B 個案公司訪談分析

一、公司簡介

B 公司於 1998 年開始營運，主力業務為電信服務，與國外的電信服務大廠 有合作關係，目前為國內三大電信服務商之ㄧ。B 公司進行組織精簡是因為在 2001 年時，當時的總經理認為雖然業績不錯，但是電信業競爭激烈，應該要在 經營情況不錯的時就進行必要的調整，而不是等到陷入困境時再調整組織的營運 與人力配置。因此當時便與國外的顧問公司合作規劃了組織精簡方案，在規劃的 過程中是採取完全保密的手法，對於員工的質疑一律否認有組織精簡的打算，使 的組織精簡方案公佈的當天員工措手不及，造成了不小的影響，甚至讓員工質疑 這樣的作法有違公司三大信念之ㄧ的誠信。在經歷了這一段風波之後，B 公司目 前的營運已經再度步入常軌，並於 2004 年正式購併國內另一家電信服務商，成 為電信服務業三大品牌之ㄧ。受訪者於 B 公司任職將近七年，目前為資深專員，

負責人力資源相關業務。

二、組織精簡的原因與過程

（一）原因

組織精簡的原因有消極性的，也就是組織應營運陷入困境所以被動的進行組 織精簡與調整，以期透過組織架構的重整與人事成本的下降來度過難關。相對於 消極性的原因，有的組織雖然經營現況不錯，還是會評估現行的營運狀況、進行 適度的調整。當組織在營運狀況良好時進行組織精簡，雖然這時候公司行有餘力 可以承擔組織精簡帶來的短期財務負擔，而且在之後面對困境時也比較有應對的 能力，但是有一點不可忽視的是，公司營在運狀況良好時進行組織精簡勢必難以 說服員工該組織精簡進行的必要性。B 公司在進行組織精簡時營運狀況尚屬不 錯，甚至該年發出了有史以來最高的團隊績效獎金，雖然公司管理高層認為組織 在營運狀況良好時就應時時檢視公司運作狀況、進行適度的調整，而不是等到陷 入困境再進行調整，但這原因似乎難以說服公司員工組織精簡的必要性。

過程與原因喔，原因呢，因為其實當時我們在很賺錢的狀態，所以原因是什麼，我可 以回答的都是很官方的說法。可是我們都覺得有點不可能。（B7-8）

那時候總經理是認為一個企業如果要一直經營下去，縱使在賺錢、沒有賠錢的狀況下，

他覺得還是需要一些精簡人事的動作。而且更是讓我們同仁覺得錯愕的是，是我們每 年三月都會有核發績效獎金，那是有一套制度在 run，那是團隊的績效，而不是個人

的績效。在 2001 年 3 月發放時，那是每年 3 月發放，是大概是六個月，基本薪的六 個月，有史以來最高、空前絕後的高。可是三月發放，十月就進行這樣的動作，讓大 家覺得非常錯愕。（B10-15）

（二）過程

1. 規劃情形

B 公司進行組織精簡之初，並沒有告知員工組織精簡的打算，而是與顧問公 司合作，進行人力資源盤點相關工作，並且定期以電子郵件跟同仁報告該作業進 行的情況。雖然同仁對此動作皆有所疑慮，認為公司可能打算進行組織精簡，但 得到的答覆皆是公司目前沒有相關打算，直到公司公佈精簡名單的那天員工才明 白整個狀況。

因為那時候我們跟 G 公司還有關係，所以就請了 G 公司那時候一直在用的 consulting，

國外的一個 consulting firm 來從事這件事。那一開始的時候就規劃了一個 team，包含 員工溝通、包含這個整個我們那工作規劃，那每個禮拜都會開會，那時候叫做 employee effectiveness project，大概是這樣子。（B18-23）

然後，總經理說既然是要做這個樣子，每個禮拜透過內部的電子郵件，跟大家報告這 計畫最新的消息跟狀況。（B25-26）

那第一步，就很 typical 的作法，就是盤點的動作。每個人，不管是什麼職位，都必須 填寫一份 JAW（Job Analysis Workship）你要把你的工作，主要的作內容，一直在做 的，看是要以月或以週為單位，寫下來你的工作那容是哪些，各佔多少百分比，有一 個期限要把它交出來，還有你這個工作、職位需要的任務大概是什麼。那是把 JAW 拿給大家，請大家一個禮拜左右填回來。填回來的時候呢，那就會針對每個職位去看，

看有需要重組還是怎樣。那接下來的時候呢，就是由上到下，因為我們那時候的組織 總經理、副總、協理，一層一層下來，去談說那我們的組織到底要怎麼擺、有沒有需 要整併的。我們目前的狀況、針對公司未來的營運、最關鍵最核心的東西，應該是要 怎麼，有一點算是需要怎樣去重組。（B28-37）

然後一層一層談下來，然後每個禮拜都會 e-mail 公告說進行到哪一個層級的訪談、情 況是怎樣、目的是什麼。可是那時候大家在 complain 的就是一個：會不會裁員，所有 的問題就是大家都會一直問。可是這個東西沒有確定，所以那時候大家記得總經理發 的 e-mail 內容就是到目前為止沒有裁員的計畫、到目前為止沒有裁員的計畫。可是大 家還是會惶惶不安阿，我記得那時候是 10/19，禮拜五下午，那一天，前一天晚上 HR 的人做到晚上兩三點，也是前一天晚上所有的名單才確定，確定哪一些人要被裁員。

