C 個案公司訪談分析

一、公司簡介

C 公司成立於 1976 年，為十大建設之ㄧ，為國內造船業的龍頭。C 公司之 所以進行組織精簡，是當時航運業不景氣，使的 C 公司業務積弱不振，且 C 公 司為經營已久的國營事業，需要負擔沉重的人事成本，種種原因使的 C 公司陷 入困境，但是當時國營企業民營化又是政府政策，因此於 2001 年 C 公司展開了 再生計畫，希望藉由人事成本的降低以及生產力的提昇來改善經營體質並且順利 的完成民營化。在經過兩年的努力之後 C 公司的營運已有起色、逐漸改善其經 營體質，但因為相關政策與法律的原因而尚未達成民營化的目標，而 C 公司今 年的重要任務之ㄧ也是加速民營化的進程、盡早完成此目標。受訪者畢業之後便 於 C 公司工作，目前負責人力訓練相關業務。

二、組織精簡的原因與過程

（一）原因

C 公司之所以進行組織精簡，是因為當時經營已經陷入困境，而政府又急欲 讓 C 公司民營化，因此必須進行大刀闊斧的改革來降低組織內部的人事成本。

在精簡前 C 公司的人事成本佔了營業額的六成，是一個極大的負擔，而相較於 國外知名造船廠，這樣的人事負擔也是極差的表現。

用人費率比造公家單位。公營事業單位，有產品及營業項目，雖是國營事業，最好可 以自給自足、不虧損，甚至多一點法定盈餘繳回國庫，所以國營事業不能有赤字預算，

要有經營績效。（C23-25）

裁員：國營事業薪資水準，與公務人員比照調薪，與績效或是否有達成法定盈餘無關。

公家機關薪資調整中船就調薪，國營事業也是廣義的公家機關，因此用人費率高漲，

人事費用佔營收甚至到六成。短期政府可以承擔，長期政府無法接受，一定要降低用 人費率，政府會開始考慮產業發展與經營績效，這樣才可以不裁員，否則就需要進行 調整，最基本就是藉由裁員降低用人成本。（C26-30）

公營事業，像當時的 F 公司、G 公司，都是藉由特別法設立，薪資採單一薪，薪水固 定，沒有變動薪水。依個人進來到怎樣的階段就領怎樣的薪水，沒有像私人企業一樣 有固定薪、本薪、加給、變動薪，我們都沒有。（C31-33）

最近結算，成立到現在，累積虧損達 60-70 億，除了裁員減薪之外，用人費率還是很 高、不具競爭力，與國外船廠比起來還是過高。（C34-35）

（二）過程

1. 再生計畫的推動

由上述的資料可知 C 公司沉重的人事負擔確實造成了經營上極大的困難，

在這樣的情形下，政府給 C 公司兩年的時間整頓內部營運與成本結構，如果有 進展的話再推動民營化，否則就結束營運。

因此 C 公司推動了再生計畫，希望藉由裁員五成、減薪四成、提升生產力 三成，也就是五四三，來改善組織目前冗員充斥、運作無效率的窘境，達成政府 的要求、使其營運脫離困境。

執行再生計畫：五四三，裁員五成，實際上沒那麼多，減薪四成，提高生產力三成，

這就是再生計畫的目標，用這種口號員工比較可以了解。（C36-37）

90 年 12 / 31 執行再生計畫。政府給兩年時間，兩年內改善經營效率與體質，政府才 願意給機會再生，給兩年的時間嘗試。（C39-40）

在進行兩年的再生計畫之後，C 公司的營運已有好轉的跡象，但因種種原 因，所以尚未民營化。

預計 93 年民營化，因為政策面與政治性問題，無法民營化，因有太多不可控的因素。

而且經營績效有改善，但還是無法支持民營化所需的員工結算金，而當時政府財政不 佳，也無法支持，所以一直拖延民營化的進程。（C41-43）

預計 95 年 6 月民營化，政府通過民營化條例。政府設立特種基金，公營事業民營化之 後，可由這基金補貼員工的結算金。（C44-45）

2. 工會扮演的角色

C 公司因為是國營企業，而且組織內也有工會組織，所以欲進行再生計畫時 所有的資訊皆必須透明且與工會協商，所以整個過程不像個案 B 公司一樣員工 到組織精簡實施的那天才明白整個狀況。再加上在當時 C 公司的營運陷入困境 已久，組織成員對此皆有一定的了解與認知，也明白組織精簡與再生計畫對維持 公司營運的必要性，因此對再生計畫的實施有一定的共識。

公司有精簡政策，不管是用何方案，一定要公告給員工知道，尤其是公家機關。而且 中船還有工會、精簡原則一定要公佈、與工會協商，決定之後再公告，所以大家都清 楚準則、程序。除非有人透過特定管道，透過政治勢力關說、進來。一定要公平，不 可以因人而異，沒有考量關說問題而有所調整。（C89-92）

