第二章 文獻探討
第一節 組織精簡
一、組織精簡的定義
組織精簡最常見的英文字為 Downsizing，除此之外，Rightsizing、Rationalizing 也傳達出同樣的意義。概括而言，組織精簡指的乃是指組織一連串調整內部運作 的活動，而通常會涉及員工的減少。
Cameron（1993）將組織精簡定義為：組織內部的管理階層為了改善效率、
生產力、競爭優勢所採取的一系列的活動，將會影響到勞動力規模與工作流程。
而組織精簡會有以下四種特性：
1.
是積極主動的作為而不是對環境被動的反應。2.
涉及人員的的減少。3.
精簡是為了改善組織的效能與效率，可以是針對組織下滑採取的防禦性 反應，或者是積極的改善組織表現。4.
會改變組織運作流程。除了上述的定義之外，其他國外內學者也針對組織精簡提出其定義與看法：
Cascio（1993）：組織精簡是有計畫的縮減組織內的職位或工作，有可能裁 掉人員、職能、層級、單位。
de Vries & Blazs（1997）：狹義的組織精簡可視為組織為了改善運作效率而 進行人員裁減；廣義的組織精簡可視為為了改善組織的效率與效能、生產力、競 爭力而對組織設計、工作流程、組織文化的整體翻修，這個過程稱為再造
（Reinventing）。而這兩位學者也認為，若以長期的、持續改善的觀點來看組織 精簡將會產生不同的想法。總結這兩位學者對組織精簡的看法，可將組織精簡的 目的分為三個層次：使組織更小à使組織更好à使組織更聰明。
牟素雯（2002）：組織精簡是由管理單位所執行的活動，其目的在簡化組織 規模、降低營運成本及改善作業流程以增進生產力及提昇組織效能，是一種持續 性的改革。
? 合上述研究所言可知道組織精簡涉及的層面極廣，並不是只有裁減人力。
本研究所探討的組織精簡將以人力裁減為主，其他手段為輔，以社會資本的觀點 來探討為何組織無法達到縮減人力的預期效果。
二、組織精簡的目的
由上述幾位學者的探討可以發現組織精簡的目的無非降低成本、增加組織運 作的效率與效能，除此經濟性目的也有學者由體制理論（institutional theory）的 觀點來探討組織精簡的目的。以下就國內外學者關於組織精簡的目的進行探討。
Cascio（1993）認為組織精簡乃是為了達成下列六大目標：
1. 降低管銷成本 2. 減少官僚化程度 3. 加快決策速度
4. 使組織內溝通更為平順 5. 增進創業家精神
6. 增加生產力
Mckinley et al.（1995）則由體制理論來說明組織精簡的目的。這些學者認 為組織精簡不是只著眼於上述的經濟性目標，組織也會因為體制理論的被迫
（constraining）、模仿（cloning）、學習（learning）三大力量而進行組織精簡：
1. 被迫（constraining）：現行趨勢、潮流認為組織應該要越小越好，運作 應該要有效率而不是大而無當，也就是，精瘦實簡（simple form，lean staff）成為公認的法則，組織為了取得正當性所以進行組織精簡。
2. 模仿（cloning）：當組織在現行多變的環境下面臨很大的不確定時，組 織便會參考現行組織運作的主流來修正本身的運作方式，也就是，藉由 模仿他人的作為來突破充滿不確定性的困境。
3. 學習（learning）：組織藉由現行學術網絡或教育機構取得組織精簡的資 訊與知識，並得知其他組織從事組織精簡所獲取的益處，藉此在組織內 實施精簡措施。
劉芳君（2003）認為組織精簡的原因可區分為消極性反應與積極性反應：
（一）：消極反應性：因為需要在短期內建到預期效果，或因模仿他人行為 而沒有對組織本身作出周詳的考量之決策。
1. 模仿其他組織的行為 2. 節省成本 增加財源
（二）：積極正面性：為了追求企業長期競爭力而進行企業體制的調整，或 組織為了追求大而美所進行的大幅變動。
1. 減少不適任員工的存在
2. 提升組織生產力、效率與績效 3. 企業購併 合併
4. 轉換企業核心，進行組織重整
三、組織精簡的類型與策略
（一）組織精簡類型
組織精簡類型的研究有三個比較著名的模式（劉芳君，2003），分別是 Lippitt
& Lippitt 的反應 開發式、Freeman & Cameron 的趨同 轉向模式和 Levin &
Wolohojian 的四大精簡類型。以下就 Freeman & Cameron 的趨同 轉向模式進行 說明。
Freeman & Cameron（1993）提出組織精簡的趨同 轉向模式。該二位學者 認 為 組 織 精 簡 的 目 標 的 不 同 將 會 產 生 不 同 的 精 簡 模 式 ， 分 別 是 趨 同
（convergence）、轉向（reorientation），如表 2-1-1。
1. 趨同（convergence）：藉由調整、修正組織的現有的系統、結構使組織 活動與策略目標達成更高的一致性。換句話說，此時的目標是將事情做 的更好。
2. 轉向（reorientation）：進行較為激烈、影響範圍較廣的精簡，會涉及策 略、權力、結構、控制系統的改變，同時伴隨著一連串同時、突然的不 連續變化。此時的重點在於重新設計組織流程與結構、做不同的事。
表 2-1-1 Freeman & Cameron 的趨同 轉向模式