（B40-46）

2. 告知員工方式

B 公司直到精簡公佈的當天下午才讓公司同仁獲知此訊息，並進行一些相關 的作業，而有些員工在當天精簡尚未公佈時便發現其電子郵件或者是門禁卡等已 經不能使用，等到下午 HR 部門的人員才對這些精簡對象統一說明，之後請這些 員工收拾東西，並由側門離開公司。

然後就整理出最後的名單，一直到前一天，18 號。因為我們在台灣主要的辦公室，在 同一個時把同仁招集過來，一起開會說明。就，禮拜五，大概，禮拜五下午五點左右，

我記得是五點。可是那天的情況就是，下午一兩點就有同仁打電話過來，為何我的電 子郵件都不能用。然後，其實他們，我覺得這時間安排其實沒那麼好。這些同仁都被 叫進去之後，可是，還有一些時間差，台北的 IT，可能我們也需要一些作業的時間。

台北的 IT 需要一些作業的時間，名單確認之後，台北的 IT 被叫進一個房間、不准出 去。（B53-59）

然後他的資料、手機、網路全部都被關掉，還有門禁卡，因為我們的門禁管制算蠻嚴 的，到其他的樓層都要門禁卡。（B60-61）

那，五點之後他們都被叫進去，統一被 HR 的人員叫進去說明。然後，這個時候呢，

請其他同仁幫忙領紙箱。然後到他的座位上，大約一個人兩個。然後還有一盒磁片，

請他們打包帶走。反正就一個下午都那樣子，就大家都惶惶不安。（B62-64）

那一天下午，記得五點多，後來。因為其實我們整個資料控管安全都還蠻嚴密的，比 如像我們的警衛，去樓梯口那邊，去注意同仁有那些意外的舉動，要避免一些狀況，

就那時情形也不是很容易控制。（B88-90）

然後就五點多請他們收拾東西，大約一兩個小時收好。那我們就是溝通是說，請同仁 或主管送他出去，然後，要由側門走、不能由正門走。然後幫他們叫計程車。（B93-95）

3. 不事先與員工溝通之考量

由上述的分析可知，B 公司組織精簡的過程一直是保密的狀態，在員工有所 疑慮之下所得到的答覆依然是組織目前沒有精簡的計畫。雖然組織另有其他考量 所以沒有預先公告整個計畫，但是值得思考的是，這樣隱瞞、保密的代價所造成 的傷害會不會大到超乎其利益。就 B 公司而言，保密是為了讓公司在規劃精簡 的過程中還可以順利的營運，但是付出的代價卻是員工對公司的不信任、對公司

喪失向心力，經過了很長的時間才逐漸彌補回來。由下述的資料可知 B 公司當 時的考量，至於保密的代價容後分析。

對，不過我覺得這應該也都有衡量過。因為，對我們來講，客戶的資料是非常東西，

基地台也是非常重要的，客戶的服務也是非常重要，必須要 maintain。那，如果跟同 仁說要資遣，這些同仁還 on job，那我們無法確定他們是否會從事一些妨礙公司業務 運作的狀況，這些都是我們必須要考慮的，所以說我們無法事先就公告出這些裁員的 消息。（B77-78）

因為，最重要的事還是要把公司的營運維持下來。所以主要就是針對，最後一刻才做 這樣的事情。沒有辦法提前跟同仁講這樣子，所以他們能講的就是目前為止沒有這樣 的計畫。（B84-86）

我覺得這個很難評估耶。因為，像這樣做的話不曉得，那另外做的話也不知道結果。

其實這些東西都是很難預估的。不過一般企業的做法，像前一兩年聯電的做法，也是 一直保密到最後一刻。（B209-211）

當初也有提過說，讓員工可以提優退，但最後的決定權在公司。公司最後沒採用，也 是對營運的考量，必因為業務還是要正常、無虞的運作下去，所以關於客戶資料的一 些保密就是最重要的，在這樣的情況下，採行優退還是有可能對業務造成傷害。

（B225-228）

4. 績效評估方式

B 公司進行組織精簡時的衡量方式也是依照員工的績效、潛力等等來決定該 員工是否列入精簡的對象，並沒有特別考慮到員工所處的的非正式網絡的狀況。

一直到最後一刻還有再抽換名單，所有的名單都要 check 過。那時候當時我們的標準 並不是說他的表準，我們的標準有三個，會要求帶人主管幫他下屬的 performance 排 序，排完之後會再讓他們做一些調整。要看的就是說，他的年資、他的 potential、他 的潛力。因為年資比較淺，比如對年資來講，並不是說年資或年紀比較小的人，他就

一直到最後一刻還有再抽換名單，所有的名單都要 check 過。那時候當時我們的標準 並不是說他的表準，我們的標準有三個，會要求帶人主管幫他下屬的 performance 排 序，排完之後會再讓他們做一些調整。要看的就是說，他的年資、他的 potential、他 的潛力。因為年資比較淺，比如對年資來講，並不是說年資或年紀比較小的人，他就