3. 裁員評估標準

C 公司進行精簡時就如 A、B 公司ㄧ樣，也就是藉由績效評估來決定哪些人 員被裁撤，而在這過程中還要出現關說的情事。

精簡手段為五四三，精簡時按考績為標準，以各單位人數比例來砍。各單位依其目前 人數裁員，各單位有其負責的裁員人數，依據各自標準。不管是否為中船的核心人員，

就先決定要遣退這些人。（C60-62）

但因為有人已經快退休、年資高，有人想提前退休卻不一定列入被裁員名單，因為考 績較好，但有可能會退休，如果這些人自願提前退休，就可以少砍掉較少的人，原本 考績比較差的人就有機會留下來。（C63-65）

要先因公告公平的程序達到精簡的目標，有特定勢力的人再說，這是難以避免的，依 個案處理，公司ㄧ定會承受壓力，而且關說是一定會有的問題，不限於公家機關。會 盡量避免，跟關說的人說明中船的看法，說明這樣關說會產生何種困擾。（C93-96）

還是有影響，但不大，因為這些人本來就快離開了、快退休，人員的銜接有影響，但 已經有盡量降低。目前已經出去 46%的人，但當時業務很多，訂單與業務沒有減少之 下，人力是否可以支撐當前業務是重大問題。（C66-69）

由上可知 C 公司是在透明、公開的情形下進行組織精簡，而這樣的手法可 以減少許多組織精簡帶來的負面效應。此外，C 公司也是藉由評估員工的績效來 決定優退的對象，這一點跟前面兩個個案公司是類似的。

（三）小結

綜觀 C 公司的組織精簡過程，因其屬於國營企業且內部又擁有工會，所以 組織精簡的過程較為透明化，不可能在組織員工毫無所悉之下規劃組織精簡。再 者，C 公司的成員對組織的困境也有一定的共識，雖然在精簡的過程中難免有衝 突發生，但相較於 B 公司進行組織精簡時員工很難認同組織精簡的必要性，C 公 司就無此困擾了。

三、組織精簡對社會資本的影響

在 C 公司的訪談過程中，較疑惑的是，C 公司裁員超過四成，但是關於組織 精簡對非正式網絡的傷害卻比較少。雖然 C 公司過去是國營事業，冗員問題在 所難免，但是一次離開超過四成的員工而沒對組織的社會網絡產生影響卻也讓人 驚訝。不過，C 公司的組織精簡與 A、B 兩個案公司也各有相似或對比之處。C 公司與 A 公司一樣，組織精簡過後都面臨人力短缺的問題，所以需要依賴外包 來彌補不足的人力。而相較於 B 公司，C 公司組織精簡的原因較讓員工可以接 受，事實上員工也都明白當時組織所面臨的困境，所以進行組織精簡時自然可以 避掉一些 B 公司所面臨的問題。以下就針對這兩點探討組織精簡對社會資本的 意涵。

（一）對成員向心力與目標認同的影響

首先就員工認同組織的目標而言，由 B 公司的案例可知組織在經營良好時 進行組織精簡，雖然較有能力可以負擔組織精簡帶來的財務負擔，而這樣主動的 調整組織結構與運作也可以使組織在經營情況轉壞時有較佳的應對能力，不過，

就如 B 公司個案分析所顯示，在這種情形下員工難以認同組織精簡的必要性，

而要整合員工與組織的目標使員工願意好好付出，也是比較難的事。而在進行 B 公司的訪談時，可發現該公司員工皆對公司的現況有一定的了解，也比較能認同 組織精簡的必要性。

公營事業，像當時的 F 公司、G 公司，都是藉由特別法設立，薪資採單一薪，薪水固 定，沒有變動薪水。依個人進來到怎樣的階段就領怎樣的薪水，沒有像私人企業一樣 有固定薪、本薪、加給、變動薪，我們都沒有。（C31-33）

最近結算，成立到現在，累積虧損達 60-70 億，除了裁員減薪之外，用人費率還是很 高、不具競爭力，與國外船廠比起來還是過高。（C34-35）

進行精簡時已經講的很清楚，為了要進行民營化這些精簡手段是必然的，所以員工本 來就明白我們的現況，考量中船經營艱困，所以精簡勢在必行。國營企業都是單一薪 制，國營企業的薪水就是固定一套制度，個別公司不能片面改變，經濟部也不會片面 改變。考慮當時中船經營艱困，過高的運人費用、過多的員工，無法經營下去、我們 無法翻身，所以的業務都會被人事費用吃掉。員工明白這是必經的過程，還曾經薪水 發不出來，由於財務操作的問題。而且付款是按造船進度，而不是一次付清，做到什 麼階段領什麼樣的錢。（C107-113）

在這種情況下，工會與經營階層皆認為我們應該從事斷尾求生的的活動。所以溝通過

後大家都認可再生計畫，可以共體時艱，按照五四三進行精簡計畫。減薪是按比例，

不是固定金額，齊頭式的減四成的薪水，所以人事費用大幅降低，而營業額又上升。

（C114-117）

國營企業民營化是趨勢，但國營事業如果要民營化勢必要降低人事費用，要採取激烈

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