A 個案公司訪談分析

一、公司簡介

A 公司已有 42 年的歷史（至 2006 年為止），目前為國內三大機車品牌之ㄧ。

A 公司於成立之初為日商 F 公司公司在台灣南部的合作夥伴，與 G 公司各據南 北。經過一段時間的發展後，A 公司曾經有脫離 F 公司的掌握、獨自拓展品牌業 務的作為，但受限於當時機車的款式多來自於 F 公司，F 公司因 A 公司欲自行建 立品牌、與 F 公司競爭而提供其較差的機種，使 A 公司經營發生困難、難以為 繼，故第一階段的獨立自主以失敗告收。不過經此一經驗之後，A 公司便逐漸的 建立自主研發能力，逐漸可以自行開發出新機種、達成機車完全自製的目標，終 於於 1992 年自創品牌行銷市場，至今成為國內三大機車品牌之ㄧ。目前 A 公司 的營業額已經超越新台幣兩百億元，除了速克達之外，A 公司的重型機車、沙灘 車也是市面上的知名品牌，以外銷為主。

A 公司於 1992 年自創品牌之後，營業額於 1995 年達到高峰，之後逐年下降，

於 2001 年到達谷底，當年的營業額只達到 1995 年時的 63%，而淨利也只有 1995 年的 28%，但是這段時間員工數只下降了 18%，人事成本成為 A 公司沉重的負 擔與壓力，也促使了 A 公司於 2001 年及 2002 年推行組織精簡，總共優離優退 了將近六百位員工。A 公司於在辦理優離優退的同時，也進行了組織結構的調整 與扁平化，並且積極擴展產品線，營運績效也逐漸好轉，2002、2003、2004 營 業額與淨利皆是成長的狀態，2004 年的營業額與淨利分別為 2001 年最低潮時的 186%與 253%，由此可見 A 公司於精簡之後，配合營運上的調整，確實改善了 公司經營的績效。A 公司受訪者畢業之後便於 A 公司任職，年資大約十一年，

目前負責人力資源相關業務。

二、組織精簡的原因與過程

（一）原因

A 公司進行組織精簡的原因，乃是發現公司的營業額與淨利逐年下降，換句 話說，公司的業務已經減少不少，但是員工數卻沒有相對的減少，使的有些員工 無所事是，造成人力的閒置。而且 A 公司在當時已經有接近 40 年的歷史，又是 日式的公司，強調終身僱用制，所以時間久了自然會有不少多餘的人力，而組織

結構也會漸趨複雜、運作沒有效率。有鑒於此，A 公司於 2001 年進行了第一次 組織精簡，藉由優退及調整組織架構、對員工的要求，來促使資深員工退休、降 低公司的人事成本。

我們有辦過兩次，我們有辦過兩次。第一次是因為我們發覺我們的營業額在下降、獲 利在下降，變成說我們沒有那麼多工作量，雖然我們有積極開發代工業務，但好像工 作量沒那麼多。第二個原因是因為年齡層非常非常高，所以我們就希望優惠退休優惠 退職，所以我們就提出第一次。第一次是沒有勉強的，你要的話你就來提。而你希望 人家退休就是要有誘因。第一個就是要讓他覺得退休有多出一筆錢，第二個就是說你 要讓他覺得他該退了。所以說，怎麼讓他覺得他要退了，所以說我們就在組織上動一 些手腳、合理化。例如我們就把課長裁掉了，進行扁平化，以前的課長可能每個人都 是等著蓋章，這些你都不用做了，這些都是股長做的事，你可能要負責跨廠部的專案 或專題，而且三個月報告一次、三個月報告一次，而且還要考試，學習很多新的技能，

這對資深員工來講就是很大的壓力，很多員工生存不來，在這情形下很多人覺得做不 來就自動申請優退了。就這樣退了一百多個。（A 34-45）

（二）過程

1. 人員的優離與優退

A 公司雖然進行了一次組織精簡，但是公司的營運並無起色，所以便規劃了 第二次組織精簡。第二次組織精簡還是採取優退與優離的形式，但與第一次精簡 不同的是，第二次精簡是有內定名單的，而不是像第一次精簡公司完全被動的等 年資較大的員工申請優退。第二次的精簡的進行使 A 公司少了將近五百名員工，

精簡的標準是歷年來的考績，考績較差的自然成為公司欲辭退的對象，而在這第 波精簡進行過之後，A 公司當年（2002）的營運績效略有改善，之後的兩年銷售 額與稅後淨利也呈現成長的趨勢。

這時候情況還是沒有改善、營收沒有上來，不是赤字，就是很接近損益平衡。那我們 就想說我們不可以等到有赤字時再來做這一件事，這需要一筆錢。所以我們就進行了 第二次優退、優離。美其名是優退優離，但這次優退優離是有名單的。那名單全部是 透過考績，我們那時候覺得考績是當時是最公平的，如果讓主管來選可能會不公平、

