本來我們運轉的都很順利喔，然後他來 了之後，突然間就來了一個組織改造，就把我們一個銀行拆成七個事業群，四個管理 中心。（D12-18）

對，就是這時候的組織改造來了一批優退方案。說難一聽一點就是逼退，就是請一些 老人離開、走路。是有名單的，比如說幾歲以上，我們的辦法裡面有符合這個標準的，

他還是有，有一些名單，就是，有你的單位主管會給你施壓，勸退，希望你自己動提 出優退申請這樣子，也是有這種現象。（D53-56）

就是用一些業績、績效，都有涵蓋在裡面考慮的因素。第一個他可能會先考慮到你的 年齡，第二個可能是考慮到你的工作效率，這些都會。然後，覺得你這個人一方面上 年紀，一方面你的工作效率又不好，就優先列在名單裡面。那這時候他的直屬主管就 會很間接的施壓，讓你覺得待不下去就自動提出優退的申請。美其名是優退，其實真 的應該是逼退。（D60-64）

（二）過程

1. 規劃過程

D 公司規劃組織再造時是請知名的顧問公司進行相關的規劃工作，內部員工 的參與非常少，這樣幾乎都藉由外人來主導組織精簡與再造，而當時的董事長也 是由其他公司過來而非內昇的人選，造成 D 公司之後的營運很那大的困擾，業 績一直滑落。以下先分析組織再造與精簡的規劃過程，稍後分析再造之後的困境。

因為當時的董事長不是 D 公司體系出身的，所以對 D 公司的營運不甚了解，

但是組織再造卻是這位董事長上任之後就立即推動的。此外，再造的方向是消費 金融，這與 D 公司當時的核心業務－企業金融是完全不同方向，這也造成了之 後運作很大的困擾。最後，在精簡與再造的過程中還有空降部隊的現象，部分人 員是新董事長帶過來的，到了 D 公司之後就身兼管理要職，導致內部員工的不 滿，認為這些空降人員既不了解內部運作也沒有功績，竟然就可以因為董事長的 關係而為主管，上述的三個原因可解釋了 D 公司的運作於再造之後不甚順暢的 原因。

他之前在 F 公司，那調到我們來的時候，因為 F 公司是以個人、消金起家的，所以他 一心一意也把我們改成消金，就是朝消金的方向去走。那沒有想到我們是企金起家，

我們主要的重心都在企業金融，那這一改，然後就企金流失，消金又進不來，因為我 們核心就不是消金，就比較生疏了，就整個這樣子下去。然後他這樣子一改的話，就 有很多空降的，他一定會帶他的人脈過來就進來。比如說我們本來很踏實的這樣子，

我們有我們的管道，升遷的管道，大家都是很遵守的這個程序，我有能力我就照我這 個程序去考試去怎樣的升等，有一天我一定會升上去，現在我不是，一空降進來就是 長官，管理的部門，你的上面，那這樣子我們這些老員工心態就會覺得說很不平衡，

沒有功。你進來，比如說我做了半天爬到這個成績，你一進來就是在我的上頭，而且

你根本什麼都不知道，心態就會很不平衡。那有時候就是覺的說你懂得又沒有比我多 你。在這樣之下人際關係就很差，主管跟行員就會有隔閡了。就是說，你都沒比我厲 害、我懂得比你多，我處理問題處理的比你好，為什麼你可以管我呢，就是有這種心 態。他進來一方面他也不熟悉我們這個體制，我們這個體系，那一下子空降進來，靠 他那一套已經行不通。（D184-198）

2. 完全依賴外部顧問造成的缺失

D 個案公司在進行再造時除了上述的問題之外，由於該公司是請外部的顧問 公司來規劃，內部員工並沒有參與，所以推出的改造方案其實有許多窒礙難行、

不甚合理的地方，使之後的運作產生的不小的問題。

以前我們改造就是這樣子阿。一個命令下來我們都措手不及，那現在一方面我們會透 過工會去發聲，有工會去跟資方去接觸，因為現在，比如說我們組織再造的會議，小 組裡面，會把工會裡面，一兩個納進去。之前是在員工完全不知道的狀況之下。

（D315-318）

然後，你看我們前董事長那時候也是請了一個顧問公司進來，那那個顧問公司就是那 一套，他那套理論也不管適不適合這家銀行，他就硬要把你套在身上，所以就用成這 樣子。但是，你說顧問公司，在我們的想法，你應該就是針對你這個銀行的體系，了 解以後我再開出一個適合你的這個銀行的作業才是。他不是。他就是一套東西，進來 就硬塞進來。他做完拍拍屁股就走，顧問費拿完就走人，G 公司，就是他。我覺得他 這個顧問公司真的很不切實際，就像我剛跟你講的是說這個應該是我了解你銀行需要 什麼，你現在的做法什麼東西、你需要什麼，那這中間的落差看要怎樣來改，他不是 啊，他們那一套理論拿過來，也不管適不適合，我就是要這樣做，然後一天到晚要我 們交報表，他根本不了解你銀行裡面在做些什麼，裡面的經營策略是什麼。他一來一 天到晚是這樣子，他就要你交一堆報表，今天交這個報表，明天交這個報表，我一天 到晚應付你的報表就好我哪有時間衝業績。他就是，每天叫你交報表，然後針對你的 報表去研究，就是重複的報表，今天填這個明天填那個，其實資料都是重複的，問題 就是他就要你做這個報告給他，那這叫什麼顧問公司我問你，我自己來就好了阿。

（D331-344）

對阿，然後就先要了解你的作業程序是怎樣、作業模式是怎樣，然後你現在瓶頸是什 麼，那你將來想要達成怎樣的目標，你了解這一連串的前因後果之後再制定一套體系 給你，這樣子才對，他不是阿。他根本不知道妳再做什麼，來了就是他那一套理論套 在你身上，根本行不通的。這一次的規劃就沒再請顧問公司，完全就是員工跟高階層 的主管還有工會，組成改造小組，去研討，我們要針對之前的好處還有改造後的壞處 去調適、改變。這樣做可能會比較好。因為目前我們才上線，現在算是還在調整，陸

續我們還會，他是，他現在目標就是說，陸續針對我們再造的哪裡有缺點、哪裡有瓶 頸，再去改、隨時去修正，並不像之前那樣。精簡要用漸進的方式，不能說一下子就 360 度要來一個大翻轉。因為畢竟妳這麼龐大的企業不是說一個小小的公司，你要運 轉不是那麼容易。（D348-357）

3. 利益衝突問題

由上述的訪談資料可知 D 公司進行再造與精簡時確實沒有納入員工的意 見，可是組織內部很多細節的知識只有深入營運才可以了解，在這樣的規劃下 D 公司再造完之後就面臨的不少的問題，諸如各個部門利益衝突或者是組織流失客 戶與重要知識等等，皆是 D 公司精簡之後成效不如預期的原因。此外，就如之 前的三個個案分析，D 公司組織精簡之後也面臨了員工向心力降低的問題。在此 先說明 D 公司再造之後面臨的部門利益衝突。

來一個組織改造，就把我們，本來我們運轉的都很順利喔，然後他來了之後，突然間 就來了一個組織改造，就把我們一個銀行拆成七個事業群，四個管理中心。這一拆之 後，大家就利益衝突了。企業金融、個人理財、財富管理，然後消費金融、風控、營

來一個組織改造，就把我們，本來我們運轉的都很順利喔，然後他來了之後，突然間 就來了一個組織改造，就把我們一個銀行拆成七個事業群，四個管理中心。這一拆之 後，大家就利益衝突了。企業金融、個人理財、財富管理，然後消費金融、風控、營