資料來源：Freeman & Cameron（1993） p18
（二）組織精簡策略
資料來源：Cameron（1994） p197
Cameron（1994）認為勞動力縮減是最快速的方式，但有極高的風險。組織 採取手段降低勞動力時才沒有考慮到員工的能力、貢獻，所以可能因員工的離職 而喪失重要的組織記憶與技能，對此 Cameron 認為這種精簡方式就像把一顆手 榴彈丟進房間內，你無法預期會造成怎樣的後果。而組織採取工作再設計目的為 更合理化的設計工作流程，避免組織以較少的員工從事一樣份量的工作，造成人 員負擔過重。當組織採取系統化的精簡策略時，將會改變組織的文化、態度、員 工的價值觀，並視員工為可以提供有益縮編的意見與創意的重要資產，而不是成 本。
除了將組織精簡分為三大策略之外，Cameron（1994）還認為組織精簡的時 勢可分為深度（實施同一策略的許多手段）與廣度（同時落實多種組織精簡策 略）。而成功的組織精簡通常是考慮到較多類型的組織類型策略，也就是重視組 織精簡策略的多元性。
四、組織精簡的效果與影響
（一）組織精簡的效果
如上所述，組織精簡的目標不外乎降低組織運作的成本、提高組織運作效率 與效能，或者是取得組織存在的正當性。可是組織精簡是否可以達成其經濟性目 標卻是大有疑問的。有的組織實施精簡策略之後非但不能減少運作成本、提升效 率，反而產生了更多的問題，抵銷了組織精簡帶產生效益。
有研究報告指出組織實施精簡之後反而付出高薪僱用原本是公司員工，現為 外界公司顧問的人員，使組織反而付出更高的成本（ Cascio, 1993）。而根據 Wyatt 公司針對一千零五家實施組織精簡的企業所做的調查，只有 46%的公司認為達到 預期的成本縮減目標，不到 1/3 的主管認為精簡後的利潤符合預期（Cascio, 1993；Cameron, 1994 ）。而美國管理協會在 1994 和 1995 年對於實施組織精簡 公司所做的調查中，發現改善生產力與利潤的企業只是少數，甚至 1/3 的公司認 為其生產力下降（Lewin & Johnston, 2000；引自劉芳君，2003）。由這些研究可 以發現組織精簡確實會產生不符預期的反效果，使組織實施後反而運作不良，因 此就有學者深入探討組織精簡帶來的影響，希望可以找出無法達成組織精簡預期 目標的原因。
（二）組織精簡產生的影響
由於組織精簡極有可能產生負面效果而不是達成其預計目標，因此許多學者 開始探討組織精簡產生的後遺症。有的學者著重於倖存者症候群（survivor
syndrome）（Cascio, 1993；de Vries & Blazs, 1997；Mishra & Spreitzer, 1998），
也就是留任員工產生的負面知覺與反應；有的學者則由非正式網絡的理論切入
（Fisher & White, 1997 & 2000；Dougherty & Bowman, 1995；Shah, 2000）。
以下就過去關於組織精簡產生負面影響的相關文獻進行探討。
1. 倖存者症候群
Cameron（1994）針對組織實施精簡實施後產生的 12 個負面特質而提出組 織精簡的黑暗地帶（Dirty Zone）：
1.
集權化：組織決策權力集中於高階管理階層，權力少被分享。2.
短期、危機心態：忽略長期的規劃，著重短期成效。3.
喪失創新能力：不再藉由試誤法學習；對伴隨創新活動的風險與失敗缺 乏容忍力。4.
抗拒改變5.
士氣降低6.
出現政治化利益團體：組織內形成特別的利益團體且更為中心。組織氣 候充斥政治味道。7.
沒有優先次序的進行精簡8.
喪失信任：領導者對於下屬失去信心，成員間的不信任感提高。9.
漸增的衝突10.
受限的溝通：只傳遞好消息；由於畏懼與不信任，使的資訊不再廣泛的 共享。11.
缺乏團隊合作：由於個人主義抬頭與連結的喪失，使的團隊合作更為困 難。12.
領導者缺乏領導力Bhattacharyya & Chatterjee（2005）認為組織進行精簡之後留任的員工極有 可能產生下列幾種負面的反應：
1.
士氣、道德降低2.
生產力先升後降3.
打破心理契約造成的衝擊4.
由於不確定與模糊感上升而造成的壓力5.
害怕失去工作6.
生存者的罪惡感7.
組織承諾降低8.
缺席率上升9.
流動率上升10.
組織忠誠度下降11.
對未來的恐懼、沒有信心、擔心失去工作Mishra & Spreitzer（1998）則以積極行為 消極行為、建設性行為 破壞性 行為作為組織精簡後留任員工行為的分類依據，如圖 2-1-1。
圖 2-1-1：Mishra & Spreitzer（1998）對留任員工行為的分類圖
這四個象限各代表不同類型的員工對組織精簡態度與反應：
象限一：主動擁護者，認為本身有能力解決組織精簡之後面臨的問題，對未 來抱持樂觀、充滿希望的態度，並主動、積極的採取行動。
象限二：忠實追隨者，不認為自己擁有能力與資源處理精簡之後產生的問 題，但也不認為組織精簡會對其造成傷害，所以對組織精簡抱持較 為中立的態度，會依據組織的指示來行動。
象限三：躁動的受傷者，認為組織精簡會對其造成傷害卻無能為力，所以會
象限三：躁動的受傷者，認為組織精簡會對其造成傷害卻無能為力，所以會