人為因素太嚴重了。我們有把考績拉很長的時間來看，而不是只有這幾年的。我們當 時甚至有考慮過資遣，不惜用資遣的方式來辭退員工，不過我們沒有走到這一步，所 以我們會請主管去勸說。後來全部的人都有退，其實那也不算資遣，因為他們都有寫 離職書，算是自願離職的。那次就很多了，430 人左右，那也很奇怪，四百多人減少 之後，我們的營業額、我們的生意就好起來了。（A47-56）

2. 組織架構的調整

組織精簡失敗的可能原因是組織只進行人力的裁減，卻沒有針對組織運作的 流程進行改善及適度的調整，不過 A 公司避掉了這個陷阱。除了藉由兩次精簡 使公司少了約六百位員工的負擔之外，A 公司還進行組織整併，例如將原本負責 蓋印章的課長虛級化，此外，A 公司也會利用電腦來處理公司日常的運作，提升 效率。藉由其他的配套措施而非單裁撤人員，A 公司確實達到了組織精簡的預期 目標：降低人事成本與員工年資並提升運作的效率。

這樣有明顯的成效，例如人事成本的降低，平均年齡、平均年資的下降。另外還有一 個就是，嚇阻的效果，因為我們是一個日式公司，所以他還蠻強調終身雇用，但這就 讓他們覺得，工作可以比較不努力，但經濟是會轉壞的。當時並沒有很快的悲傷起來，

因為一開始就很忙。但是，很多效益就是這樣提升的，因為，因為你沒有足夠的人，

大家就會去想辦法，那想辦法可能你就是透過電腦化、透過流程，並要的流程減去不 必要的事情，還是說你自己多做一些。然後我們開始組織縮編，趁這個人力大幅減少 之際來整併我們的組織、增加他的效率，減少一些公文的往返還是一些溝通。因為不 同的主管需要溝通，如果是同樣的主管就 ok。那當然，是有他的好處在，那你說有沒 有什麼處呢？也是有啦，尤其是一開始，信任吧，尤其是信任。會有一點損失。（A60-69）

我們開始瘦身。員工減少，組織層級也減少，然後，我們開始出現很多的跨部門合作，

用這個迅速找人、迅速解決、迅速歸位的方式，當然，進行這些調整之後，很多的制 度要配合，像績效考核、等等，這些制度都很重要，因為他會互相影響。矩陣式組織 就有這個好處，你可以找最好的專家快速解決問題然後讓他歸位。（A292-295）

（三）小結

綜觀 A 公司的組織精簡，其原因是經濟性的理由，組織營運不善時過高的 人事成本總是會成為開刀的對象，而在精簡的過程中，組織是藉由歷年來的績效 考核做為標準，並沒有考慮到成員人際網絡的相關問題，只考量員工歷年的表 現。而在精簡的同時，也進行了組織流程的改造，使流程合理化，讓組織可以用 更少的人力達成更多的業績。雖然就結果來說組織精簡有達成目標，但也有留下 後遺症，諸如員工間信任的問題，留任者面對相處多年的同事離職時帶來的情感 傷害，組織之後業務量大增而採取外包，但外包人員的高流動率卻造成管理上很 大的困擾，因此，以下擬以社會資本的觀點來看組織精簡的副作用。

三、組織精簡對社會資本的影響

A 公司進行組織精簡之後雖然達成其目標，卻也難免的要處理一些後遺症。

由訪談內容可發現這些後遺症可以分為兩類：留任員工心理上的挫折與不信任感 的產生，與生產部門與外包人員合作的困難。以下就這兩部份分別進行分析。

（一）對信任及人際網絡的影響

1. 對信任的影響

信任是社會資本很重要的一部份，員工因為相信同仁、相信公司，才會願意 主動協助彼此、貢獻資訊與知識。換句話說，如果組織內部不存在信任，員工很 難由所處的人際結構獲取資源。而 A 公司在進行組織精簡時，確實對組織內的 信任產生了不良的影響，甚至使員工不信任組織，只希望達成最低的要求，而不 是積極的貢獻所長。

那你說有沒有什麼壞處呢？也是有啦，尤其是一開始，信任吧，尤其是信任。會有一 點損失。（A68-69）

一定會的阿，一開始的時候一定會被嚇到了，所以，被嚇到的結果是什麼？就是對很 多事情會持保留的態度，比如那會擔心你是下一個，所以你就會少發表點意見，然後，

自我保護一點。（A148-150）

所以，這樣，這個上下關係，上下跟左右我覺得都會受到影響。左右的話就是很多朋 友就這樣突然不見了，上下的話就是你比較保留，還有，你比較不敢講話。（A153-155）

2. 對原本穩定、持久的人際網絡之影響

組織精簡的進行除了對對信任造成不良的影響之外，A 公司是一家歷史悠久 且流動率很低的公司，所以組織成員皆對彼此非常熟悉，換句話說，A 公司原本 擁有非常穩定的人際網絡，而這樣穩定的人際網絡對組織精簡而言有好也有壞。

就壞處而言，穩定的人際網絡意味著同事皆是相處已久的朋友，看著許多長久的

就壞處而言，穩定的人際網絡意味著同事皆是相處已久的朋友，看著許多長久的